在互联网圈内，企业服务（又称2B类产品）这个市场，一向是个迷局。一方面，总有人在鼓吹企业服务和Saas是个大市场，有无数机会。另一方面，无数人扎到其中之后，真正有所成就的项目和产品却很少，甚至是，很多产品运营在其中也都做得很纠结。
两相比较起来，Teambition似乎是个异数。
2011年，时年21岁的齐俊元创办了团队协作工具 Teambition。到现在，已经5年时间过去。这5年间，Teambition 稳扎稳打，迄今已拥有超过百万用户，从国内一众在线协同办公软件的红海中生生杀了出来，目前已经成为了“企业团队协作软件”这一领域中的佼佼者。而2015年，在国内一众企业服务产品都陷入茫然和迷局的时候，Teambition 又走上相反的道路——他们开始了商业化，在一年时间内，已经有了数千家付费企业。其中有小企业，也不乏包括TCL、锤子科技、华为、奥美、新东方教育、顺丰速运和上证所等等在内的一些行业龙头的大企业。
应该说，在“企业服务”这个领域内，Teambition是一款很有代表性的产品。
因为要写一篇文章——《一个2B类（企业服务类）产品，该怎么做好自己的运营？》的缘故，一周前，我与齐俊元围绕着“Teambition是怎样在做运营，以及如何实现自己一路以来稳健的用户增长的”这个话题展开了一场对话。与齐俊元一起回看Teambition这样一款代表性产品的发展，是个有趣的事。
老黄（以下简称“黄”）：我先好奇一下，TB现在的用户体量和付费用户规模能到什么量级了？
齐俊元（以下简称“齐”）：我们现在有100多万用户，外加几千家付费企业。付费企业中有小企业，也有一些行业龙头的大企业。
比如说，现在包括 TCL、锤子科技、华为、奥美、新东方教育、顺丰速运和上证所等等这些都是TB的付费企业用户。
这里要强调下，提到的100多万用户是不包括企业用户的。
黄：聊一款产品的运营都得从整体来看，基本上可以说一个公司的组织架构某种意义上已经代表了它的整体运营策略。
所以我想知道，就当前来说，TB的团队有多少人，是如何分工的？
齐：我们目前130人左右。主要有6个部门——
- 1.大产品部，包括了产品设计和研发；
- 2.Growth，也就是用户增长部门；
- 3.市场部，主要负责流量的获取和品牌；
- 4.销售部，主要关注收入和大客户销售；
- 5.用户成功部，主要帮助用户解决各种使用过程中的问题，以及帮助用户更好使用TB提升协作效率带来企业价值；
- 6.运营部，不过这个运营更多的是公司的运营而非产品的运营了，不太算是一线具体业务部门。
黄：那再具体一点，现在你们这几个Team之间如何配合？
齐：如果面向用户来说的话，开头的部门肯定是市场，市场负责用户的获取，对获客数量和获客成本负责，比如通过渠道或者通过活动把用户搞来。用户过来后会开始用产品，这个时候是我们的产品开始承接了用户的体验，产品对于用户使用的时长、持续使用时间等是要负责的。用户使用一段时间后，会有试用企业版，这个时候伴随着用户的试用，会有销售开始跟进了，销售只关注成交。一旦用户购买动作完成后，用户成功部门开始跟进，接管了后续用户的体验，用户成功部门应该是对于用户的美誉度和续费率等指标付费的。当然，免费的用户也会由用户成功部门来进行服务，但相对关注和跟进的力度肯定会小一些。
相对来说，我们的用户增长，也就是Growth团队会独立一些，他们主要是监测我们的各种数据，然后依据数据来制定很多策略和机制，包括他们自己也会来做一些产品功能或者是反向给各个环节来提出各种需求。
黄：所以Growth这个团队基本是反推其他部门的？
齐：对。
黄：可以介绍一个Growth团队曾经做过的一些成功案例吗？比如曾经做了哪些看似不起眼但上线后带来了巨大增益的功能？
齐：其实这样的事非常多，Growth这个团队出的很多策略都曾经让我们在单一环节的效率有20-30%左右的提升。
举个例子，我们在看用户数据的时候发现了一个非常有意思的问题，某一个小时访问流量的统计，你在访问Teambition 官网的时候，会直接到一个特定的页面，然后才会到项目。但是我们发现有很大的一个比例，有很多用户会直接蹦到项目页面去了。并且这些用户停留的时间都相对更长。后来我们发现这些用户都直接把常用页面收藏到浏览器，然后点开书签就直接进入项目页面了。他们的使用时间相对很长，活跃度也相对较高。因此，现在我们提供了收藏项目的功能，也会提醒大家有时可以收藏到浏览器，而这个做法，让我们一部分用户的活跃程度有了大幅提升。
