7年中供老兵口述创业公司CEO的首要职责：找人、找钱、找方向

►导语

找人、找钱、找方向，找人被列为创业公司CEO的首要职责。无论是大公司出身的高管，技术背景的理工男，亦或草根创业者，你可能对“找人”这事一无所知。

“找人”并非字面上的找到人，不等同于搬砖，而是建房子。如何打地基、怎么添砖加瓦，用什么方式保证基业长青，其中有不少门道，也是一项专业活儿。

创业圈不仅有江湖，也有“猎场”。这个“猎场”没有胡歌式的儿女情长，却是一个考验人性的长期游戏。

徐林（微信：viger-xl），曾是阿里中供系的7年老兵，如今他踏入猎头领域，成为创业者中的一员。关于创业中的“猎场”，不妨听听他的门道。

以下为徐林的口述分享，由GrowthHK记者整理。

第一步：搭建公司的组织架构

搭建扁平式还是矩阵式的组织架构，要根据公司的业务模式、所在阶段以及所处行业领域而制定。创业公司以扁平式居多，一个老板直接对接每个部门的头儿。比如早期的共享单车、新零售行业，它的发展速度和节奏非常快，这就要求其内部管理要足够扁平化。

组织架构是一个公司的地基，但不少创始人经常在此犯错误。

误区一：创业之初就把团队架构搭得特别宽。

大企业、跨国公司出身的高管创业，他们的资金、人脉较多，喜欢讲究“麻雀虽小，五脏俱全”。每个部门要做什么，都先做PPT,自己论证完才开干，等其他部门都准备齐了，再一起往前冲。

这在公司刚起步时，并不是明智之举。曾有一位互联网装修公司的创始人来自大公司，是位完美主义者，上来就组建了六七个部门，产品、技术、市场、销售、运营等一应俱全，这些部门在创业第一阶段不少人都是闲置的。市场部门做什么呢？没东西可宣传。这样一来问题极易出现：产品、技术部忙得四脚朝天，其他部门的人却没事儿干。人一闲着就会导致部门人才流失，员工不充实，没有成就感。最严重时，这家公司人才流失高达40%。

还有一家互联网地产公司，CEO换了几任。据我在内部的朋友介绍，要推动项目，先做长篇幅PPT论证、PK、建全架构，经由CEO 董事长审批才能干，下属见了老板都要低头哈腰，毕恭毕敬，这和互联网基因格格不入，也不符合互联网企业的小步快跑、快速迭代的特点。

新成立的团队之间，信任关系并不特别强，这时CEO最好能一人多职，带着核心部门往前拼，其他非核心部门先自己监管。

误区二：创始人搭架构太经济务实。

草根创业者经常会踩这个坑，首要原因是为了省钱。不少CEO既想少花钱，又想找到合适的创业伙伴。等你找到可以接受少工资的人才时，说不定机会成本、窗口期就耽误了。

再者，公司的架构搭建没有与业务扩张的战略相结合。如果你是做服务行业，它是一个长跑的行业，慢一点没关系，不会马上被吃掉。但是像O2O、新零售靠快速铺市场的行业，如果速度节奏慢了，很可能就被敌人吃掉了。

有一家无人货架公司，它在单个城市业务做得很深，但是当要做大规模布局全国时，在搭建全国市场架构和找核心人才上，就没有跟上节奏，后续融资也不是很顺利。

互联网创业公司搭建团队，无论选人能力，还是架构组织，建议大家往前半个身位搭建团队，CEO保证往前多看6-12个月，做6个月的前瞻性动作，踏实做当下工作。

误区三：CEO认知局限，限制企业发展。

技术型创业者，往往会有技术迷信，觉得自己公司的技术全世界最牛。他在搭框架时，为技术团队设置的人才比例和薪资与市场上有很大偏差。

有一家做支付的公司，整个技术和产品团队占比达70%~80%，这个比例相比一般技术型公司也过高了，导致其业务推广时非常乏力。这家公司业务发展比较慢，A轮之后也好长时间没有再融资。

