高鹏：企业在数字化下的市场营销挑战

大家下午好，我是高鹏。

2015年我们创立了Convertlab，专注于企业提供专业、便捷、智能的一体化营销解决方案。一开始我们在这个市场里面感觉非常孤独，因为2015年7月份我刚刚出来融资的时候，我跟投资人讲什么叫做营销技术、营销云，感觉对方听不懂。今天可以看到SocialBeta搭了这么好的一个平台，可以有机会看到这么多同行，我感觉还挺兴奋。

所以今天我想就介绍一下，在过去的两年半里面，我们和一些信任我们的大客户在一起，怎么样在中国这个很有趣、非常特殊的一个市场上面摸索所谓数据驱动增长的一些实践和一些观点。

我想有一件事情，大家应该是不会有任何争议的。站在2018年1月份这个时间节点上，我相信有一点大家已经是可以完全达成一致，也就是说数字化时代，一定是一个必然的趋势，而且已经发生了。

我就打一个比方，去年9月份的时候，我们自己办了一个营销技术峰会。我们还把Scott Brinker从美国请了过来。当天因为人太多，所以我把我的背包给丢了，里边有所有的东西，包括我的钱包。因为当时事情特别多，包丢掉了之后，我没有办法立即去重新办这些信用卡，身份证，我就靠手机活了两个星期没有任何问题。

其实最难解决的问题倒不是吃饭。最难解决的问题是停车的问题！停在门口小区里边，大爷问我要钱，我没有现金，我说大爷我给你发红包，他们都接受。但你如果再想一想今天的美国，我们的美国人民还在非常可怜地用支票。所以你就知道其实数字时代其实在中国这片土地已经到来了。而且中国在某种角度上来讲，可能是全球数字化程度，消费者数字化程度最高的。

文学作品一般来讲都会走在现实的前面，所以大家如果回忆一下描述这种大家一旦进入到一个充分数字化的这个时代之后的作品，应该有很多吧，其实就我个人而言，我就一下子可以想到至少十部电影。

但是大家都已经在讨论，真正数字化这个社会会发生什么变化。我想我们没有这样的动机来站在一个全社会的角度来探索这个数字化时代给我们带来的影响。我们来着重看看对企业的影响。

有一件很有趣的事情是增长，在对于企业的一个重要性方面，已经压过了品牌。这个报表基本上是2017年Gartner做的一个Survey，大概调研了300多位CEO。最后得出来的结论是说增长是超过58%的人共同认为是排名最高的企业的需求。

然后我们再看一个很有趣的现象，大概是在去年3月24号左右吧。可口可乐换届，换了新的CEO，同时又任命了一个CGO，这个新闻大家今天可以到百度和Google上去查一下，你会发现这个传播的量，中美之间比较是不成比例，在国内的这个传播的量其实超过美国的传播的量。

我们可以把这个事情剖开来看看，为什么？首先第一点，在美国所谓的CGO这个支撑，绝对不是可口可乐发明的。在可口可乐之前，已经大概有七家到八家的快消品公司，已经任命了CGO，所以这个新闻性就没有那么强。

第二点，其实对于今天的所有的快消品牌，有些企业的全年销售业绩已经连续多年下滑，基本上是这么一个走向。在这种情况下面的话，当你跟投资人再去谈品牌的故事的时候，你觉得还会有人信吗？

而且另外一方面，今天传播的逻辑也完全变化了。之前90年代的时候我们还可以靠投标王。今天还会有小朋友们，90后的小朋友们，真的那么乖乖地呆在电视机前定定心心地看完新闻联播，再去看几分钟的那个标王的广告，不会有这样的事情。

今天出现在你微信朋友圈里面的那些文章，如果标题不合你的意的话，一秒钟之内就再也不会打开了。所以在这种情况下面，应该用哪种方式继续增长？更加上是在国内，其实说实在的，我们的渠道其实正在挖掉品牌这边的奶油。

比如说对于海尔电视，有多少人知道海尔电视的第二大股东是谁，是阿里巴巴。但是即使海尔电视的二股东是阿里巴巴，但是它（海尔电视)在天猫这个平台电商上，它每个月的成交额是一定死守住一个数字——两个亿，绝对不希望超过两个亿的成交额。

