创业公司必须知道的三个原则：用户至上，目标导向，效率优先

导读：在创业之前，你真的了解你的用户，真的了解行业，真的清楚你要如何差异化竞争吗？本文将分享创业的三个前置原则，同样适用于我们业务已经稳步发展的阶段，帮助我们指导业务的开展和业务困境的突破。

在创新工场工作四年的时间，我前前后后接触了上千个创业者，1对1或者分享交流了超过200位创业者，在了解他们的创业初衷，探访他们的创业起步的过程中，发现虽然每个人所切入的领域大相径庭，擅长的方向也各显神通，但是在创业从0到1的破局上，他们都曾经遇到类似的困境：

1. 我们的产品上线了，在上线前我们做了大量的用户和市场调研，这个市场非常美好，可是就是无法获取用户！
2. 我们的产品上线了，一开始种子用户获取很好，但是他们很快就流失了，明明测试的时候都说非常期待的，这帮骗子！
3. 我们的产品上线了，我拉了周围的亲朋好友来试用，反响很好，但是无法做流量的裂变，迟迟无法突破10万注册量！
4. 我们的产品上线了，线上获取流量的成本太高了，我们钱又少，如何通过微信、今日头条、微博等大流量体免费获得用户呢？
5. 我们的产品上线了，比竞争对手早了两个月，可是他们已经小一百万用户，而我们还只有30万，这仗要怎么打下去？
6. ……

太多太多了，虽然问题各不相同，但是梳理关键词后就会发现，基本上大家的困境都围绕着“用户获取”，如果你是内容型的产品的话，可以替换为“粉丝获取”。

是的，随着互联网红利和移动互联网红利的逐渐消失，像小米、咪蒙那样快速圈住一批粉丝，经营起自己的网红经济的生意已经越来越难，5元、10元、20元、30元一个用户，甚至金融类、职业教育类产品几千、上万一个用户。产品上线都无法成为创业的起点，第一个1百万用户的获取才能算作创业真正扬帆起航的起跑线。

如何快速定义自己的切入市场，找准属于自己的那波用户，圈住他们，进一步裂变获得用户增长，通过各种手段让这些用户或者粉丝可以活跃起来，最后能够帮助我们变现从而探索出属于自己的商业模式。这每一步都充满艰辛和陷阱。

除了上面这些，包含内容领域创业者在内的所有创业团队都会遇到各种各样的困境，每次的问题都不尽相同，如何找到冲出困境的突破口，在一片创业红海中冲出重围？其实背后有一个基础的解决问题的思路，大道至简，问题千千万，解决方案千千万，但是解决思路并没有本质的变化，在分享和咨询过程中，我会经常通过这样的解决思路帮助创业者重新梳理自己的创业破局的逻辑，大部分的创业者都能重新找准自己的定位和用户获取模型，走上快速增长的道路，创业不易，共同前进！

其实这三大原则原本是我在从事运营工作的时候，整理的关于运营的三大原则，总结为：用户至上、目标导向、效率优先。后来我的一些从事产品、技术、市场、商务等各个不同职能工作的学生都和我说：金老师，其实运营三大原则也适用于其他的工作岗位，它是通用的。我开始思索这套原则是否适用于所有工作场景，我发现基本是适用的。

去年底，我给一家K12领域在线教育公司做顾问，他们说我们明年希望加强售后管理，目前我们所有的营收均来自新单，在网上购买线索，然后通过电销来转化销售，接下来我们通过用户管理和增值服务，扩大用户转介绍和续订的量，从而调整公司营收模型的比例，但是又没有售后管理的经验，请问团队要如何搭建，人员要如何管理和制定团队职能呢？

我给到的思路如下：

你的用户是谁？他们有什么特征？——已购买课程服务的家长，他们的特征是希望孩子能够通过课程服务获得成绩的提升，并且他们能够知道孩子能力是否提升了；

你的目标是什么？——通过家长督促孩子们完成每天的学习，从而让家长认可我们的服务，并愿意推荐给他的朋友或者续订；

有哪些做法可以达成你的目标呢？——1对1督促家长打卡学习、1对1将孩子的学习报告发给家长、1对1刺激家长将孩子学习报告分享到朋友圈、在社群中刺激家长将朋友圈发布截图发到群中刺激其他家长发朋友圈、在社群中将学习优秀的孩子成绩发布或者做展示排名刺激其他家长打卡学习、等等……

