创业公司如何做到迅速增长：从传统营销到增长黑客

在互联网行业的某一领域中，由于跟风盛，在百家争鸣下，许多新创企业为了抢占行业巿场份额的龙头地位，烧钱毫不手软。例如2012年滴滴打车成立不久后，旋即与「快的打车」展开红包大战，投资人数十亿的资本的真金白银补贴出租车司机和乘客，司机和乘客拿补贴拿到手软，迅速积累了大量用户，让用户通过手机应用打车(叫车服务)成为一种「新时尚」。滴滴背后的腾讯依靠打车软件，让微信支付抢占移动支付的入口，是其木马屠城之计谋；而阿里自然不甘支付宝的市场份额拱手让人，对快的也是投入巨额的营销费用。但是这种烧钱的速度与金额，若不是资金雄厚，是一般新创公司所不能承受的。

但无论如何，增长，对于初创公司始终是个至关重要的问题。

[title]增长：从传统4P 出发到安全上垒( SAVE)[/title]

传统营销以4P为营销组合的核心：

1. 产品（Product）：注重产品的开发，要求产品有独特的卖点(成本、功能、质量)。
2. 价格 (Price)：企业根据不同的市场定位，顾客群体而制定不同的价格策略，产品的定价依据产品的功能、质量、市场竞争力度、及品牌等因子来决定。
3. 分销 (Place)：企业决定其销售的渠道，而或直销或是经由经销商来贩卖。
4. 促销(Promotion)：企业经由销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如广告、打折、买一送一、折价卷等等）促进销售的成长。

有专家学者提倡以SAVE(Solution, Access, Value, and Educate)来取代4个Ps，足供新创事业参考：

1. 专注于解决方案(Solution)而不是产品：根据满足顾客的需求来定义产品，而不是根据产品的特征，功能或技术优势来定义产品。iPod 发布会时乔布斯与其说iPod有5GB的容量，他直接用顾客关心而且听得懂的话术告诉大家：「你可以存一千首歌放入你的口袋中。」
2. 专注于方便取用(Access)而不是分销地点：开发一个整合不同渠道，考虑客户的整个购买过程中一步一步之所需为何，而不是强调个人购买地点和渠道。NetFlix的电影串流、Spotify的音乐串流、乃至Rent The Runway的高档服饰租赁都是以方便取用的服务取代产品、取代拥有。
3. 价值(Value)而不是价格：说明产品或服务与价格相关的好处，而不是强调价格与生产成本，利润率或竞争者价格之间的关系。我们在商业模式九宫格中的价值主张，与此看法相互呼应。
4. 重视教育(Education)客户而不是硬性促销：在采购过程中的每个阶段提供与客户特定需求相关的信息(在该阶段），而不是依赖漫天盖地的靠广告、公关、个人销售来引客上门。

苹果商店(Apple Store)都设在购物中心和主要街道上，因为这能带来人流。一个好的公司必须内外兼顾，店面设计、营销的所有事情和产品包装必须表达产品的价值和重要性。苹果商店代表苹果公司这个品牌，店内员工并不专注于销售产品，而是专注于建立与客户关系并试图让人们的生活更美好。苹果零售店的成功来自于其价值已超越了销售商品的功能。

苹果商店店面设计之初是围绕苹果每个主要产品线而安排，但在最后关头改为以人们可能想要做的事情来组织其产品组合，以展示苹果能提供解决方案。

[title]增长：关键指标[/title]

新创公司一开始很难收支两平，更难有盈利，所以除了得注意现金流外，企业将希望寄托于用户数的成长上。有了一定的经济规模后，单位成本可以降低，再加上商业模式的创新和营收方式的多元化，才有转亏为盈的希望。下面是新创公司，尤其是互联网公司，应留心的一些关键指标：