原因是因为它在这个两个亿的这个成交额里边所带来的亏损，它认为还在它的止损线之内。它就认为天猫就是它的品牌展示。这点钱就是广告费。

所以零零总总这些东西叠加起来带来的一个效应，就是说大家会苦思冥想，会真的非常焦虑，会开始考虑问题，新的增长应该从什么地方开始做起。我们非常严肃地相信一件事情——数据可以带来成功。而且我们在过去的两年半里面通过各种各样的实践，试图证明这个道理。

讲到这个，可能大家觉得还有点抽象。数据为什么可以给我带来增长？我就打一下很简单的比方。比如说连锁零售行业，比如说我们就以商超为例，大润发，家乐福，之前它是怎么样引流的？它是怎么样制造体验的？引流的手段就是DM。消费者体验就是店铺装修，推头、导购流程。

今天的引流的DM已经无效了。但我们有信息流广告，而且从某种角度上讲，它成本差不多。之前的DM如果撇开物料层，它投递费用就递到一户人家邮箱里面的费用平均下来应该是一毛钱到一毛二。但今天的信息流广告差不多也就是在这个范围之内。所以触达的手段已经发生变化了，体验的手段也发生变化。所以在这种情况下，数据其实已经替代掉之前传统的一些营销手段，这是第一点。

第二点，数据本身就是个宝藏，大家可能还不是特别了解数据里面可以玩出什么样花样，我就举几个例子。

第一个，你可以基于关联规则来做推荐。这种所谓购物篮分析，这种大家耳熟能详的东西，有几家企业真的在做？你品类一旦超过五个，购物篮分析真的就变的很有意义。

第二个，你基于所谓回归模型的预测做过没有？下一次购物时间、消费者的价值，你有没有衡量过？

第三个，你的消费者有没有个性化？有没有自动标签？甚至再往下，你有没有基于这些标签制定相应的交易策略？我可以继续打比方一直打下去。

但这些策略中的每一项一定都是有回报的。这里边唯一的问题是说你为了这个回报所投入的，跟你最后从这个套路里面收获的ROI是不是成立？这里边例子有很多很多，所以我就不再继续介绍下去了。

我们相信一点数据确确实实可以给绝大部分的企业带来增长。同时的话，这一点也在被各种各样的调研，也在被各种各样海外咨询机构所证实。比如说第一，美国在Martech的这个领域里面，基本上已经只能用火爆来形容，这个5381家Martech企业数量可能还要再做一些修正，其中85%以上的这个企业都跟触点的爆炸有关。

比如说有社交媒体，比如说有IOT，比如说我们有各种各样的新的媒体形态出现，比如国内刚刚露出端倪的MCN、PGC。

所以每一种新出现的触点，其实都会带来大量的新的Martech。但是你也会看到说在这里面慢慢沉淀出了一些平台类的公司，这里面真的是作为企业一方的，比如市场部门，或者用户运营部门的ERP的角色的这种厂商，大概80家左右。基本上这里面的数量在进一步减少，因为发生了融合和整合。

另外还有一些调查数据。这个数字在我看来，如果说在美国，我们认为市场部门的预算作为一个整体，中间有22%的预算是花到营销技术这一端上去的话，我认为今天中国这个刚刚起步，但起来的很快。

特别是我们观察到的，比如说具备执行能力的全球品牌在中国的执行团队，或者说在区域已经占据了第一名或者第二名，然后希望能够覆盖到全国去的区域品牌，在这方面的投入，非常大，也非常接近的。所以这种变化已经在发生。

我们再看一下，其实站在一个更大的一个范围上来讲，一个企业的数字化转型，如果我们撇开内部协同、员工等等这些东西之外，我们来观察这个企业的经营的三个基本面，无非就是生产。你首先得有服务或者产品，你得用自己的产品。所以第一个环节就是生产。

第二个环节就是交易。你不管之前是用这种大客户销售的方式，最后的交易数据全都沉淀到CRM里边，还是一个连锁零售的形态。

这里面有大量的POS机，交易信息会放到POS系统，或者说在这里边，可能平台电商对你来讲更重要，京东天猫这里边的成交的信息对你衡量重要。不管是哪一种形式，这种交易端也就是营销的一个这种。交易端其实是有大量的数字化形式的。

