磁云：一组独角兽创建的故事
3年前我在深圳，跟原来京东的CTO李大学一起喝茶聊天。2015年正是B2B产业互联网的风口，他离开京东，成立磁云科技，决心在2年内产生200个互联网公司，并把他们培育成独角兽，他谈到自己选行业的标准：
- 行业的市场容量要很大，规模要上万亿；
- 从最上游到产成品，中间要有很多的环节；
- 每个环节都有很多小企业，市场集中度很低；
- 企业用计算机处理自己业务的程度与能力都很低。
以食品农业行业为例：
- 行业产业链现状：容量巨大、中间环节多、各环节的市场集中度极低、数字化程度低、生产成本很低，中间环节不断加价，毛利很高，不太赚钱。
- 核心问题：从加工厂到终端采购商：货物、资金、信息的传递、交易次数达5-7次。
如何建立业务系统？
把中间环节全部打掉，做一个IT互联网平台，把最上游的供应商转移到这个平台卖东西，平台直接卖给客户，可以多挣钱，这样也可以使市场上终端的价格更低。
如何为业务系统赋能？
- 模式赋能：通过跟上游企业成立合资公司建立平台，把流量引到平台上面来，下游通过自营团队或发展城市合伙人或加盟商到这个平台买东西，价格更低、更有质量保证。
- 技术赋能：建立IT团队20人20天完成平台搭建。
- 人力资源赋能：组建互联网经营管理的人才团队。
- 金融赋能：中国金融市场不发达，每个环节都是小公司，金融机构是不给贷款的，因此产业要做大，需要建立一层层的分销商，以分销和经销的名义做资金提供方。打断中间环节，平台搭建起来，所有交易数据都有了，形成数据闭环，金融机构都给贷款。
- 物流仓储赋能：通过软件平台，把大的物流供应商通过仓库转运平台集合在一起，通过信息化平台提高物流配送效率。
业务系统如何盈利？
- 基于大数据提供的增值服务：供应链金融服务、物流体系系统搭建服务、咨询、数据、需求匹配
- 上游厂家支付的：技术服务费、交易佣金、广告推广费
- 区域加盟商支付的：加盟年费、运营服务费、自营商品利润
- 美食汇供应商支付的：技术服务年费、交易佣金、广告推广费
可见，独特的商业模式是培育独角兽的摇篮。
什么是商业模式
商业模式是企业为了最大化价值而构建的利益相关者的交易结构。
商业模式就是把一个个的利益主体包括内部的股东、业务单元、员工、部门，以及外部的顾客、供应商、合作伙伴、所在社区政府聚合起来，每一个主体安排一个角色，投入相应的资源能力，完成角色的任务要求，大家聚合在一起创造价值，按照一定的盈利模式把这个钱分回去。如果这个钱超过了每个利益相关方投入的资源能力，交易结构很稳固，如果资源投入大于关键资源成本，交易结构就会解散。
商业模式的作用
把流量变现，把资源通过交易结构设计变成收入，即商业模式思维。
- 将资源,能力,机会,如产品，技术，需求，资产等的潜在价值转换成商业价值—-变现；
- 准确识别不同企业的相同与差异点；
- 优化完善企业商业模式进而可以提升企业的效率和价值；
- 当企业发展遇到瓶颈时,可以指导企业通过重构商业模式而增长；
- 同类技术体系存在不一样的企业商业模式选择；
- 不同的技术体系可以实现同类商业生态,但其中的企业可以选择不同的商业模式；
- 众多微观企业的商业模式转型和升级的结果就是整体产业的转型和升级。
好的商业模式是让关键资源变现的效率很高，让各个利益相关方投入的资源能力变成收入的效率很高，让收入的规模很大。
商业模式六要素模型——从六个不同维度看交易结构
（1）定位：定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。
分为战略定位、营销定位、商业模式定位
- 战略定位：决定产品服务是什么，卖给哪个类型的顾客。
- 营销定位： 考虑顾客画像（顾客是谁）、顾客洞察（顾客的需求是什么样子）、价值主张（产品提供了什么价值）、价值感受（顾客实际使用产品过程中的获益和痛点）。
- 商业模式定位：设计交易方式（满足顾客需求的方式）。
（2）业务系统：业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。业务系统是商业模式的框架，决定商业模式的构型、角色、关系是怎么样的。
