互联网+咖啡店的商业模式是否能够拯救实体店

话说，不知道大家在大概1、2个月前，在各种电梯的Frame媒体上，是否看到过一个关于**咖啡的广告（考虑到广告嫌疑，我隐藏了名字）。

这个咖啡品牌，主打「冠军拼配」「外卖自提」，请了2个很有名的代言人。

获客方面，注册就送一杯免费咖啡；留存上，买二送一，买五送五；推广上，每邀请一人注册，送一杯咖啡。

经营模式就是三种店：旗舰店、可以堂食的中型门店、只提供外卖的小型工厂店。

咖啡价格区间在20-30元，品质接近星巴克。由于资本的加持，开店速度迅猛，短短3个月全国开了200多家。

背景讲完了。

互联网打法下的新零售

如果早几个月，我会告诉你我不懂什么叫做「新零售」。

为什么呢？

要说「新零售」，必不可少的要先解决什么是「零售」。

零售：
向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。

这一定义包括以下几点：

零售是将商品及相关服务提供给消费者作为最终消费之用的活动。如零售商将汽车轮胎出售给顾客，顾客将之安装于自己的车上，这种交易活动便是零售。若购买者是车商，而车商将之装配于汽车上，再将汽车出售给消费者则不属于零售。

零售活动不仅向最终消费者出售商品，同时也提供相关服务。零售活动常常伴随商品出售提供各种服务，如送货、维修、安装等，多数情形下，顾客在购买商品时，也买到某些服务。

零售活动不一定非在零售店铺中进行，也可以利用一些使顾客便利的设施及方式，如上门推销、邮购、自动售货机、网络销售等，无论商品以何种方式出售或在何地出售，都不会改变零售的实质。

零售的顾客不限于个别的消费者，非生产性购买的社会集团也可能是零售顾客。如公司购买办公用品，以供员工办公使用；某学校订购鲜花，以供其会议室或宴会使用。所以，零售活动提供者在寻求顾客时，不可忽视团体对象。在我国，社会集团购买的零售额平均达10%左右。

（以上内容摘自MBA智库）

零售业的发展其实不管国内还是国外，都经历过一些变革。

从小商小贩到百货公司是一次变革，到了超级市场的崛起是第二次变革，连锁商店是第三次变革，而互联网的进入，是第四次变革，现在的新零售，其实已经属于第五次变革。

在我看来，零售业态里有5个角色，2个系统以及若干模块。

一是伴随供应链系统，有生产商、经销商、配送商、零售商、消费者五个角色；二是伴随服务保障系统，有售前、售中、售后三个子流程；这5个角色各自拥有完整的子流程，构成了多个模块。

事实上，在任意一个部位的革新和变化，都可以称为是零售的创新，也就是进入新零售。

由此看来，新零售的范围是非常广泛的，它的意义在于，存在了一个超级个体来为各方赋能。

接下来，我从个人角度来拆解最近的一些商业事件，并聊聊餐饮方面的一些变化，这些变化的背后，可能就有新零售的驱动。

美团打车与滴滴外卖

美团进入打车领域，是必然，它并不是针对滴滴发起进攻，而是对于美团的能力核心来说，它必然会走到这一步。

滴滴进入外卖，则是直接对美团进入打车领域的防御，它的战略意义相比美团搞打车来说，份量其实是不足的。

王慧文曾经说过，互联网进入了AB面，A类是供给和履约在线上，B类是供给和履约在线下。B类又可以分为：以SKU为中心的供给B1和以Location为中心的服务B2，而美团就在B2。

B2其实就是好多年前火热的LBS。

LBS有几种场景：
消费者不动，但是商家或者服务商动。比如外卖。
商家或者服务商不动，消费者动。比如团购。
消费者和商家或者服务商都动。比如打车。
异地。比如酒店、航旅。

说句不好听的，王慧文去年年底给出美团的B2领域定位之后，滴滴就应该明白，美团进入打车只是时间问题。

美团的最大想象力在哪里？

就是当美团完成最终的市场整合之后，所具备的分配线下客流的能力。

谁都知道，传统的互联网本质上是一个流量生意，说白了，流量生意并不在于流量的大小，而在于对流量去哪儿这件事儿的主导能力的大小。

也因此，广告模式是免费大流量平台的最简单粗暴的商业模式选择。

今天如果还要做线上，去做流量分发，那么一点都不可怕，因为互联网已经是存量阶段，增量有限的情况下，再怎么厉害，单纯的增量都有限，更重要的是，用户基本对这种套路已经非常熟悉，当你看到线上流量越来越贵，其实就说明线上的流量搬运工作越来越难。