第三点的话，就是营销。我个人认为美国的企在这一方面业是远远走在中国的企业的前面。

其实我们也可以在这方面中进行一个比较，美国的企业跟中国的差别是什么，第一美国的品牌的发展历史回避中国的发展历史会长很多。美国，比如说牛奶可能就是三家，服装主要的服装可能加在一起也是5个左右，鞋加在一起也是五个左右，这些品牌发展到今天已经经历了一两百年的风风雨雨。

当你有一个孕期妈妈在家里面的时候，你真的会看到有这样的各种各样的卡券推送到你家的邮箱里面。这些事不是渠道去做的，是品牌做的。所以美国的品牌发展历史、积累的厚度，是跟中国完全不一样的对中国的品牌发展是很有借鉴意义的。

国内反过头来正好是倒过来的，在过去这么多年里面，我们最引以为豪的是中国制造。今天的某传统电视制造业巨头A都已经放弃下游了，它把它主要的资金、利润全都来自企业B。企业B是做什么的？是做LED屏的。某传统电视制造业巨头A的下游这块基本上已经放弃抵抗了。所以从这种角度上来讲的话，渠道为王的策略在中国是非常血淋淋的事实，品牌其实并没有成长起来。所以这是第一个重大的差别。

第二个差别是人。今天国内，我们碰到大量的客户，都说这个概念很好，但完了之后我能不能干点这个事情，我们当时傻眼了，确实很难。数据玩过吗？营销真正是干什么的，懂吗？这些问题都没有答案。所以我们今天面对的还有个人的差别。

其实真的你要看这里边，在美国这边真的就百分之百的有信心吗？我看未必。真正开始实行这种所谓数字化的转型，你会发现大家碰到的困难，会遭受的这种挫折其实都差不多。但是至少对方对这个整个体系是有概念的，是有认知的，是愿意去尝试的。但在国内可能我们观察到绝大部分的企业都是在观望和怀疑。

所以我们有一个观点，在所有的这个三个数字化转型的基本面里边，其实营销端有可能是最重要但恰恰是现在最最忽视的一个数字化转型的领域。我刚才一开始就提到，我们之前一直觉得很孤单，今天看到这个会确实蛮兴奋的。

我可以再继续来讲一下，为什么我们会有这样的挫败感，因为比如从去年开始起，大家都会观察到有一个数字化的一个巨大的投入是投到工业上去的，工业4.0。

去年SAP的业绩非常好，原因是因为西门子也好，IBM也好，Oracle都比不上SAP在制造中的数字化能力。这些企业基本上积累了有六七十年的历史。所以，SAP借着中国在推工业互联网、工业数字化这股浪潮，去年业绩当好。

但是我们面对的很多企业，比如说服装领域里面的企业，你会发觉他们会感兴趣，去做柔性制造，但是用户数据从来没有挖掘，这是一件很悲哀的事情。事实上你只有从首先跟用户打交道这个环节去完成数字化，接下来的事情才会变得更有意义。这是第一个观点。

然后讲到数据驱动的营销，我们站在品牌的角度来观察这个问题。之前我们已经讲过了，国内是渠道为王的这么一个生态。所以不管如果你是连锁零售，可能有大量的加盟，还是品牌商，可能完全没有自己对用户的直接触达。

但是面对今天的这么一个格局的话，唯一的选择，我们用一句话来讲，叫直连客户，必须要直连客户。否则在这里，你可能就慢慢失去对这个市场的控制，也会失去对这个市场的洞察。里面产品应该怎么样制造都可能说不清楚。而且更不要讲说来自于互联网的这种降维打击。

我们已经可以在很多领域，比如说在纸尿布，比如说在酸奶，在很多很多这种领域里面可以观察到，这种所谓C2B的打法，也就是说这些新出现的品牌，它根本不去做制造，先圈用户。

比如说我们知道的酸奶行业里面这种新生力量，先圈了80万粉，然后接着下来我再去用OEM的方式，找一家厂商帮我把这个产品制造出来，而且过程中间迅速迭代，SKU发生变化对我来讲没有任何负担，因为这都是别人承担的。