再比如说，在注册环节我们曾经有一个小调整就让我们的注册成功率上升了30%以上。
现在在TB内部，应该说我们有一半以上的产品的项目应该都是来源于数据方面的洞察，都是围绕着具体环节的效率提升来做产品设计的。
黄：嗯，很多人都在说精细化运营，按照刚才所说的，我觉得你们应该是一个挺典型的精细化运营的团队了。
齐：是的。我感觉应该企业服务这个行业都必须这样来做才行。我觉得企业和个人是不一样的，对个人，可能遵循的是“长板效应”，你一个功能做得特别好特别有意思就有望能火，但对企业生效的则是“短板效应”，基本上一家公司如果在某个业务环节上效率过低的话，很可能会影响到整个企业的存亡。比如说，如果你的运营和销售很强，但市场很弱，这可能会导致你的整体用户获取成本都很高，会直接影响到你的商业逻辑和商业模型。
所以做面向企业的产品，你必须要能够先能解决企业某个业务环节的效率问题，有了明确的效率提升，你才有后续的用户活跃和用户付费，企业也才有生命力。否则，几乎不可能成功。
总体来说，这个跟在2C产品那种我只有做出来一个什么东西很好玩，然后引来一堆人关注，之后再考虑流量变现的逻辑是完全不一样的。我们必须很精细很认真的去看待整个业务流程中的每个环节。
黄：这个地方我感触很深。像2C型的产品如足记、脸萌等可能通过一两个功能就能变得很火，但对于2B型的产品这几乎是不可能的。所以我感觉对于2B型的产品在早期起步的时候能够拿到足够认可你的第一批用户我认为也至关重要，因为B端的决策链条往往很复杂。所以我不知道TB最早是如何获取到你们的第一批用户，以及这第一批用户是一群怎么样的人呢？
齐：其实我们当时是比较简单的。最早2011年开始做TB的时候我们其实是把它当一个内部工具在做，当时的背景就是我们自己公司感觉效率偏低，几经讨论，大家界定这个问题应该是协作的问题，而不是管理或者其他结构配合的问题，又觉得市场上的协作工具都不够好，所以就想要做个协作工具，然后就有了Teambition。
东西做出来后，因为我们在一个创业园区里，跟我们在一个园区的一群创业公司就纷纷成为了我们的用户，因为他们跟我们的状态和问题都很像，同时包括我当时大学里的一些学生社团也会面临很多协作问题，于是他们就成为了TB的第一批天使用户。再然后，像36氪等等科技媒体和创投媒体，他们也会面临很多跟我们类似的协作问题，主要还是业务层面涉及到的人和部门比较多，于是他们也开始使用Teambition。
再再往后，我们开始每年都会围绕着产品去定一些关键目标，我觉得从那之后每一轮用户的增长都是由这些特定的产品功能和机制带动的。
黄：比如说呢？
齐：比如说13年时我们就说我们的产品一定要简易上手，结构一定要尽可能简单清晰。因此TB最早就跟很多其他协作软件不同——其他团队协作工具往往是以“团队”为核心单位的，但TB是以“项目”为单位的。
这个决定其实反而使得TB是更容易服务到更大体量的用户和用户的——你完全有可能先有项目A拉动了4、5个人加入TB，再由一个临时项目B拉动了3、4个人加入TB，这样慢慢下来，突然有一天你可能会发现，你公司里的大部分人都已经在用TB了。
相反，如果你直接做一个很庞大的东西要一口气把一个企业吃进来，但后面整个产品在企业内部的使用和普及就会变成很大的挑战。作为企业来讲，要作出来一个“使用你这个产品”的决策成本也会比较高。
再后来，到了15年我们开始实现商业模式，这时候我们明确了”协作”的概念就是一群人共同完成一件事情，Teambition 的产品形态是以项目为中心，每个项目都提供任务、日程、文件等各个应用，这些基础协作模块满足执行层面互相配合，付费企业版则提供企业管理模块，例如过程管理、权限控制、组织结构等。
到2016年，我们上线了应用插件平台，可以独立支持接入多个第三方应用，这一次改动上线后的集中表现，就是TB用户当中的创投类公司占比从14年开始就一直在下降，到现在已经不足三分之一了。也就是说使得我们对于不同行业的服务支持能力得到了很大的提升。
黄：可以感觉得出来TB的发展其实还是比较有层次感和节奏感的，所以如果要给TB的这3年发展划分几个阶段的话，你觉得你会怎么去划分？以及，你觉得每个阶段你们面临的最重要的问题是什么？你们又是如何解决和应对的？
齐：我觉得其实从2013年正式发布开始，基本就是1年一个阶段。