- 构型：利益相关方交易连接形成的网络的拓扑结构。
- 角色：每个利益主体所从事的价值链中的环节。
- 关系：不同的关系创造不一样的价值。业务交易是把把清的，智力交易一旦拥有所有权，将来的收益和控制权都有一份，价值创造获取的逻辑是不一样的。
（3）盈利模式：
盈利模式主要指企业的收支来源和收支方式。收支来源即谁给谁钱，收支方式包括固定性质的租金、剩余性质的价差、分成性质的佣金，以及拍卖、顾客定价、组合计价等等。
- 收支来源：谁给谁付钱
- 收支方式：收的钱是固定租金的还是按照分成佣金还是剩余性质的价差
（4）关键资源能力：关键资源能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。
关键资源能力不等于核心能力，只有商业模式独一无二的，而且很挣钱的，这时候二者才相等。在工业模式时代商业模式基本不太变化，要赚钱需要提高核心能力，在现代我则需要不断地构建新的模式产生新的优势。所以要构建自己的有效优势即能变现的资源能力。
（5）现金流结构：自由现金流结构是指这个交易结构在时间点上的流入、流出的结构、比例和在时间序列上的分布。
现金流结构是跟利益相关方有关的很重要的变量，会影响交易结构的设计以及企业价值的高低。
（6）商业模式的企业价值
企业价值是企业未来净现金流的贴现。交易结构确定了之后，企业价值就被确定了。
所以企业价值就是一个公司未来能够净挣多少钱，因此商业模式决定的企业的赚钱能力。
产业地产商业模式的变迁
中国地产发展30年，从黄金时代走向白银时代，利润率下滑的，近十年随着地产年度成交面积及营业利润率逐年下滑，地产模式的转变已成定局。未来30年，地产进入专业运营与地产金融时代，向产业地产转型，成为众多房企和实体企业的选择，产业运营成未来主流。
从地产行业共生体看
共生体指一个行业价值链的集合，不同的价值链产生不同的企业集群，不同的企业占据不同的价值链环节形成生态系统。
从传统地产到产业地产转化中，在拿地阶段增加了一级开发和二级开发、在销售阶段增加了招商的阶段、在物业管理阶段在提供运营服务的业务活动复杂度将远超物业管理，所以其共生体也发生了很大变化。
从产业地产的利益相关方看
产业地产利益相关者从TO C，逐步转变为TO G和TO B，不同的利益主体的资源能力和需求是不一样的。
政府关心的是：
第一是土地集约利用；
第二是税收，辖区内企业能否带来长期稳定的税收；
第三是模式问题，产业规划能否把企业高密度集合在一起，产生聚合效应；
第四个退出机制，中国的企业生命周期很短，一定要保证产业能够持续流动起来，持续产出；
第五是快速见效，因为政府领导是有任期的，希望任期内迅速把事情做出成效。
企业关心的是：
第一，选址，关心效率和成本，从投产，运营，配套，必须让运营成本降下来。
第二，要能够提高品牌形象，在哪里就代表是什么档次。
第三，要有价值，很多企业都购置自己的物业，只要产生购买，就带有行为。
从产业园区发展阶段看
产业地产四大商业模式
从商业模式分类来看，产业地产具有地产开发商、产业新城开发商、产业投资商、基金投资商四种具有代表性的商业模式。
一、地产开发商模式：
模式特点：开发者在工业园区或其它地方获取土地，以整体开发或定制化开发的形式建设产业物业产品，如产业综合体、总部综合体等等，然后以租赁、转让、或合资等方式进行项目经营和管理，以获取开发利润的模式。
案例：联东U谷
联东集团自2003年涉足地产业，已成功布局环渤海、长三角、东北工业基地三大经济圈层区域中心，成为国内开发规模最大、产品系列最全、园区入驻企业最多的产业地产运营商之一。
特点一：联东聚合U模式，构建价值链一体化平台
依托城市原有产业基础，发挥当地优势，精准定位产业方向及产业链环节，着重于产业链两端研发、营销高附加值环节，发展产业链两端“U模式”，通过总部商务、科技研发、生产制造及配套服务的产品开发与建设，实现第二、三产业的匹配与互动，形成业态聚合、功能聚合和资源聚合，金融迸发出规模和聚集效应，提升产业和区域价值。