但是，如果这种能力放到了线下，会怎样呢？

过去有一种社会现象，在一些三四线城市，男性从火车站出来，出租车司机会问要不要去某洗浴中心/某酒店，如果你去，就免费送你去。但你去其他地方，不好意思，就打表，甚至讲价。

原因就是，一些特定的场所花钱买了这部分流量，而且已经是在没有数据和画像支撑下的最优转化可能的流量。

那么，如果接下来，有这么一家企业，它掌握了线下消费的习惯，譬如餐饮上的口味、看电影的喜好、住酒店的偏好，以及你其他的信息，是不是就可以做到更精准的线下流量分发呢？

美团的生意的终局，可能就是类似这样，甚至比这个程度还要再进一步的商业模式。

连咖啡与外卖

有一家咖啡品牌，很前卫。

几年前，他们就开始在线下开店，开出的店就只有店员、原料储存室和制作间。面积不大，但有个很长的前台。前台上堆满了包装仔细的各种盒子，等着快递小哥来取。个人消费者在门店里下单还可以享受折扣，但外卖太忙的时候，往往不接受进店的消费者。

这就是连咖啡。

你不会看到有人坐在连咖啡的店里，但可能在办公室里，你随处可见连咖啡的包装盒和纸杯。

还不仅仅是连咖啡一个品牌。

有个港式烧腊店，以前总归是要有门头，接待堂食的客人的，但现在他们会在一些写字楼、创业园区附近的社区旁边去盘一个不大的店面，就做一件事儿，接外卖单子。

未来的餐饮，极有可能变成下面这个局面。

店面越来越小，甚至在mall里合用有许多位子的专门的营业场地。如同如今的大食代，只是里面的商铺换成了今天大家更加耳熟能详的品牌。

单一品牌的堂食会越来越贵，环境会越来越精致。就餐并不是去填饱肚子，而是带有某些商业目的或仪式性。

越来越多的餐厅会利用外卖不断提升它们的服务半径，这些餐厅不存在翻台率，但强调成品速度和对应价位下的餐食品质。

这样的餐饮，我们是不是可以称之为「新餐饮」甚至「新零售」的一种呢？

在我看来是可以的。因为它意味着巨大的变革。

但我们要思考的其实是背后的需求逻辑。

为什么饭店可以从有桌椅变成加工厨房？

因为对于饮食的需求，是有层次的，它和马斯洛的需求理论一样，是分层次的，我给你掰扯掰扯：

最粗糙最基础的一层，叫做饱腹，或者说，填饱肚子。白领的外卖就属于这一种。

略微向上一层，是社交需求。这就不追求食物本身的功能，而非常在意环境和服务了，但不同的价格敏感有不同的选择。

再向上，叫做有品质。这个时候才开始考虑坐下来吃饭和饭店的环境，价格可能不是特别的制约因素。

最后，是自我实现。就是想吃啥吃啥，想在哪儿吃在哪儿吃，价格、环境、服务、口味，全是浮云。

需求层次与今天的话题

首先，我并不知道以上的层次论是否可以站得住脚，如果可以的话，接下来就要讨论，今天的主角**咖啡了。

对照一下，**咖啡和星巴克解决的需求层次是在哪一层呢？

首先，最高级的一层的咖啡爱好者，既不会选择星巴克，也不会选择**咖啡，因为对他们来说，有很多选择方式，包括请个咖啡师专门为自己调制咖啡。

然后，追求品质的咖啡爱好者，会选择自己动手，买个咖啡机了，精品咖啡店也会是他们的选择。

再然后，社交需求的咖啡爱好者，恐怕最基础选择肯德基和麦咖啡，稍微要装逼的选择星巴克，价格不敏感的恐怕就是酒店的行政酒廊和精品咖啡店了。

最后，只是为了喝一杯咖啡的，就进入了外卖咖啡、速溶咖啡、公司旁边的咖啡供应点（便利店咖啡、小咖啡厅）之类的了。

好了，**咖啡明显是在最低一层的，那么他面对的消费者的选择，就很多了。

利用资本快速开店，既是好事儿，也是坏事儿，好事儿是快速覆盖，快速冲击市场。坏事儿是万一没起来，就直接进入关店周转的局面，不得不说，这对于运营能力是极大的挑战。

对于**咖啡，我的观点，其实是悲观的，所以在叙爷的那条动态下，我的评论是，活不长，但究竟是不是活不长，又能活多长，就静观其变了。

为什么悲观？其实前面说的定位是一回事儿，而运营模式是另一回事儿。

获客方面，注册就送一杯免费咖啡；留存上，买二送一，买五送五；推广上，每邀请一人注册，送一杯咖啡。

这是我在开篇提到的运营模式。

这个模式有什么问题呢？一句话说就是：