像13年我们刚发布产品那一年，我们其实是在定产品的基本形态，包括定产品底层的一些核心逻辑结构，并且全面开发移动端；然后14年的话我们其实重点是做了一个平台；然后15年的话我们其实是在原有基础上补充了更多的应用，从而可以延展到了更多的行业，同时也开启了正式的商业化，专注打造产品的同时我们核心关注我们的每一位用户，早期我们几乎每天晚上都会做线下 workshop，与大约15-20个真正的粉丝在一起互动和交流，同时线上打通和用户的反馈及互动机制；16年的话其实就是推了一些项目模板和插件平台，使得我们开始能够服务更大体量的企业，基本是这么一个状态。
这个过程其实也会伴随着整个公司的变化。比如说做了商业化，我们就有了销售团队和用户成功团队。有了插件平台，对于我们给予大客户们的服务能力和服务质量也会提出更高的要求。包括我们的增长也是15年才建立的，因为我们突然发现如果做了商业化，我们就特别迫切的想要知道我们的整个用户使用链条上的数据表现是怎么样的。
黄：那如果从用户增长角度看，你觉得这过去4年里，每一年里TB的核心用户增长引擎会有些什么不同呢？
齐：其实我感觉可能都还好，整体上不会有大的变化，可能普遍来说最核心的还是用户的口碑和使用体验，就是我们是否真的在团队协作上帮助大家提升了某些效率。
现在的话，我们其实在不同行业、不同领域中都积累了一些标杆企业和标杆的案例，这些东西可能会成为我们新一轮的增长助推力。所以接下来你可能会看到我们的市场部门会有更多的动作和发力，会进入到一个市场驱动的状态。但在这之前应该说我们的增长都是产品驱动的。
黄：这里其实会有个有趣的问题。大量2B类产品的早期都会面临到这样的状况：我如果要发展，必须积累成功用户案例，但在早期的时候，用户对于一款新的2B类产品又往往是没有使用习惯的，所以他们既需要去教育用户，另一方面又需要去影响到企业内部的决策链条，应该讲两件事都很重，所以当两件事都围绕在一起的时候，就会显得首尾难顾，特别痛苦。不知道TB发展的早期，你们有遇到过这样的问题吗？
齐：TB本身是一个协作型产品，协作类产品从形态上来说是比较通用的，基本的产品形态用户也比较容易接受，所以在教育用户这个部分应该说我们遇到的困难还没有那么大，但肯定也会有，这个对我们就是靠循循善诱了。
至于决策链条这边的问题，我记得最早我们在做TB的时候我们有一个理念：我们做产品要做给用的人去看，所以我们从来不关心决策链条，只关心使用链条，只有在15年之后我们做了商业化之后，才开始真正关心决策链条。但TB内部的很多职能，比如设计、服务、运营等等都只关注使用者的逻辑，所以这一点上TB还是比较统一的，不太容易遇到你说的首尾难顾的不一致的问题。
黄：所以能感到你们还是有一套自己的逻辑的。在早期我理解你们其实就重点服务好一群已有使用习惯的互联网中小公司和创业者，然后通过他们再去影响到更多的人？
齐：对。其实我们在做商业之前都从来不觉得Teambition是要面向管理者、需要帮助管理者解决任何问题。这个部分只有到了商业化之后才被我们加以考虑。我们一直关注的都是协作层面员工层面的问题。
我倒是有另一种不同的感觉——恰恰是因为我们先充分赢得了使用者的认可，到了要去做商业化的时候，就可以基于已有的一些使用者价值点再去思考其中哪些部分是能够满足管理者需求的，以及如何面向管理者传递一些信息，这样反而会让我们在商业化的道路上做得更顺畅。这是我今天站在已经把这件事做了3、4年的一个“过来人”的立场上所得出的结论。
黄：基本上一款产品在早期的增长很大程度上取决于产品自身的内驱力，但也有一部分是来源于外部的动作。所以在TB早期头一两年，也就是2013，2014这两年的时候，你们除了产品方面以外，在外部做过哪些有助于你们的品牌曝光和用户增长的动作？
齐：对的，确实有。其实我们一直都在关注我们品牌的维护，从第一天有这家公司之后我们就一直在通过各种方式在对外去传递Teambition 到底是一家怎样的公司，是想要做一些什么样的事，等等，应该讲当时最早做这个事也不是有很强的目的性在做，但就是觉得应该要去做类似的跟品牌维护相关的事。
然后另外一点，因为我们本身做协作，协作里有一点很重要的就是开放互助的感觉，所以TB上线没多久，我们的开放平台和所有的接口就全都发出去了，包括我们的开源也做得特别特别多，在早期一直都在做大量对接的事情，我觉得其实早期这些事情也或多或少给我们在用户增长上带来了一些帮助——大家会慢慢开始认同你，说TB就是一个很开放，很Geek，很认真在做事的团队，他们的产品靠谱。