1. 日活数：（DAU：Daily Active Users单日活跃使用者数量）：一天之内有用过此产品的人数，反应产品短期用户的活跃程度。
2. 月活数：（MAU：Monthly Active Users单月活跃使用者数量）：三十天内使用过此产品的人数，MAU反应产品长期用户的活跃程度。
3. 日活占月活比（DAU/MAU）：日活和月活的比值高，代表一个月有使用产品的用户中，每天都使用产品的用户比例高，即使用频率高、参与感较深，同时也说明用户粘着度（stickiness）较强。另一方面也代表了用户流失率低，留存率高。日活和月活的比值变高，月活减少显著。说明用户的流失变得严重，一部分有刚需的用户保留下来了，但是对于没有刚需的用户我们却留不住，这种情况下我们加强产品核心功能，满足非刚需用户的需求[1]。
4. 转换率（Conversion Rate）：以网站而言，若有平均100个人到访此网站，而只有5个人购买了东西，其转换率为5％。转换率高则相对的顾客取得成本会较低。
5. 用户留失率（Churn Rate）：如果一家公司的用户数量从1,000减少到950，那么它流失的客户数量为50，用户流失率即为50/1000*100%=5%。在此公式中客户留失率把每位流失用户的价值同等看待，故又称为绝对用户留失率。用户留失率低，代表用户留存率（Retention Rate）高，企业相对的营运成本就较低。
6. 成长率（Growth Rate）：以网站或移动应用而言，除了看用户人数，用户人数的成长率是投资人必看的指标。
7. 顾客取得成本（CAC: Customer Acquisition Cost）：吸引一个客户上门注册或购物的成本，在竞争激烈的行业顾客取得成本，只会愈来愈高。若以一元买关键词的点击率，100人点击只有一人成为客户，则顾客取得成本 (CAC) 是100元。
8. 顾客终生价值（CLTV: Customer LifeTime Value，又称为LTV：LifeTime Value）：顾客终生价值指的是客户在用你的产品或服务的期间，所有净利润的折现价值。若顾客取得成本高于顾客终生价值则花钱吸引顾客，是来一个赔一个。顾客终生价值/顾客取得成本比(CLTV/CAC)，一般而言若其比例大于3，才算合理，别忘了留住顾客也是需要成本的。

下面表格中所列的关键绩效指针(KPI)数据是根据音乐串流网站Spotify在2018年在美国要上市的招股说明书(Form F-1)整理而得，藉此可观摹新创公司如何运用这些关键绩效指标来招引投资人。

Spotify的关键指标

＊ARPU（Average Revenue Per User）是从每位用户得到平均收入

David McClure从使用者的生命周期的角度，提出了一组称为AARRR海盗指标[3]。这是新创公司在成长期时，应专注的五个指标，其定义如下，可供新创事业在衡量营销绩效之参考：

1. Acquisition（吸引使用者来访）：是指如何吸引使用者从各式各样的渠道找到你，透过其导流而来访。导流的成本愈来愈高，新创事业得出奇致胜，以最少的钱，达到最好的效果。
2. Activation（成为有效的客户）：使用者在初次到访后，使用了我们所提供的一些主要功能，例如注册、购物、留言、下载文章。这给他们留下很好的第一印象，成为有效的客户，而不是看了几个网页就离开了。
3. Retention（留住用户）：用户再次回来造访、使用，成为回头客，不再来访的就是流失的用户。流失率低，
4. Revenue（营收）：有的用户是免费的，则收入来源多是靠广告。用户决定付费购买我们的产品或服务，是另一种营收的来源。
5. Referral（用户积极推荐他人）：用户喜欢我们提供的产品或服务，而且积极地推荐其他人使用。这种口碑营销不但是免费的，而且效果奇佳。

网站导流有许多方式，包括搜索引擎优化法(SEO：Search Engine Optimization) 、公关、宣传活动、在线和传统广告等。SEO是网站藉由优化其内容等技巧而成为搜索引擎判断某些搜索关键词后，提高其网站在搜寻结果网站的排序名次的方式，如此导流来的客户是免费的。

Spotify的音乐串流服务用了「免费增值商业模式」( Freemium=Free + Premium)，此种模式是先提供你免费的服务，此时可以用广告收入来支持营运所需的经费，免费又好用，必能获得口碑传播有效地获得大量用户。然后向你的用户提供收费的增值服务。Spotify用户可以付十美元左右的月费，就可以享受不少增值服务：听没有广告打扰的音乐、下载音乐、跳过选曲、听到新发布歌曲等。

Spotify于2017年收入中，36.74亿欧元是用户付费订阅的收入，4.16亿欧元是广告收入。用户人数达1亿6仟3百万人，其中付费用户人数为7千1百万，免费用户人数达9千2百万。虽然支持一个免费用户所费不眦，是目前广告收入所无法弥补的，然而Spotify将免费的服务，视为将其用户导流至付费服务的主要策略，此可谓是「先以欲钩牵，后令入彀中」。

衡量用户积极推荐他人的程度可使用净推荐者值（NPS®：Net Promoter Score )[6]，用下列问题在问卷访谈中让用户评估他对贵公司的观感。NPS 分数就是是企业和品牌的「推荐型」客户所占的净百分比，如下表所示。

新创团队在选定关键绩效指标时一定要与其发展之阶段契合，不可没有指标，但这些指标也不可过于繁琐以至失焦，聚焦关键绩效是集中资源，达成目标的不二法门。

KPI关键绩效指标下的总结：

其一

不去衡量，无法管理；

一旦衡量，必生流弊；

欲除流弊，增补法令；

法令林立，抹杀创意。

其二

指标过繁，管理失焦。

化繁为简，集中精力。

创业之初，成长是尚。

服务至上，口碑远传。

[title]增长：创造增长中的拉动力[/title]