特点二：可复制式快速开发与定制开发相结合
根据不同城市，不同区域，根据产业发展趋势，打造不同的标准化产品
产业综合体
区位：城市的开发区或产业新区
价值： 支持区域发展第二产业，形成 发展高端制造、研发设计、现代物流的规模化集群平台
业态：标准厂房/定制厂房/研发楼宇/物流仓储/产业配套
总部综合体
区位：城市中心或副中心
价值：支持区域发展第三产业，培育和运营总部经济，形成发展总部经济的规模化、现代化聚集平台
业态：总部独栋办公/高层办公/商业配套
科技综合体
区位：城市的开发区或产业新区的成熟区
价值：形成支持区域实现二、三产业的融合升级，发展科技研发、工业设计为特色的智力型企业集群平台
业态：科技研发楼/科技总部/科技产业大厦/商业配套
特点三：联东U谷聚焦价值网的规模效应，借助规模效应开展全国联动招商
项目联动：全国20多个城市，100多个项目间联动。
产业联动：围绕着联东定位四大主导产业——电子信息、能源环保、机械制造、生物医药，从行业协会到各个分支机构进行深度走访，挖掘产业链上的客户。
机构联动：统筹全国及海外资源平台，共享全国客户资源，以主导产业链为目标招商。联东集团在全国拥有300多名招商人员，已与50多家机构达成合作。
政府联动：政企联合开发，政府提供土地及相应优惠政策，联东开发建设、招商管理。通过与政府协议拿地的方式获取工业用地，然后进行配套建设，并为其解决招商难题，引进人才、产业等资源，提升政府持续税收。
客户联动：拥有发达的客户网络，并与相关行业的龙头企业保持良好的合作关系，发达的客户网络有助于提高地产项目自身价值并进行快速招商，而龙头企业的引进有助于发挥品牌效应，迅速提高园区的出租率。
联东U谷关键资源能力分析
联东U谷资源能力：产品规划与复制能力 、产业聚合U模式、全国联动的规模化招商
、聚焦四大产业的客户资源
合作伙伴资源能力：产业资源、招商能力
联东U谷盈利模式：租售收益、运营服务收益、税收收益
二、产业新城开发商模式：
模式特点：A政府与B产业新城开发商就C产业新城的开发达成合作协议，在规定合作年限内，B开发商负责以下工作，以此获取C产业新城所产生的该级政府留成部分的一定比例作为投资回报，合作期结束后，B开发商将基础设施及公共设施产权及经营权无条件交给政府。
案例：华夏幸福
华夏幸福是中国领先的产业新城运营商，截至2017年，资产规模已突破3700亿元，营业收入596亿元，事业版图已遍布北京、广东、江苏、浙江、河南、四川、湖北、河北、湖南、安徽以及印度尼西亚、越南等全球80余个区域。
PPP政企合作模式
园区运营方面，通过与地方政府签订区域整体委托开发协议，公司全权接管了园区开发的所有事宜，从前期的土地整理、园区规划、基础设施建设到招商引资，再到后期的综合服务。华夏幸福在这个过程中利用园区规划的话语权优势在园区及其周边进行大规模的房地产开发。
华夏幸福整体收益模式
园区大多参照固安模式，采取产业地产一二级联动开发方式，获取整个链条上的每部分收益。根据入园项目投资强度，给予一定的土地款返还。
- 土地整理基础建设：土地开发采用PPP模式，华夏先垫资整理，地方政府在一级开发费用返还基础上再提成10%，即10%固定收益
- 招商服务的收益模式：招入企业落地投资额的45%
- 项目补贴：以固安工业园为例，产业项目投资强度达到每亩350、500、600万元，分别按照20%、50%和100%三个级别将土地款返还给入园企业
- 税收分成：根据入园企业的纳税额，华夏与政府进行一定比例的税收分成
- 房地产开发销售：投资开发房地产项目，实现销售并获取现金回流
- 产业孵化、运营服务：实现将“短期一次性”房地产开发先进转变为“长期、可持续园区经营”
华夏幸福的关键资源能力分析
- 华夏幸福资源能力：产城融合规划能力、政府影响力与谈判力、一级土地开发能力、产业研究与招商能力、产业孵化与培育能力
- 合作伙伴资源能力：产业资源、产业研究能力
- 华夏幸福盈利模式：土地整理与基础建设收益（110%土地一级开发成本返还）、房地产开发销售、招商引进（落地投资额45%返还）、运营服务收益、孵化及后期产业服务收益
