To B 行业如何做增长，听听一线从业者的实践案例

资本寒冬来临，增长对于企业的重要性进一步凸显。只有保持增长，企业才能存活下来。

今年我们已经举办过一期关于 To B 增长的分享（从投资和创业的角度，看 to B 公司该如何做增长和客户成功？），但为了让大家更从容应对资本寒冬的冲击，12.21 职人社联合网易七鱼、网易云信举办线下闭门交流会，一起探讨 To B 企业如何做增长。活动筛选了来自不同行业的 21 位嘉宾，要求每人准备 5 分钟的分享，聊聊自己在过去一年的增长经验。

本文将回顾的是全场票选出最具启发性的案例 Top3，可谓是干货中的干货。现在，我们一起来看看这三位嘉宾都讲了什么。

To B 是慢生意赢得客户信任是关键

国外有一位数字营销界的网红，叫 Neil Patel，他在社交网络上拥有几十万的粉丝，自己的博客网站每个月都会有几百万的访问量，他的输出内容主要就是在教大家怎么做数字营销、怎么做增长。他为什么会做这么多内容？他的目的就是卖货，卖的是帮助用户做数字营销的 SaaS 工具。他的内容帮助这些 SaaS 工具导入了很多客户的量。他的核心是通过内容帮助用户解决问题、建立信任，最后再做转化，这种方式就叫做入式营销。

在美国的 To B 市场，大家都非常注重入式营销，形式包括邮件订阅、博客、视频、SEO 等等，重点在于帮助用户解决问题。与入式营销相对的一个概念叫推式营销，推式营销就是各种打断式的广告，比如电视广告、开屏广告等等，这是销售导向的，不管受众的意愿，这些营销信息会被直接推送。这种营销方法的资金投入会大很多，转化率也偏低。

入式营销的目标就是把一个用户先转化成访客，再转化为线索客户，甚至最后他还能帮你做产品的推荐。这个链路和 C 端的营销思路是一样的，不同之处在于，B 端业务的决策链路比较长，所以干货内容一定要反复地、多渠道出现，不断输出，让客户相信你是行业内的专家，可以帮他解决问题，这样 To B 的生意才会好做。

To B 是个慢生意，没有讨巧的方法，To B 行业一定要去产出一些具有长久价值的内容，就好比我现在去看几十年前奥美创始人大卫·奥格威写的一些东西，对当下依然具有指导意义。

拿我们自己举例，我和一起创立增长黑盒的小伙伴都没有互联网背景，没有资源，我们就是硬写关于用户增长的干货。目前为止我们写了一年多，已经和很多公司建立了联系，而且很多行业内的公司老板会主动找来，希望我们帮忙做商业分析。入式营销就是这样，它像吸铁石一样，可以主动帮你把客户吸引过来。

To B 可尝试多环节打通

酷家乐主要为装修行业的公司提供 SaaS 服务。目前我们已经是这个垂直领域 SaaS 服务的行业第一。但是我们之前是做 To C 的产品，从 15 年下半年才开始做 To B 的业务，那时候这个领域已经有很多人在做 To B 的业务。我们用了两三年的时间，后来居上。我们是如何做到的呢？概括而言就是，To B 业务，不止 To B。

To B 行业的传统获客方法就是参加线下活动，通过活动去认识各种企业主，去获得这些关键人物的资源。我们也会去参加各种行业展会，包括线下会议，我们是逢会必参加。我们有很多销售人员在做这一块。我们自己也会举办线下活动，比如我们今年在杭州做的一个行业峰会，有三千多人参加。

To B 业务有一个痛点是，企业主拍板买了你的服务，但是真正一线从业者并不愿意使用。如何解决呢？我们在老板购买之前，已经让一线的从业者认可了我们。我们的从业者很多是设计师。我们做的产品也比较简单，主要是面向他们。我们有单独的团队直接从线上触达一线从业者。当我们在和企业老板谈的时候，其实那个企业里已经有很多人在用我们的产品了。老板一问，大家反馈也都不错，于是企业就决定购买。所以我们的产品续约率很高。