那么这些做法中，哪些是目标一样的手段，但是效率更高呢？——
售后团队很快就给了我最终的答案；经过接近半年的探索，他们的续订和转介绍业务基本已经和新单业务营收保持五五分，换句话说，这半年，售后服务让他们的营业额翻了一倍。

如果整理思路，你会发现解决问题的思路完全围绕上面提到的三大原则：用户至上、目标导向、效率优先。

这三大原则能够解决业务问题，那么在创业初期，如何解决我们的市场定位和种子用户获取的问题呢？大家会发现问题还是那个问题，但是很多创业者在拿起原则的第一步就折戟沉沙了。

原则1：用户至上

上个月，我应邀给某创业训练营做了一次培训。在做案例分析的时候，我发现了一个创业项目做“新零售茶包”，产品相比立顿等大牌茶包，优势是“整片茶叶”。当我问这个茶包的销售目标是谁的时候，创始人跟我说，是追求健康的年轻白领。

我乐了，我问创始人，你之前上班的时候喝茶吗？他坦承的说不喝。

是的，这就是最大的问题。年轻白领们喝茶，并不是因为追求健康，其实他们只是受不了没有味道的白开水，想让自己平淡得要死的工作中有点别的味道而已。至于健康 —— 谁相信一个创业品牌的茶包要比立顿更值得信赖呢？

你并不了解你的用户，至少不是真的了解。知识付费项目，只是贩卖焦虑；职业培训项目，最后是贩卖工作机会。用户需要的东西，并不是表面上我们看到的那些。我曾经有一个朋友说过一句名言：你自己都没有约过炮，凭什么能做好一款社交产品？

内容创业者也经常犯这样的错误，曾经有一位内容创业者过来找我说，做了那么久的订阅号，内容下了很深的功夫，但是就是无法起量，始终在1000到3000之间徘徊，对于内容已经无法找到突破口了，该怎么办？

我问他：你的目标受众是谁呢？他说我的目标受众就是所有中国人，所以我的内容是所有中国人都会关心的社会热点相关的内容，我通过照片记录这些社会热点内容，这也是我做过社会调研最能引起人们关注和分享的领域。

这样的胸怀天下是很好，但是并不是创业者该做的事情，找到合适自己的不大不小的切入点，选择一个细分市场切入非常重要，这个市场不能太大，也不能太小。有些人说既然创业我就应该找一个市场前景非常大的市场杀入，和投资人讲一个亿万级市场的故事，这样才能拿到更多融资，所以目标市场越大越好，但是其实这是一个误区，如上面这位创业者，如果一个万亿级市场，BAT等大公司一定早已经垂涎欲滴，作为一个创业公司，在钱、人、资源上都占尽劣势，如何能突围？

你说，那我就从一个特别小的市场切入吧，别人都看不起的苦活累活我来干，可是市场小了，未来发展规模起不来，你只能占领一个小池塘，最多做一个每年也许能盈利的小生意。比如早年蔡文胜老师创业做的火星文，也许能在当时的90后群体中快速火起来，但是却很难向更广的人群辐射。

所以最好找到一个不太小的市场，且这个市场最好能有二次突破的临界市场。我们还是可以以airbnb为例，其切入市场是民宿，但是其可扩展的临界市场就是整个旅宿的市场。再比如新东方，起步于托福、gre考试，但是很快临界市场英语应试教育市场、然后是k12体制内的英语教学市场，随即扩展公务员考试等各类成人教育，并最终走向整个教育市场。

所以用户是谁？有多少？在哪里？未来的用户是谁？有多少？在哪里？这些是我们创业者第一步就要想明白的事情。而这些问题会比已经成型的公司在遇到单个业务问题的时候，更难回答，因为面对自己想象出来、分析出来、判断出来的用户需求，当然及不上已经是自己的用户，我们看到他们的使用数据、逐渐了解他们、针对他们存在的我们未满足的需求去开发增值服务来得靠谱。

