7FRESH总裁王笑松：第一步聚焦北京 做深做透

线上线下一体化运营的生鲜食品超市——7FRESH1月4日正式开业。京东集团副总裁、7FRESH总裁王笑松当天接受了包括《商业观察家》在内的众多媒体群访。就7FRESH当下发展、复制，以及对生鲜市场判断，作出一些解答。

王笑松早前负责运营京东“王牌”——3C事业部。在其任内，京东3C事业部发展成为行业市场份额第一。王笑松还参与筹建了京东家电业务部门。

当2016年，王笑松掌管新成立事业部——京东生鲜事业部时，可以看出，生鲜业务于京东业务体系内的定位与重要性。

王笑松早前并没有生鲜品类零售经验，但其多年职业经历都在零售采销体系度过，供职京东之前，其也曾于沃尔玛工作数年。

（以下内容，根据王笑松口述整理。）

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定位

为什么会有这么多企业对生鲜品类情有独钟，因为生鲜市场真的很大。又是刚需，又是高频，又是痛点，同时这个事情做成以后，会非常有社会价值，非常有意义。

所以大佬都往这个品类里面扎堆，但是我们去研究这个品类会发现消费者对于及时能够收到货的需求还是比较强烈的，所以说离顾客越近，配送的时效就越强，也是为什么很多人都会尝试用线下店结合互联网的方式做这件事情。

现在做得比较多的，比如有前置仓，有无人货架，有前置店，各有利弊。7FRESH可以理解为是一个前置店。就我个人来看，我也更看好前置店。一是因为店的展示会增强消费者的信心，产品放在仓库里，顾客看不到还是会差一点。

第二，现在很多时候，零售商只是单纯卖产品。但门店其实不应只卖产品，卖产品之外还要提供一个全方位的美食体验和解决方案。

顾客来到店里面不光可以买新鲜食材，更重要的是能知道这个食材怎么加工和烹饪，这个食材和什么食材进行搭配。因此，在7FRESH，我们规划是在每一周有主题活动，我们会和各个国家的使馆、核心供应商团队、餐厅等合作，不断与消费者沟通如何进行美食加工的活动。消费者来到店里，不止可以看到优质的食材，更重要知道怎么加工。这一点上，仓是很难做到的。

第三，店本身就是一个很好的展示窗口，让消费者都能知道你、了解你。所以拉新的作用也很大。从以上几个角度考虑，我觉得店也许比仓更有效一些。

（对于7FRESH）我们要保证线上线下体验是一致的，我们目前计划餐饮自己做，可能会比较重，管理挑战会比较大。但是我觉得不这么做没有办法保障产品品质。

曾经有一个朋友，我带他去我们后厨，他看完之后说，以后买食品和熟食都要在你们这买。我们牛肉是自己卤的，面包是自己做的，没有半成品，对团队要求更高一些。但我们很幸运，不断有人帮我们。比如烘焙这一块，彭程开烹饪学校，可以源源不断帮助我们输送人才。

我们希望开这个店，第一不需要消费者花钱办会员卡。第二商品包装不会只是单纯的大，这样吃不完的话会浪费。所以我们是按照家庭的份量进行定义的。

再就是让每个人都买得起，让普通老百姓来到店里也能买到好的商品。

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拓展计划

我们希望快的话三年，慢的话五年，在中国主要的一、二线市场里都能看到7FRESH。无论是京东自己开，还是赋能合作方式拓店。

2018年，我们希望在北京开出几十家店。数量不重要，重要的是要把北京城全覆盖了。我们是舍命狂奔，我们豁出去了，一定到2018年年底的时候把成绩单呈现给大家。

7FRESH为什么会选择在北京开第一家店？第一，京东在北京有非常好的群众基础，渗透率特别高，北京市民大部分都有京东账户。

另外北京是政治中心，商业氛围淡一点，北京人民对于生鲜食材的需求量、渴望程度要更高。所以，我们第一步是聚焦北京市场，做深做透。

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如何复制

随着移动互联网、智能硬件，以及计算能力的发展提升，传统的人货场定义肯定是要被颠覆的。

一个比较热门的词叫做赋能，我们希望把供应链能力、物流配送能力、仓储能力，把我们系统能力和运营端能力打包成产品输出给有需要的合作伙伴，帮助他们一起实现零售层面的提升。

未来7FRESH的发展肯定是以赋能为主，因为直营开店的话，毕竟是团队人数是有限的，想快速发展确实很难。

但我觉得”赋能”不能理解为单纯的加盟，我们可能会参与很多现场运营管理。

我们有信心通过赋能方式，把这个事情做好。因为一套成熟的供应链系统是非常重要的，另外我们有一套仓配体系，还有一个自主研发的这一套系统（线上线下一体化系统）。

京东是做自营起家的，所以我们的系统非常完善。

对于2018年北京市场的覆盖，我们肯定是既有自营，也会有赋能的方式。我们是采用入股的方式还是直接供应链赋能，其核心还是把用户服务好、把店开好。

北京现在新开商业地产项目不多。所以，我们会更多考虑跟现有企业进行合作，这种方式会让我们在门店的店址方面迅速铺开。因为一个一个物业去找需要很长时间，并且找到合适的很困难。