第二步：猎取人才的正确姿势

就如盖房子，搭完地基后要添砖加瓦。如何猎取公司所需人才，这几乎是能调动所有创业公司CEO神经的一件事儿。

误区一：老板不重视。

知易行难，创业者经常会看到一些知名创业的报道，雷军说创业公司花70%时间找人，今日头条创始人张一鸣10年面试了2000人。但是自己创业时，把找人的事就交给HR了。90%的创业公司在天使轮、A轮时，HR都是综合型的，俗称“大内总管”，他很难搞定核心人才，对人员画像、动机考察、能力判断、品质判断等，他是没有技巧的。

我被一些投资机构邀请去讲授“搭建团队架构和人才猎取”时，很多公司是让HR去听，这基本透露这些公司老板不重视的态度。

在阿里巴巴，马总告诉我们，所有业务部门的头是HR的一把手，CEO是搭建核心班子的一把手，不是HR。第一个班子一定是CEO亲手挑选的，就像老毛挑选的中共班子一样，要价值观一致、优势互补。

技术类、产品类出身的创始人，往往会把事儿甩给HR。 此外，还有一类背景比较光鲜的创始人，自己从超级大公司里出来的，特别大牌，放不下架子亲自去首面想猎取的人才。

我推崇谁用人，谁首面，其他人再闻闻味道。比如跟谁学的老板找高管时，他都首面，其他人二面。有的公司面试流程是先让下面人面，最后老板再终面，他一句话否决了，前面所有的面试时间都耽误了。

总之猎取人才的流程，先对标用人需求及招聘目标，即谁用人解决什么问题；然后确定面试流程，一般三轮：首轮需求部门的头把能力与风格；第二轮谈角色定位；终面谈薪资及期权；最后是上岗辅导。

误区二：CEO心气太高，找人和期望值不匹配。

不少创业者刚开始就希望找BAT或者一线互联网公司的高管。他背后可能有这么几个动机：为了融资，有了这样的团队，背景才光鲜，融资时才安全；要么是盲信大企业出来高管的体系和思路。

一来，这样的人很难找，不适合初创公司花太多的时间和精力。有家做共享奢饰品的公司，CEO在B轮时想找一个运营VP，只要大型互联网公司的高管，号称宁缺毋滥。结果，花了大半年时间面试了40多个人也没定下来，实际上反而影响了公司发展。

二来，招进来的人很容易“活”不下去。公司一共融资1000万，你请来的人年薪就要100多万，显然不合适。

有大公司背景的人，不一定来了就能趴在地上干活，可能没有吃苦的劲头和事必躬亲的习惯。如果这个人和公司的理念不同，事实上是大脚穿小鞋，也有可能会看不起公司里现在的人，感觉是一帮土匪，他总是高高在上，很不和谐。

创业早期，找的人才最好是来了就能落地干活，不一定非是大公司背景的。找人的艺术在于企业要求和人才恰到好处的把握，一般找的人才高于企业要求一个段位较好，因为他刚刚从企业的那个阶段经历过，无论心力脑力、技能技巧都比较合适：高两个段位会出现人才对企业的帮助不够落地，同一个段位要求又会导致企业发展而人才跟不上来。不然找来的人待不长，钱也花了，时间也耽误了，还会打压公司内部士气。

误区三：没有能力拿下核心人才。

CEO和要猎取的人才最好是干柴碰烈火，一拍即合。有的CEO人是特柔的，要找的人是太刚的，与这样的人才谈判需要策略。

真诚、策略，加上对未来的梦想，是拿下人才的关键。

所谓真诚，CEO找人不能靠忽悠。不真诚的CEO，通常会犯两个错误，包庇公司现存问题和不兑现薪资。

面试时，不能只说好的，还要坦诚沟通公司的问题，比如目前发展碰到的瓶颈是什么，希望他来了能够突破，或者行业里面的一些难点，你得给备选人心理预期，让他进来有用武之地。

刚进阿里时，老马是这样说的，“我们不承诺你能够升官发财，不承诺你一夜爆富，我们承诺你一定会有委屈，会有纠结，会吃苦。但是你尝试了这些委屈纠结吃苦之后，你会获得新的突破，发现你更成熟了，能够自己去成长”。

不要担心暴露问题会把人吓跑，能吓跑的都不是自己人。越重要的岗位，越要更加真诚、坦诚地沟通。

承诺的薪资无法兑现，这种情况也很常见。有一家公司面试时说好薪资、年终奖多少，人才入职后发现，薪资可能是基本薪资低，业绩做高了才能拿到相应的薪资，还要封顶，一个月不能超过5万等。