三、产业投资商模式：
模式特点：“基地+基金”双轮驱动，产业投资商向社会募集园区开发基金，该基金投向产业园区的土地及物业开发，同时投向具有市场前景的科技型创新企业，用投资的方式吸引大批创新企业入驻，在实现资本溢价的同时带动园区资产增值。
案例：张江高科
打造“新三商”，创新转型“科技投行”
张江高科正全力打造“张江科技城”，迈进“产融结合”成熟期。在国家自主创新示范区、中国(上海)自由贸易试验区的“双自联动”国家战略下，推动高科技投资，在科创中心建设中扮演创业服务业的集成商角色。同时，张江高科积极推进转型发展，进一步明确了围绕科技投行的发展方向，着力打造科技地产商、产业投资商和创新服务商的“新三商”战略，谋求“新三商”的有机融合、协调发展。
公司业务发展“四个转型”的思路和举措已经初见成效：从工业地产开发商向高科技企业时间合伙人转型；从房地产开发公司向高科技投资公司转型；从园区开发租赁业务向创新创业服务平台转型；从融资渠道单一依赖银行向多元化、国际化融资转型。
在组织架构方面，为提升管理效率，提高市场核心竞争力，张江高科了设立产业地产事业部、产业投资事业部、资产经营事业部，紧扣产业地产、科技投资、资产经营三大业务核心，以基金管理探索地产营运新模式，其余职能部门作为总部管理平台和业务运营支撑，进行能够承载公司转型发展战略目标的整体组织架构整合。
张江资产由重到轻，步步为营，在挑战中升级自我业务模式，服务、投资收益比重扩大
筹建期：
1992年-1995年 开发拿地
招商/试运营期：
1996-2000年 投资为主，房产为辅
- 业务模式：园区基础设施建设，土地租
- 转型原因：土地是有限的，土地批租的模式是不可持续的
- 利润来源：租金
2000年-2003年 房产为主，投资为辅
- 业务模式：进行厂房、住宅、商务办公楼等租售，并进行投资
- 转型原因：国家土地新政策提高出售工业地产的门槛，以低租金低地价吸引高新企业落户的模式难以为继。
- 利润来源：主要以租金、售楼收入为主，物业费用、投资收益占比较少
2003年-2006年 三商战略
- 业务模式：定位科技园区，进行开发运营；提供创新配套服务；对科技产业进行精准投资
- 利润来源：租金、售楼收入大幅度减少，服务收益、投资收益占比增多
成熟运营/升级：
2006年至今 科技投行
- 业务模式：科技投行模式，轻重并举
- 利润来源：投资、服务业比重扩大
科技投行模式，张江从“房东”变“股东”，成为企业时间合伙人
张江高科开启“房东+股东”模式，加快向投资前端靠拢，从单纯的“空间提供商”向创新创业企业的“时间合伙人”转变，从单纯的开发地产项目、投资创投项目，转向建设创新创业服务平台。
滚动投资
张江高科正在形成“投资一批、股改一批、上市一批、退出一批、储备一批”的良性滚动的投资布局，保证了股权投资退出周期不会对上市公司的业绩产生影响，打造创新的产业生态圈。
股权投资
“轻资产、证券化、快周转”的股权投资使得盈利模式由“土地红利”向“资本红利”和“创新红利”转变；把有形的地产资源转化为无形的股权资源；可以有效对冲产业地产周期性波动。
多元化投融资
立足A股、创业板、新三板、股交中心、科创板、战略新兴产业板，推行“租金换股权”为创业企业提供多层次的资本支持。建立P2B股权众筹平台，为科技创新企业提供灵活多样的众筹融资服务。
895创业营
立足于旗下10万㎡的孵化器空间资源，集成各类创新创业服务资源，探索孵投贷联动金融服务模式，打通资本化途径，构建开放式创新创业生态系统，实现张江高科与全球科技创新资源有效对接。
张江高科资源能力分析
- 张江高科资源能力：产业服务平台、金融服务平台、产业孵化能力、项目投资能力
- 张江高科盈利模式：租售收益、投资收益、运营服务收益
四、基金投资商模式：
基金投资商通过发行工业地产基金的形式募集资金，收购老厂房改造或拿地新建工业物业，当工业物业的入驻率达到一定水平，每年能够产生可观而稳定的现金流时，通过发行Reits的方式对物业进行资本化运作，完成一轮资本循环，进而进行下一轮投资。
案例：黑石
