“整个增长团队，是对趋势最敏感的，最了解用户的，掌控用户、平台、场景的连接，以让老板“少问为什么，多问怎么办”为目标，最终融合各个职能或业务团队里。”——张弦
用户增长话题本身
1. 用户增长为什么又火了？
用户规模红利衰减、获客成本提升、留存率提升困难和用户注意力分散，都使越来越多公司关注用户增长和实践用户增长。
2. 增长策略和经验为什么很难复制？
拥有用户增长成功经历的公司，其增长策略和经验往往是很难复制的，原因主要有三点。首先，不同类型的产品需要不同的增长策略；其次，用户心智上的优先级不同。拥有同样的时间，不同类型的用户会选择优先消费不同的产品。第三点是用户的时间窗口不同，例如一天和一周内的不同时段和人生的不同阶段，用户都有不同的关注点。
3. 做增长之前先了解产品
做增长之前首先需要了解产品是什么样的，产品的不同状态决定了增长的不同策略。粗糙地将产品分类，可以分成以解决用户的需求为主的工具型产品，给用户大量内容去消费的内容型产品，和人与人之间互动非常重要的社区型产品。
以零售来做类比，工具型产品就像便利店，在去便利店之前人们有很明确的目的和预期，买完想买的东西就走了，正如工具型产品用户停留时间不会太长。另外，就像在便当旁边放饮料会增加饮料的销售机会，工具型产品也可在主线程上穿插别的模块。
内容型产品就像商场或者超市，用户在去之前没有很明确的目的，这时品类的丰富度很重要，就像内容型产品一样。社区型产品更像是咖啡馆，消费者被动地过来，这时围绕人和关系就会产生很多故事。如果观察社区类产品的用户路径，会发现有相当一部分流量是被动唤醒来的。因此，不同类型的产品面对不同需求，需要不同的增长策略，这就是为什么做增长之前要对产品有深刻理解。
4. 主动了解用户
做增长之前还需要去主动地，透彻地了解用户诉求。每个用户在不同的时间点可能有不同诉求。总结之前的数据，结合用户调研，可以了解不同行为模式用户背后的诉求。另外，还需要了解用户的心智是什么样的，了解用户期望通过产品解决什么问题。除此之外，能不能在正确的场景时机触发用户让其使用产品很重要。最后，召回机会也需要关注，也就是在用户没有使用你的产品时促使其使用。
重要的五种思维模式
1. 体系化思维
做用户增长需要有体系化思维。体系化思维的具体表现是两个体系的结合：数据的指标体系和与之配套的行动体系。拥有体系化思维的好处是可以进行一些有目的的创新，为了优化某个指标而采取相应的行动，所有的创新都带着目的。并且，各个模块（拉新、粗活、留存和召回）是需要紧密连接的。另外还需要在体系中时时寻找优化空间，找到需要去提升的单点，提升做事效率。
一个有效运转的增长体系能带来许多好处。首先，它会源源不断地带来“被动收入”，用户进来后有不同服务去留住用户，节约时间和空间，快速探索和行动。另外，用户在增长体系中的流转本身就在实现产品价值。
2. 非线性思维
做增长时，可能发现某方案已经是一个最优的方案了，但当我们切换一个思维来看，可能还有提升的空间。所以不能一直以一个线性的思维去观察事物，否则会有误差或失去潜在机会，因为增长这件事是非常复杂的，本身就不是一个线性的问题。
3. 数据思维
拥有正确的数据观不是一件易事，过于相信数据和过于相信经验都不可取。首先，数据不是万能的，它只描述相关性而不描述因果。如果要探究因果，可以结合用户调研等方式。第二点，数据是滞后的，因此数据带来的结论不一定可以准确地预测未来。第三点，数据指标需确保可拆解可执行。另外，只有过程可被优化，结果只是对优化效果的描述。例如，留存率只是一个结果而不是过程，优化留存率其实是伪命题，更多的是去优化跟留存率相关的指标，例如转化率等。最后一点，数据分析不是目的而是手段。
4. 用户思维