新创公司一旦有产品问市，就得找到拉动力(Traction)，然后用数据和实例证明产品已受到市场的认可，是大家公认早期创新公司最关键的任务和最能说服投资人的因素。找到产品与市场的契合是建立拉动力的第一步，增加产品被市场接受的程度，拿出用户数、付费用户数、营业额、每周或每月订单总金额等数据是产品够给力的明证。拉动力证明你设计出来的产品越来越受到市场的欢迎，而新创公司也因此越来越有价值。一个早期创业企业，要以找到拉动力为其努力的目标。

营业额成长是拉动力的指标之一，但是如果营业额的快速地成长，是靠砸大钱做广告或补贴用户而得来的，则这个拉动力是「人为」的。用户回购率和净推荐值（NPS: Net Promoter Score）有显著的成长，才能判断这个拉动力是否可持续下去。

从拉动力来看说服力的强度排列，下列指标可供参考：

1. 盈利能力
2. 收入
3. 活跃用户数
4. 注册用户数
5. 接触的客户数
6. 合作伙伴/客户的数目
7. 网站访客流量

[title]增长：增长黑客赋能用户增长[/title]

增长黑客(Growth Hacker)的目标是在新创公司早期发布产品阶段时，快速增长顾客的人数，增长黑客的作为侧重于降低每个顾客取得成本（CAC），这对于初创公司而言至关重要。新创公司一旦找到了产品市场契合之后，就进入了创造客户的阶段，此时的重点是在快速地让公司的客户人数成长。创业公司所有的其他事情的发展都由成长中来，将「成长」视为这一阶段的命脉都不为过。

一家月收入1000美元的公司，若每周增长1％的公司将在4年后每月有7900美元的收入，这比一位优秀的程序员在硅谷的平均工资还低。一家以每周5％的速度增长的创业公司，将在4年内每月创造2500万美元的收入。我们千万不可小看这5％的周成长率，一年下来就有12.6倍的爆发性成长(参见下表)。

当用户透过你产品分享讯息时，如果同时能够发挥邀请朋友的功能，那么也有助于网络效应(network effect)的效果。早期的 Hotmail, Facebook、LinkedIn 都在电子邮件( email) 邀请上下了很多功夫，而 Dropbox 奖励介绍朋友成为使用者的客户，给他们增加免费使用的云端储存空间，也是非常值得学习的策略。

1996年Hotmail在上市之初，成长非常缓慢，只有二万人，后来他们在每个现有用户发送邮件的末尾添加了一句自我推销的小广告语「到Hotmail.com获取免费电子邮件」，并附有到他们网站的链接。他们基本上运用他们的产品将其用户变成了免费帮Hotmail做广告的生力军。如此小小改变的六个月内，他们有超过一百万用户。1997年底，18个月后卖给微软时已有1,500万用户。当时互联网的总人数也只有7,000万。30个月后，他们有了3,000万的用户。

Airbnb网站在早期会半自动地将房东的租赁讯息转发到Craigslist的短期分租类别中，是黑客成长的另一典型范例。U-Haul当年以鲜明橘色的印有公司名字和电话的拖车在路上跑，也是让客户在用其租来产品时，帮他做免费广告的好主意。

Facebook于2012年花费10亿美元购买照片分享应用Instagram，在收购时，Instagram已有3000万用户，而收入为零。当时公司成立仅15个月，其新用户成长惊人，是被高价并购的主因。26岁的首席执行官Kevin Systrom估计净赚4亿美元。持有10％股份的联合创始人麦克克里格将赚取约1亿美元。该公司的其他13名员工将分享另外10％的股份，相当于1亿美元[4]。

Instagram 分享的功能可把照片转发到使用者其他社群网站的账号(如上图所示)，一则方便用户分享其照片，一方便则是借机会自我宣传，这是其用户人数能够快速成长的主因。

[title]结语[/title]

新创公司，尤其是互联网的企业，其最重要的指标是成长(growth)，这意谓企业的获利不重要，但没有成长的公司只是会下金蛋的鹅，有利可图，却难以做大，而可大可久是新创企业的共同目标。因此新创公司要用最快的速度提高特定市占率，然后藉用忠诚顾客的口碑推荐，进一步扩大市占率，乃至达到近乎独占的地位，然后再谈获利。

我们可以藉由上图所示的数字营销漏斗（marketing funnel），来思索新创事业应如何运用营销策略，从左至右一步一步地引客上门、留客回笼、促客多买(GKG: Get, Keep, Grow)。首先消费者可能是透过网页中的广告或是关键词搜寻来找自己想购买的商品，然后透过社群媒体比价、消费者评论来锁定不同的网站或平台，但最后可能会在实体店面或是在线购买，然后购物经验和客服好坏会再决定客人是否回流，若客户能主动广为宣传，形成免费的口碑营销，则又是免费引客上门好方法，而在产品中建立自我推销的功能是黑客成长的利器。

文：陈明德/电子商务创新创业案例（ruc-ec-cases）

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