获客成本低且具备裂变可能，但如果品控失调，将只能获得尝鲜客难以带来复购。

其实，我倒是很乐于看到在咖啡这个时候杀入市场，毕竟，对于咖啡这个国人并不热衷的品类，是一个很好的激发。

咖啡是一个传统餐饮的品类，传统餐饮大多数是「坐商」，大概有三种方式来带来营业额：

1、堂食。就是顾客坐在店里食用。

2、外卖。就是靠骑手甚至快递员送货，货动人不动，顾客只要在外卖的服务半径之内，都可以享有服务。

3、外带。就是顾客走到店里，点一份食物带走。

其中，堂食和外带，都是流量上门的生意，而外卖是物流出门的生意。

餐饮业有一个「3公里半径」的理论，是说，对于传统的餐饮来说，以店面为圆心的半径3公里的客流，都是你要想办法服务的用户，所以，对于餐饮来说，选址非常重要——当然，选址不是唯一重要，否则东西再难吃占了个好地界就倒不了是不符合客观规律的。

传统餐饮业会非常关注翻台率，也就是在营业时间内，一张台子的利用率。这很容易理解对吧？1家餐厅里有10张4人桌，如果桌均的消费恒定，那么当然桌子被利用的越多越好了。这也是为什么餐厅会做店内活动「在接下来的15分钟内用餐完毕并买单的顾客可以得到一份小礼物」的动机。

外卖是个好东西，它提升了餐厅原先3公里的服务半径，当然，亮哥没做过外卖业务，所以我先假设一下，提升到了可以服务5公里半径的用户吧。

这时候对于商家来说是个好事儿，因为只要后厨能够出餐，就完全不用考虑翻台——外卖出去的是订单，还不占台面，这特么是个好东西啊！

而且更好的是什么呢？

节省了场租成本。

原先，商家关注的选址是围绕人流来的，经常会出现隔了一条马路，租金天翻地覆的事儿，但是，一条马路有时候就是决定行因素。

如果你观察过，你可能会发现有些街道上的位置，开什么店就关什么店，但可能200米之内，隔了一条马路，就能开出一家十年老店。玄学，但和选址有关，和经营有关。

场租成本和什么有关呢？

1、位置

2、面积

位置很容易理解的，人流量越密集，消费水平越高的店面位置，租金越高。

那面积呢？

上次提到的连咖啡还有某烧腊店，其实都可以认为是后厨店，因为根本不提供堂食，店面不大的，两层结构，里一层是原料存储，外一层是制作间。

而且选址也都非常有趣。当然，选址这件事儿我就不班门弄斧了，其实像Costa、星巴克，甚至罗森、全家，他们都有各自的选址算法和考核方式，所以，店面有开有关，而这些行为，和下面要说的一个指标有关，先按下不表。

接续上面的场租成本。公共的外卖服务，第一次让小商户可以高效率的提升自己的营业额，只需要做好两件事儿：

1、东西不难吃

2、宣传很给力

所以，你会发现网红店的打法，就是撬动宣传和传播的链条，至于带来的传播的是不是东西本身的味道，其实不重要。

接下来说说为什么选址开店也会关店，理由就是「成本回收周期」。

开一个店面出来，成本回收是有周期的，前提总部会投入场租成本、装修成本、人员成本，至于什么水电煤之类就不谈了，假设，开店的成本会在店铺运营1年后回收，就意味着这家店1年后才能进入盈利。

那么，如果一家店开出来，到第13个月都还没有盈利，并且从报表上看不到盈利的可能性，是不是就应该关掉，节约成本？

开店也是如此，一定是此前的积累足够再去开多家店的时候，才会去开。

这算是行业里很明确的规则。

当然，手上资金充沛，自然不用管这些，直接开就行，但成本回收的时候，多少是要算算账的，算成啥样，以后才知道。

基于以上这些，我认为，虽然互联网+咖啡，是新零售业态的一种，但依然无法去违背商业本身的逻辑去存活。而目前看到的所有的创始团队的分享，都在强调裂变拉新。

但我实在有个困惑：对于餐饮这种极度依赖复购的行业来说，拉新的能力强固然好，但如果缺乏复购支撑——虽然现在没有数据表明究竟它的复购是好还是不好——所以大家都说看好，我反而会杞人忧天。

当然，只要1、2年内，**咖啡不爆出关店潮的新闻，那么它就算活下去了（没错，开店关店是正常现象，但大规模关店就不对了）。

文：张亮

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