所以这是我一直跟创业者宣传的第一原则：用户至上。要做好第一原则，有两个做法：成为用户，或者面对目标用户做正确访谈。成为用户有助于我们深刻理解用户需求，例如很多人成为家长之后开始做母婴项目、孩子要读书了开始做在线教育项目…我们成为了自己产品的用户，我们才有可能把自己的产品做好。

原则2：目标导向

创业者都有目标，但是大家的目标往往是不合格的。

举个例子。朋友参与的某个TO B的安全类项目，在第一年销售额只有100万左右的情况下（只在当年11/12两个月做了销售尝试），把第二年的目标定在1亿人民币。而且，我们针对这个目标做了拆分 —— 哪些行业，哪些大客户，通过哪些策略进行合作，成功概率能有多少…一年后，只做到了不到1000万。

还有一位头条号的作者，每天绞尽脑汁要写出几百万阅读量的文章，可是对市场的洞察、人群定位的分析、内容和目标人群规模的匹配等都没有想，只是考虑热点、考虑文笔、考虑标题党，就指望有一天能够突然成为刷屏的现象级内容，是非常不现实的。

这是一个典型的例子。对于创业者来说，脑海里永远都是投资人想要的指数级增长。但是，如果市场没有发生剧烈变化，自己的产品没有对行业造成颠覆性改变，凭什么自己就能做到指数级增长呢？创业者跟投资人吹过的牛比，慢慢的连自己都信了。

目标导向一定要符合SMART原则。

SMART原则是指目标是具体的Specific、可衡量的Measurable、可达成的Attainable、有相关性的Relevant、有时效性的Time-bound。例如当月销售额100万的情况下，我们在下个月做到150万，通过面向什么客户，用什么手段，铺设多少渠道和代理商，销售什么样的产品，这是一个非常明确的可达成的目标。

另外，目标导向一定要做好市场洞察和关键任务。例如在TO B的计算机安全领域，有非常强大的巨头，例如赛门铁克等；除此之外的细分市场中，大量的中小型创业公司，由于技术的不足和客户关系较为粗浅的关系，大量公司的年收入都在千万级左右。在市场洞察中，我们需要看到客户的需求，也要看到行业的现状，和导致行业现状的原因。如果我们能突破，我们的突破口应该是什么差异化的能力？创业的时候，因为人员有限，资金有限，不能够打一枪换一个地方。我们必须基于市场洞察，集中兵力打赢少数几个关键任务的战役。

目标3：效率优先

其实快的打车和滴滴打车最后合并之前，双方的数据是非常接近的，滴滴稍有优势，但是不能称之为绝对领先。如果继续市场竞争，谁胜谁负并未可料。但是在资本推动下的合并，必然是领先的企业合并落后的企业，哪怕是一点点落后。

我在刚出版的书中强调了效率优先的三种逻辑：第一是在正确的时间做正确的事情，第二是面向不同的人使用不同的运营套路，第三就是找到杠杆，也就是说“找帮手”，让大家一起帮你做得更高效。

举个例子。

当年的新浪网是由数百名编辑和记者组成的采编团队，才能保证了高质量内容的输出。但是到了微博的时候，微博更多采用了MCN的方法来提供内容生产和分发，微博有很多优秀的内容生产者，而自己只需要做好他们的管理就好了。所以，微博只需要少数十来个运营人员，就保障了这么多高质量内容再微博上的呈现。

相比之下，今日头条为了把控内容，需要招聘至少万名内容审核编辑的事情，是不是特别没有效率？希望张一鸣不要真的这么干。

回到我们最开始的时候的“用户至上”原则，通过机关枪的方式在100万人群中扫射，按照0.1%的命中率我们可以获得1000人，如果通过狙击枪的方式在5万人的精准范围内突击，按照20%的转化率我们可以获得1万人，那么哪个方法更有效呢？

期待你能有一个全新的思考。

文：金璞@腾讯媒体研究院（TencentMRI）

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