第1章正确理解和认识增长（Part.1）

1、什么是增长 1.1 增长的定义

首先，我们要明确，企业的增长是为了满足或是达成企业的终极目标——获取利润（毕竟，不以盈利为目的的企业都是耍流氓），那么利润增长的基础则是用户的增长，而用户的增长则可以拆解为两个层面，一个是用户规模（数量）的增长，一个是单位用户创造价值（质量）或者可以称谓用户成长的增长，是以我们可以提炼出一个简要的公式：

企业增长=利润增长=用户增长=用户规模（数量-开拓）*单位用户创造的价值（质量-深挖）

1.2 增长的7个战略要素
1.2.1 供给驱动
在市场空白期，只要企业有了能够真正满足用户需求的供给产品或服务，就能够快速释放市场，拉动用户增长，正所谓“工科呆三年，母猪赛貂蝉”就是这个道理。而这个时候，企业需要做的是快速提升核心供给能力，不断满足用户的核心需求，快速占领市场，构筑第一道数量上的壁垒。
而在供不应求的市场环境下，用户的基本需求已经有了保障，那么就需要进一步挖掘用户的细分需求，进而拓宽产品线的宽度和深度去覆盖更多的用户，从细分领域开辟新的空白市场。
这也应该也是企业在基于一点（核心）起步后，都在致力于品牌生态的构建，一方面通过不断满足细分需求拉动用户增长，另一方面也可以形成一种品牌的集群效应，进而构建品牌的“垄断性”。

1.2.2 用户驱动

用户的增长并不只是单纯的数量层面的增长，用户从流量入口进入到产品只是一个开始，如何让用户成长（提高留存、复购、消费频次、客单价以及延长生命周期）、如何避免用户流失则更为重要。
如果用户不成长，那么企业无法创造利润，无法形成真正的增长，数量大也只是虚假的繁荣；
如果流失大于流入，那么产品则走在一条消失的道路上（不是漏斗，而是漏洞）。

1.2.3 产品驱动
技术的突破创新降低用户的准入门槛，提高市场的渗透率，是从基数上提高，当技术可以解决的问题越多，覆盖的实际场景越多，则用户的实际需求被满足的越精细，从而带动了用户的大量增长，其实这里和供给驱动可以联合起来看，技术的创新其实也就是相当于打开了一个新的空白市场，释放了需求，拉动了增长。
营销工具的发展创新提高了产品与用户之间的联动性，从转化率上提高。

1.2.4 渠道驱动
随着现在流量渠道体系的复杂化，用户的接触行为也发生了巨大变化，那么对于产品和流量渠道的分析、匹配和评估也需要更加细致，在选择上可以通过试错和效果评估挑选最优质的渠道，同时，在维护上也要熟悉渠道的调性、规则和玩法，才能进而获取最大化的收益。

1.2.5 活动驱动
这是一个眼球经济、节日经济大行其道，并且注意力稀缺的时代，想要获取更多的关注则需要造势而行，而活动正是一个造势、蓄势，进而携势而下的动作，通过活动抓取大量用户的注意力，占领用户心智，即可以完成业绩的大幅攀升，也可以同时打开企业的品牌建设，因此要力争“逢节必过”，并且在活动期间加大渠道投入，可以更好地促进获客效果与效率，提升品牌曝光。
但是通过活动驱动用户增长时，首要保证产品对用户有足够的留存能力，能够在非活动期间也促成用户的成长、复购，否则企业就会沦为“逢节被薅羊毛”，造成大量的无效增长。