从移动互联网产生到现在，用户更多元，因此需要告别流量思维，去了解用户，利用好数据分析和用户访谈这两把武器。其中，数据分析只回答相关性的问题，用户研究可以回答因果。两者结合，可以更聚焦地研究，更彻底地分析。结论相互验证，放大机会收益。
另外，以用户为中心是必要的，但用户不是上帝。我们需要去分析了解用户，把握真正的用户需求，而不是猜测用户想要做什么，给用户过多的空间有时不是好事。
5. 商业思维
做增长时需要建立一个基本的商业认识。增长的本质是开源节流，挖掘用户价值。获客成本是胜负手，如果能用低廉的成本获取大量用户，那在市场竞争中就会占据非常有利的位置。另外，用户使用产品过程中会产生一些价值，例如用户生命周期价值(LTV)就是重要的决策因子，在新渠道投放时需要纳入考虑范围。
平衡局部增长和全局增长
1. 不同职能的视角
互联网公司的职能一般分为市场、产品、运营、技术等，不同职能有其独特的看问题视角。例如市场的视角是获客拉新、打造品牌；产品的视角是搭建平台，迭代功能；运营的视角是促进活跃，提高转化；技术的视角是优化效率，保障稳定。
2. 职能角度——局部增长的实现
在拉新时，需要约定合理获客成本区间；优化留存时，可以迭代运营和产品策略，通过AB test等实验优化留存。在做活跃时，可以设定产品运营机制来促进活跃。在做召回时，要尽量全地触达到用户，用合理的方式鼓励回流。如果以上部分都做得比较顺利，则在每一个局部都会有增长的实现。
3. 不同业务的视角
很多时候，在团队或产品内部会划分不同业务。比如承担流量分发责任的产品主营业务，承担商业收入责任的商业化业务；承担分流主营业务的新业务。这时负责人就要去思考不同业务需要如何增长。
4. 业务角度——局部增长的实现
拉新时可以内部转化或外部引入；留存时可以独立优化业务留存；对于活跃来说，可以优化用户的行为路径，增强用户对业务的粘性；召回时可以采取内部召回和外部召回的方式，以实现局部增长。
5. 局部增长的困境
局部增长可能会面临一些困境。第一个是战线脱节，也就是按职能划分的团队中不同职能的工作可能会有所脱节。第二个是零和博弈，例如某业务做了一件事情，但对于其他业务的用户增长可能是负向的，对全局增长没有太大帮助。第三是资源位大战，例如有一个主页的位置，各个业务都在争抢。还有一种比较特殊的情况，在局部目标都完成的情况下，整体的目标却没能完成，这些都是目标放在局部增长时所遇到的一些困境。
6. 把控全局增长
首先，要在增长的全链路上进行管理。其次，需要把活跃用户分层分群管理，避免资源争夺。另外，有两个非常好的可以把控全局增长的指标：新用户成分和新用户覆盖。新用户成分是在一定周期内业务活跃用户中的新用户在业务活跃用户的比例。新用户覆盖是在一定周期内业务活跃用户中的新用户在平台总新用户的比例。如何把两个指标当成管理工具呢？需要设定上限/下限或同时设定，让业务有决策的空间，在大的掌控之下，也方便业务间横向管理。最后需要关注用户的重合度，这需要辩证来看，设定一个合理的范围。
理想中的增长团队
理想中的增长团队是怎样的？首先，有比较充足的资源和决策空间，很多时候增长团队做的事情是和其他团队紧密相关的，如果没有充足资源和决策空间，很容易变成事务型的工作；在对人员的要求上，需要“求精不求多”，对于每个成员有较高的要求；在职责上，不需要把职责划分得非常明确，最好不设边界，这样利大于弊。最后一点是需要始终数据驱动，结果导向，用结果去衡量策略。
整个增长团队，是对趋势最敏感的，最了解用户的，掌控用户、平台、场景的连接，以让老板“少问为什么，多问怎么办”为目标，最终融合各个职能或业务团队里。
文：知群X可能性与大设计（mali-design）
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