所以怎样把现有商业资源盘活盘好，这是核心。

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效率

分享一个数据，7FRESH试营业期间，每天的客流在一万以上，每天的订单量也在一万以上。这意味着基本上每一个到店的客户平均最少买一单，这个转化率太恐怖了。

我也跟业内人士交流，他们说我们的动效率很可怕，达到87%。一天之内有超过87%的商品都有销售，这在其他线下零售几乎是不可能的。

传统的超市卖场分前场和后场（后仓），后场需要存货，前场缺货后场要补货。京东由于有非常强大的仓配体系，所以我们可以不需要后场，门店的使用率会大幅度提高，后场的面积可以省掉。另一方面，我们的现金流会更健康，因为周转更快。

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组织架构

7FRESH的门店有一个负责人，在总部也会有一个总负责人。餐饮这一块门店有一个负责人，总部也有一个负责人。所有的仓配，包括收货和拣货，门店有负责人，总部也会有一个负责人。

我们根据不同的业务类型，会单独匹配团队，这样现场的整合协同工作就变得很关键。这一块我们前期主要通过团队文化的搭建，团队氛围的营造，给大家定下一个共同的目标，让大家朝着共同的目标去努力。当然，后面也不排除我们会有一个统管三个模块的负责人。这一块我们也在准备，尽量简单化进行处理。

7FRESH的配送以京配（京东配送）人员以及达达配送为主，京配提供的是基础的配送能力。但做零售肯定会有波峰，波峰订单量比较大，临时增加配送人员成本很高，所以我们会利用达达众包。

跟京东物流的合作，7FRESH目前按照成本进行结算，通过内部的成本划分方式进行合作。

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关于竞争

7FRESH一定会发展壮大，将来一定会开到更多城市，所以不会特意去针对某个城市或者某个市场。我们关注的是顾客，供应商。这两块照顾好我们的发展就是无限的。还有照顾好团队，让团队每天上班有一个好心情。

生鲜领域是很难打价格战的。为什么？因为生鲜是非标品，光价格便宜是没有用的，东西好才行。所以我们不打价格战，我们打价值战。

同样的车厘子有人卖得更便宜，但品质不一样。分空运、海运、不同产区，还要分大小，分到岸多少天。太多学问在里面，这才是生鲜难做的地方。消费者买生鲜不是完全因为便宜，很多时候是因为东西好，东西好很重要。我们倒不是很担心价格战。

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选址选品

京东因为有大数据，尤其是在北京这样的城市，基于消费者过去的购买行为，我们对他有一个用户画像。

比如我们选择一个地方开店，我们会对这个地方方圆几平方公里的人群进行精准定位，找出他们的用户画像，然后跟后端的商品池进行匹配。

我们和其他超市不同，不同的门店，不同的位置，我们的商品结构是不一样的，我们希望通过精准化的选品，尽可能贴近当地用户的需求。

基于位置了解客户群是谁，什么样的收入水平，对什么样的产品感兴趣，怎么和他的收入匹配，这是选品的重要性。

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供应链

京东自营这一块有几十万支SKU，都是7FRESH的商品池。我们选好门店位置之后，我们整个系统就会去跑数据，把区域用户的画像全部找出来，找出来之后进行产品的匹配，给我们一个推进的清单。采销人员会把清单全部过一遍，没有什么大问题的，系统自动根据门店的前场，大概的面积，货架位，自动计算大概需要产品的数量，然后自动生成订单。我们的仓储部门收到订单之后，会在专门的区域进行拣货，然后配到门店，门店进行收货。

零售行业的规模很重要，越强才能拿到越多资源。京东已经是中国最大的超市。

我们说去掉中间环节，怎么去掉？我们一年一千多亿的采购量，2018年这个采购量会更大，有了这个采购量作为基础，我们才可以放心大胆去海外进行布局和采购。7FRESH店里有超过20%的产品是京东海外直采的产品，这个就能体现出我们的优势。

我觉得零售最终的竞争还是供应链的竞争，产品是核心。

未来，供应链层面，我们会考虑在上游做一些布局。店内配送冷链未来基本上实现和满足。

7FRESH因为我们目前只有一家店，所以没有必要现在就建一个生配中心。成本和效率是不合适的。但随着多开几家店之后，我们就需要有一个整体的分拣中心（生配中心），这样能避免每个店都要有后场（后仓），集中的效率肯定最高。

7FRESH首店，生鲜为主大概占到75%，整个店SKU三千出头。我们不会每家店上架海量SKU，还是比较崇尚买手理念，不让消费者有选择焦虑。

因为7FRESH首店开业的时间还是比较短，所以我们历史积累的数据量还是比较少，我们现在主要是采用自动补货，自动补货对于未来销售的判断可能有时候还需要人为修正。我们正在摸索，相信运营一两个月后，智能补货会越来越精准，机器补货迭代和进步速度会更快，补货效率方面还会继续提升。