1.2.6 数据驱动
数据驱动应该是企业内部的核心驱动力，也是增长黑客的核心基础，通过量化指标的分析，查找增长过程中的瓶颈所在，并提出假设，做出验证，迈过瓶颈。
如果没有数据的支撑，那么在日常工作中或是在产品的迭代设计上只能凭借主观臆测，也无从对结果进行评测。我们常说“摸着石头过河”，那么，“石头”应该就是数据分析对工作方向的指导，凭借数据的结果我们调整产品方面、调整运营策略，才能确保在河水里趟出一条道路，如果没有数据支撑的“石头”，淹死在河水里就是迟早的事儿。
数据驱动的3个要素“发现问题、分析问题、回顾问题”，而这3个要素也应该是建立在对业务逻辑的深度理解和数据解构——也即建立和完善增长指标和体系，有了指标和体系才能够有的放矢的开展数据驱动。
建立和完善增长指标和体系大概包含以下4个方面：
1.建立核心战略指标，并围绕这个核心指标拆分次级数据体系与搭配资源。核心指标应当是从企业的顶层盈利模式或是在当前的核心战略目标中拆解而来，是其（顶层盈利模式/核心战略目标）最直观的体现。并且这个核心战略指标是跟随企业的不同阶段而发生改变的。
2.建立用户端的数据体系，这里包含两个层面：渠道的数据分析+用户成长的数据分析。
3.建立供给端数据体系，主要是对其上线效率和质量进行评估。
4.建立产品数据体系，这里包含两个维度：
维度1：以核心购买流程转化为线索的数据指标建设，应该也就是产品本身的核心业务逻辑漏斗；
维度2：以用户成长为线索的产品数据指标建设，包含确定用户从获取到留存的关键指标+不同成长阶段用户的行为路径两个层面。而所谓“用户从获取到留存的关键指标”指的应该就是衡量有效用户的数据指标，它可以是“ x 人在过去一周做了3次搜索”，“ y 人在过去的一个月访问了9次网站”，“ z 人在过去90天内至少购买过一次”。但无论如何，它都应该是一个表明用户正在按照你的期望使用产品，并且是充分的使用，足以让你相信他们会回来使用它更多次的信号（引用自Josh Elman的部分博文）。

1.2.7 品牌驱动
品牌驱动解决的是信任背书的问题，是通过占领用户心智而弱化其他因素的效果提升转化，降低成本。
活动驱动也是通过抓眼球、占领心智的方式展开推进，因此，活动或者说优秀的活动也是品牌建设的一大部分。

2、增长的3大误区

我们经常说只有“在对的时间、对的地点，遇见对的人”才是真的善缘，否则，可能就是孽缘了。在用户增长里也是一样：
在“对的时间”——也即产品真的和市场契合、和渠道契合后，再集中力量和资源去投入和爆发；
在“对的地点”——这个地点可以看做是正确的核心指标，只有明确踩准核心指标才能避免陷入虚荣指标的陷阱；
遇见“对的人”——也即有效用户，只有有效用户的不断增长、成长，才能成就一个健康的产品。

3、影响增长的4大关键因素

企业在早期选择目标市场的时候要明确市场空间的大小（决定了企业发展的天花板），明确目标市场的位置（决定了企业的整体增长策略：目标用户、商业模式、渠道、产品方案、活动、数据指标、品牌理念等）；
企业在高速增长阶段，分析竞争对手时，一定要把潜在市场定义在一个恒定的、相对稳定的市场上，而不要定义在高速变动的市场上。
恒定的、相对稳定的市场，个人理解应该是更加宏观的市场，相对的，高速变动的市场应该是相对细分的市场，比如说针对于打车类产品，“出行”这个整体的市场是相对恒定稳定的，而其中细分的如“专车”则可能属于高速变动的市场。
企业要保持持续增长，则要么市场空间足够大，要么具备可横向拓展的能力。
决定增长瓶颈的“看不见的漏斗”可以从两个方面来开展（建立于对行业深度理解的基础上）：
1.技术创新（优化供给：降低门槛提高转化+创造新供给：开拓新的空白市场）
2.用户分类：洞察用户细分需求，有效提供产品供给（应该也算是细分空白市场的一种吧）。
企业从战略层面定义市场的时候要向上（更宏观），从战术层面拉动增长的时候要向下（更细分）
增量市场：市场渗透率处于较低水平，此时提高供给水平（数量方面）可有效反向拉动需求用户的增长，此时的市场竞争就在于供给能力的竞争，企业应在这一阶段尽可能提高供给能力，就像共享单车在初期就是比拼谁铺车多、铺车快。
存量市场：市场渗透率较高，竞争激烈，此时企业要从各方面优化供给，找寻与竞争对手的差异化，并放大差异化；同时在减少自身流失的情况下转化竞争对手的用户。