当然除了眼前，能讲梦想颇为重要。我认为CEO是公司里的第一张嘴，他要去讲公司的使命文化价值观，去吸引人才。公司现在虽小，但未来可期待的回报是较高的，对不同的人才，要会释放股份、期权。讲实话，如果CEO发现自己挖人的能力欠缺的话，建议找专业的猎头机构，一个好的猎头会让一家企业发生巨大变化。

第三步：建规则，无规矩不成方圆

阿里内部讲究气味，大家有共同的价值观，这实则是一种规则。对一家公司而言，首先要建立理念上的规则，第二是搭建薪资体系的规则，第三要明确角色分工。

一：建立观念上的规则，有条令行禁止的高压线。

“倡导什么，反对什么。”一家公司刚成立时，就要有这样的价值观。李云龙说：“一支部队的气质是由其首任长官性格决定的。”

很多创业公司可能在快速赶路的过程中忽略了团队的味道和价值观。他们忙着追求业绩、为了数字征战，忘了公司令行禁止的事情。

公司内部的高压线是360度的，谁触到就要死。尤其是离交易、离钱近的公司，高压线一掉，就会出现造假、贪污受贿的现象。

一个团队的理念和价值观，是在一群人共事的过程中产生的，应该由创始团队逐渐去提炼。团队后期的味道来源于初创时期那些人的味道。

我建议公司的业务团队超过四五十人，或者到了B轮、C轮时，搭建业务和HRBP两条线，一条线冲业绩，一条线保证公司文化氛围和价值观的落地执行。这在类阿里体系里非常有名，今天的美团、去哪儿、瓜子、人人车等企业都在引用这种架构。

二：搭建薪资体系规则。

创始人要能够去上一个台阶去看问题，下一个台阶去设计薪资体系。

薪资直接影响员工的心态。设计薪酬体系要结合员工晋升的职级通道，讲究动态平衡。什么时间点做什么样的薪资变动，结合市场情况主动调节。一般一年调薪一次，这是个技术活，要请教专业人士。

曾有一家做二手车交易的公司，A轮时的薪资体系是低底薪、高提成，用这种方式引进人才。当公司B轮时，需要快速扩展团队，要从50人变500人，甚至2000人，这时要用金钱换时间。可这家公司还是用A轮的方式招人，薪资水平低于市场太明显了，以至他们在招聘时花的时间和精力是巨长的，并且还会造成人才流失的现象。

近期的薪资要与长期的激励挂钩。眼前的就是现金部分，长期的是期权部分，要么低底薪高期权，要么高底薪低期权，两者平衡好才能保证员工的整体收益。

公司一般会有15%~20%的期权池，拆分成多少股，分给谁，具体什么时候放出去，这需要请专人设计。有的企业早期把期权放出去太快，导致自己到后面很被动。

总的来说，工资是发给劳动的人，是基本保障；奖金是发给有卓越贡献的人；分红是公司的主要骨干和长期贡献陪伴的人；股份是发给那些能够成为公司主人的人。

三：明确角色分工

很多公司前期都是野蛮生长，三下五除二先把活给干了，往往忽略了制定角色分工制度。企业的发展就是在解决人、团队和组织的问题，想办法使组织效能最大化，角色分工与绩效是保障组织效能的一把有力推手，角色分工由岗、职、责、权、利组成，这是个细活，需要深度做案例分析和个性化分析，要清晰了解公司内部员工的人才画像，包括能力特征、性格特征等。

详细来讲，岗是设立职位，属于什么部门，叫什么职位名称；职是明确干什么事，要求是什么；责，是指他要为公司交付什么结果，对什么负责任，出了问题之后找谁，事事有人盯，事事有人问，快速反馈；权，给多大的盘子，多少资金，带多少人；利，即相应的奖惩机制。

雷军说创业没有时刻表，每家公司不可能在起步就把这些做到完美，而是要在摸爬滚打中不断调整。

我建议创始人和实战过的人多交流。比如一家从A轮刚刚跑到B轮的公司，多与已经走过A轮，正在由B轮向C轮发展的公司交流。和养过猪、看过猪跑的人多学习，再回家去养小猪。

创业就是在不断试错，怎么让自己的试错成本更低，才能让我们离成功的路径越来越近。

PS.文中提及案例仅供参考，请勿对号入座。

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