黑石集团于1985年成立，是全球最大的另类投资管理机构，黑石的地产基金业务起步于1991年，目前已管理了8只全球投资的机会型地产基金、4只聚焦于欧洲市场的机会型地产基金和3个不动产债权投资平台。2010年黑石从美洲银行美林证券手中接管了亚洲地产业务，2012年黑石又完成了第七代全球投资基金(BREP VII)的募集，总计获得承诺资本133亿美元，成为史上单只规模最大的地产基金；而在2014年推出的第八代全球投资基金(BREP VIII)，截至2015年3月已经获得了158亿美元的认购额，刷新了由黑石自己创造的地产基金募集纪录。
黑石的多样化投资平台：从股权到债权，从封闭式基金到开放式基金、再到REITS
黑石集团的地产基金生财之道——买入、修复、卖出
- 买入：未上市的优质资产，以赚取地产市场和资本市场的差价
- 修复：聘请行业顶尖CEO重整管理，包装上市
- 卖出：逐步股权卖出
黑石集团的这一套手法就是以成熟的能够产生稳定现金流的物业为目标资产。公司致力于以低于重置成本的价格来收购这些成熟的物业资产，然后通过提高杠杆率、更换管理团队和提高市场集中度来“修复”资产，并计划在三年内将这些资产出售给保守的长期投资人。
核心其实就是买入成熟物业资产，提高财务杠杆，更换管理团队，做大市场规模，然后择机分拆上市或整体出售。
相对稳定的投资业绩为地产基金部门贡献了丰厚的收益
过去三年，黑石集团40%以上的资产升值收益和对外分配收益都来自地产基金部门的贡献，2014年，地产基金部门的贡献比例更是接近50%。
2014年，黑石地产基金部门的管理费收入达到6.86亿美元，业绩报酬20.18亿美元，投资收益2.5亿美元，总收入29.87亿美元，剔除应分配给管理层和员工的9.59亿美元薪酬激励成本及1.46亿美元的其他经营费用后，合计贡献经济利润18.80亿美元。
过去三年，黑石的地产基金部门已经累计为黑石集团贡献了78.26亿美元的总收入和49.50亿美元的经济利润，占过去三年黑石集团总收入的43%、经济利润总额的49%。
黑石资源能力分析
黑石资源能力：项目投资能力、资本运作能力、资产运营能力、基金管理能力、管理团队猎取能力
盈利模式：资产增值收益、基金管理收益
产业地产运营未来发展趋势
轻资产模式：
“重资产模式”是以大规模的土地扩张和投资物业持有来推动自身资产的增长、进而带动收入和利润增长的模式；而“轻资产模式”则是以代建/品牌输出、基金化、“小股操盘”、孵化器等模式，借助外部资本、发挥经营特长，推动管理资产规模增长的模式。
轻质产的输出模式：
模式一：运营服务输出
做大、售卖乃至分拆“运营能力”，以较小资金和较低风险实现园区规模化布局。轻资产输出内容：咨询管理、全程代建、定制开发、创业孵化、园区委托运营、项目选址、产品定位、规划设计、代建管理、招商运营、物业管理增值服务等。
- 代表企业：亿达中国、光谷联合、启迪控股、东湖高新、招商蛇口、万科产业地产、宏泰、仲量联行、联东U谷、恒生科技园、华夏幸福、宏泰
模式二：基金化策略
将项目形成资产包，当项目达到良性状态，形成Reits快速变现，是地产资化本必然选择。
- 代表企业：普洛斯、万通工业地产、万科产业地产、富春控股
模式三：孵化与投资
运营输出是园区价值的横向延伸，产业孵化投资则是对园区价值的纵向深挖，即放长线钓大鱼。
- 代表企业：张江高科、启迪控股
模式四：合作开发
产业地产从早期的厂房、仓储，向复合化形态进化，开发运营商强强联合共同出资、共同享效益、共同担风险。
代表企业：
- 启迪和协信联手成立启迪协信
- 亿达中国和湖北联投合作开发武汉软件新城
- 万科产业地产、天安数码联手上海项目
- 万科、美国黑石合资物流地产等
- 深圳百富东方和碧桂园合作开发科技小镇等
轻资产的盈利模式：
- 开发代工（定制开发）收益
- 品牌溢价收益
- 运营管理收益
- 地产基金金融服务收益
- 产业基金投资收益
- 其他增值服务衍生收益
作者：未来城市中心
首席增长官CGO荐读：
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