所以今天的品牌在这里边唯一的选择就是要直连客户。而且一般直连客户之后，我们带来的变化是什么？广告我们还是要做。因为营销里面永远分两个基本面，第一个基本面就叫传播，第二个基本面就是运营。

传播里面的基本逻辑是什么？争夺大家在座各位非常非常有限的注意力。你的时间就这么多，你一天可以用来接受外部跟你不相干的信息时间就那么多。你要想争夺这部分非常有限的时间的话，要不就是非常牛X的这种媒体。

比如说地铁广告，如果在上海徐家汇，那边的地铁里面灯箱广告，如果是我来负责他们的销售，可能第一个Q就把全年业绩全都销售掉了。因为它的这个位置特别稀缺，争夺的就是你的有限注意力。

要不就是特别厉害的创意。但是创意也是很稀缺的，我们就拿红酒做例子。你如果没有品过那么多酒，去过那么多国家看过那么多书，比如说《丘吉尔是怎样喜欢香槟的》，你写的出那种文案吗？所以在这里面这两部分的资源都是非常稀缺，传播在里面，本质是争夺非常稀缺的注意力的资源。付费广告一定还会继续存在下去。

第二部分的话就是运营。这部分事情其实是企业在这里面真正是可以立足自己的这个能力，在直连客户的过程中间可以不断去提升的地方。接下来一旦做到直连客户之后，会产生很多很多有趣的变化，你的产品会变成一种服务，产品会变成一种媒体。最简单的方式，有可能今天大家也比较熟悉的是一物一码，每个产品上面贴一个二维码，唯一的二维码，那这里面就已经打开了一扇窗口。

快销品牌之前要通过大量的市场调查公司去了解零售的这些数据。其实说实话，用这种方式就对冲掉了很多这样的需求，会有一系列变化。所以如果要做到这些直连客户也好，用户运营也好，那么我们的观点其实就在右边，也就是一个从洞察到体验到执行这么一个环节。

洞察是指什么？我们已经数字化了消费者的行为。那么我能不能再给你找到规律？比如说刚才提到的关联也好，预测也好，标签化也好，甚至优化也好。我们去洞察。

接下来就是体验这一块，就好比我们今天的电商正在大幅度地替代掉原本线下的零售领域，我能不能用数字化的手段，不再用人去跟用户直接发生交互。最后的话一定会有一个执行的策略。最简单的例子就是A/B测试。我们不是上帝对不对？我们没有办法预判今天白色的背景好，还是红色背景的好。我们不知道这个消费者究竟会怎么样子响应我们不同的创意。很简单的方式就是做A/B测试。

那么这个执行就是说和什么样的人讲什么样的话，应该几点讲。讲完之后，应该怎么样做进一步的交互这样具体的执行策略。一旦形成这个闭环之后，企业就会拥有几样东西，第一，极大的数据积累。第二，优化原本的这个数据就是营销执行的这个闭环。第三，在这里边的话，其实可以拿到用户洞察。这个消费者洞察，不仅仅是用在营销端交易额，还甚至可以用到生产一方，指导我们产品的制造和迭代。

Martech的这个理论框架，很多地方都有提到，但是我们想强调一点，Martech是一个体系工程，这里面会涉及到传播，会涉及到体验，会涉及到交易，会涉及到数据，甚至会涉及到企业里面组织结构，会涉及到企业里面最重要的那几个人的认知，最后才是个技术平台。

当我们面对这个所谓的体系结构的时候，往往就会碰到一个非常尴尬的问题。就我们发现其实做营销的这些Marketers和做IT的这些Consultants至少在一点上面是完全一样的，他们都是所谓的Change Agent。就是说你要去推动别人，你也会碰到变化之间所会遇到的一系列问题。

所以在这种情况下的话，我们建议，大家也许可以脑洞稍微开一开，我们在制造中有所谓的精益制造，叫Lean Manufacturing或者叫JIT这个已经是工业的最佳实践。怎么样子来小步快跑？怎么样快速迭代？怎么样节省库存，降低浪费？。叫做Lean Manufacturing。