除了这两种做法，我们还会通过已有客户更深入地走进这个行业。比方说我们和阿里合作，现在线上双十一家装品类店铺里会有一些产品的 VR 展示，这个就是我们提供的。我们还提供线下卖场里面的 VR 体验。我们和行业里的大佬，家装行业的上下游都有一些合作的关系。现在，我们在往解决方案的方向走。包括我们还会做开放平台，联合行业的上下游。

我们通过做这几块，还可以把我们的产品推到消费者群体。我们的业主端现在没有投放，没有产品、研发，只有我自己带了半个运营在做业主端的 App，我们的用户量包括留存和其他一些专业的产品差不多，比如好好住，他们是一个公司在做，我们是顺手就把这块做了。因为我们通过行业已经沉淀了很多优质的内容和资源。我们除了做 SaaS 工具以外，还顺手把消费者吸引来，这些消费者反过来又吸引企业主。这就变成了循环，相互影响相互加强。

我们其实是属于中途开始做 To B，结果发现之前做 To C 累积的经验反而用上了。我们觉得这些做法很管用，现在我们公司还保持着几十个人的团队在继续做一线使用者这块业务。做 To B 的业务，大家可以考虑各环节打通，而不是单独针对企业主，一线从业者、用户、行业上下游都可以进行布局。

用公式量化产品功能价值

我们公司提供的是企业经营市场管理的 SaaS 软件，我们是工具型的产品，有的时候一项很简单的功能上线，就可以为公司带来几百万的营收。我们内部对于产品价值的衡量就很重视，产品经理也会经常被问到，你这个产品的性价比如何？一项产品功能的经济投入比较好计算，用人力投入和开发时间就可以得出，但是它为公司带来了多少效益，难以估算。

我们内部试用过一些常见的产品价值衡量模型，发现并不适用于 To B 行业。所以我们自己开始摸索，我研究了将近一年，现在得出了一个计算模型。当我们的产品功能作用于用户需求上，并且满足了需求, 为用户产生了一些效益的时候，我们的产品价值就生效了。我们的用户有不同群体，比如免费用户、新注册用户、精准用户，不同群体用户质量不同，这部分可以用一些算法标签化出来。不同的用户用了我们产品中不同模块的功能，这个也可以通过一些埋点行为做出来。基于这些用户的行为，就得出了这个业务公式。

FV=f(C,N,Q),FV 就是 function value, 功能价值的意思，这里有变量 C,N,Q。 C 就是一个功能被使用的次数，如果用户使用的次数越多，它为用户解决的需求就越多，这个功能的价值就越高。N 就是成功使用这个功能的用户数，100 位客户使用这个功能和 10000 个用户使用这个功能，产生的价值是不同的。还有要考虑用户质量的不同，这就是Q，精准用户、免费用户、个人用户使用这个功能，产生的价值是不一样的。前者可能一年可以花十万来用这个功能，个人用户可能都不会续费。这里还有一个标准化的参数，用户群体的编号和用户群体的数量，这其实是比较简单的一个道理。

这个量化模型最终做出来是一个什么效果呢？假定，我们有一个功能 B，被两个群体的用户使用了，群体二是免费用户群体，三是付费用户，那么群体三的质量肯定比群体二高。这个时候群体二使用功能 B 的人数是 100,使用 B 功能的次数是 10000 次，群体三使用功能 B 的人数是 50，使用次数是 30 次。这个时候，群体的质量有了，使用功能的用户数有了，这些用户使用这个功能的次数也有了，通过这个公式，我们就能够测算出功能 B 的价值。

利用公式，我们就可以知道，不同功能模块价值如何，同一个功能模块下，同等级的功能价值是怎么样的。功能价值高的部分，后期我们会花更多时间维护，价值小的则会变少。