我们在软件工程领域，也有所谓的Lean Development，甚至有Lean Software。但是我们在营销里面就没有看到Lean Marketing。

我们在讲营销的时候，往往在这里面都想我要做个全案，做个全年计划然后要做的话事无巨细，全都放在这个方面，一定要一起上，其实。不是这样的。我们在这种所谓的构建营销上的数字闭环的时候，只有小闭环，没有大闭环。

我们为什么从小闭环开始做呢？而且在这里面为什么不能从观念上面发生变化呢？比如说如果说真的在这里面是按部就班执行的话，有可能我们首先想要的就是Fail-Not，绝对不能失败。失败的话，工作就丢了，老板就来谈我了。但是如果你真的站在创新的角度上来，我们可能是要追求目标就Fail Fast。

因为没有人敢保证说你这个套路就是当下这个场合针对你的具体环境就一定适用。你为什么不快速试错么？所以这里面就体现了各种各样今天的营销和Lean Marketing里面的不同。所以在这种情况下面，其实也是可以借鉴一些其他领域一些经验。

所以观点就是打通这三个最重要的环节：交易、营销、生产。这个才是我看到对于企业来讲，最最有意义的一件事情。迟早所有的企业都会做这件事情，否则它肯定输掉。你如果早做以后的话，我相信在竞争中间可能会拿到更多的优势。

最后的话，我们就讲一讲落地的一些情况。就是说我们其实除了在过去的两年半，除了大量的听取借鉴美国的意见领袖，包括像Scott Brinker这样的一些建议之外，我们其实也关注Gartner，这两幅图其实都是Gartner的图。它们在2015年的时候提出了一个概念，叫Digital Marketing Hub数字营销枢纽。

首先第一点，这个所谓的数字营销枢纽没有办法替代在传播端也好，在交易端也好，现有的各种各样的平台和体系。但是对于企业来讲，你需要有个第一方的平台，市场部门的ERP，然后可以把数据管理、交付管理、策略以及分析要融合到一个平台之上。

就我们对中国市场的认知，如果说在美国还有50%的企业会喜欢用胶水，把各种各样的单点用粘到一起去的话，我们认为这种地区的Digital Marketing Hub这种一站式的营销云更适合中国的企业。

所以过去两年半里面，我们和我们客户一起，做了大量的这种研发上的投入。到今天为止，我觉得我们的工作也远远没有到告一段落的时候。今天沉淀出来一个大概的一个体系，你可以认为就是体现在Digital Marketing Hub的四个要素上。首先第一点是数据管理。

数据管理，并不仅仅停留在传统的CRM、DMP的基础上，它还需要加入很多新的元素，比如说实时性，比如说标签能力，而且这个标签的管理绝对不是给第三方用的标签管理，而是给第一方，让他们自己来运营的标签管理。

所以这个标签运营，我们到今天为止已经准备5种不同的这种标签运营的套路，目标就是为了降低第一方的这些企业在运营标签的时候碰到的各种各样的具体困难。

有了标签之后，我们才具备一个前提叫做Insight to Action。我们一直强调一点，就是你看到一只花花绿绿的报表其实没有意义的。你看到一些数据洞察之后，能够知道下一步要做什么。这个可能比你看到数据可视化更重要，标签在这里面就是最关键的一点。

有了这些标签之后，你就可以直接到策略引擎，可以来生成策略。微观上的策略可能是一个执行策略，宏观上的策略可能是客户旅程的构建。然后最后我们还有杂活苦活要干，因为今天大家面对的是一个爆炸的触点。我们为什么要搞新零售？恰恰也就是因为的传统那些触点，它的利润在变得越来越低，或者说它的流量已经不足以支撑企业的下一步发展。

所以正在非常积极的拓展各种各样的边缘化的跨界，各种各样的触点。在这种情况下的话，也有一大堆的杂活苦活要干，也就是说打通各种各样的触点。最后完了，会有个分析端。在这边可以给出你洞察，给出你预测，给出你各种各样的模型。所以基本上这就是我们今天实现出来一些情况。如果大家想进一步了解我们的话，可以扫这个码关注我们，也可以在我们的网站上直接提交试用申请。

文：高鹏

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