黄：所以你们是有一个开放平台，背后还有一个社区？
齐：对，这种社区式的存在其实在线上线下都有，包括官方社区、各个区域的微信群等等我们都有在维护。 我觉得这种社区氛围的塑造对我们这样一款产品来说也是很重要的，在每一个产品核心功能上线时它对于该产品的普及和增长都起到了非常重要的作用。
黄：之前也有了解过，你们整个公司运营逻辑的建构都是围绕着AARRR模型在建构。所以你们内部具体是怎么做的？能不能举两个例子？
齐：其实AARRR不算是什么方法论，而只是一个逻辑，很多公司都在使用它。
我们的坚持就是一定要把整个链条都处理好关注好，这样我们才知道什么地方好什么地方不好。另外一个就是我们公司有很强的目标驱动能力，所以基本我们每一个环节，比如说用户的获取，用户的付费转化等等这些环节，都会有一个团队或一个负责人，他会对于具体的指标负责，并围绕着这个指标的提升持续去进行努力。
黄：所以要是以AARRR模型来看得话，你们内部是会梳理出来多条用户使用的关键路径？还是这种核心的用户使用路径只会有一条？
齐：我们对于稍微上一点量的用户使用路径都全部会梳理出来，然后就会按照AARRR这个模型去建立起来我们的数据监测节点和工作流程，去持续寻找我们优化的机会在哪里，以及某一个环节这个阶段是否值得优化，这些都会持续去思考。总的来说，我们这方面的工作会比较有目标性。
我们在团队里做了大量的漏斗分析，我们每当发现用户产生了某个行为后会更容易认同这件事的价值，我们就会把它纳入漏斗分析模型中，去看漏斗各个环节的效率和产出。
黄：刚才也有提到TB的Growth这个团队是15年才建立的。那我想知道在我们开始做这么精细化的运营之前，比如说在14年年底的时候，当时TB的用户体量能达到一个什么样的规模？
齐：我有点记不清楚了，但有一点是无疑的，我们的增长肯定是越到后面的时候越快。如果你要问的是我们在数据化之前是怎么做Growth这件事的，那当时我们的做法基本就是还是一样的逻辑，但主要靠人来实现。
黄：所以可以理解为数据化之前路径还是这些路径，只不过当时的很多数据的监测和处理是靠人肉来做的，所以相对的精细化程度不是那么高。
齐：对，没错。
黄：还有一个问题，在TB刚刚面世的时候，其实国内的一些协作软件已经不少了，甚至有一些产品当时在行业知名度和用户体量上是要绝对领先于TB的。但是TB在后续的发展却一路高歌猛进，慢慢超越了这些竞品。可以说你们是在很不被看好的情况下实现了一次“破局”。
所以你觉得你们在这个部分相比起有更多先发优势的竞争对手们来说是因为做对了一些什么样的事才得到了这样的结果？
齐：我觉得是这样，第一是大家的出发点不一样，我觉得当时很多公司当时做协作软件的出发点都是因为觉得协作软件比较火，比如说很多人当时做协作软件都是因为发现Yammer被微软收购了，所以很多人做这件事都是被资本驱动或者被市场所驱动的，但我们的出发点从来不来自于这个地方，我们的出发点是为了解决我们自身的问题，所以我们是真的在乎“协作”这个事情本身。
然后第二是因为我们是带着一个做企业的心态在做这件事，所以我们总是希望我们每一个环节都做得很好，其实这个跟前面提到的“短板效应”的逻辑是相同的。结果行业内大家慢慢就发现Teambition似乎没有明显的短板，于是我们的增长就很好。
第三，就是TB原创程度还算高，我觉得这和我们当初的出发点也有相关性，我们专注打造产品的形态一定是解决本土化实际需求的，是真的为自己做出来一点东西的。而相比起来，很多当时的协作产品都是在单纯的copy其他国外同类的获得资本关注的产品形态。到今天，应该说 Teambition 得海外用户都还是国内同类产品中最高的，这个应该说跟我们的原创度关系也比较大，也进一步给我们带来了很多的口碑。
最后总结一下，我个人认为TB现在的成功与以下几点都有着至关重要的关系——
“团队协作”这个事是一个在“企业服务”这个领域下还算是挺“个人”的事。简单讲，它是一个即便你所在的公司没有诉求要使用这样一款产品，你个人也完全可以先带着几个人先用起来。这决定了它是一个使用灵活性较高的产品。
因为TB有较强的使用灵活性，TB可以借由先影响到一批个人用户，赢得他们的信任后，再借由他们去影响企业的使用和付费决策。
因为有了1和2的前提，TB才可以在其早期通过专注做好产品体验就能够实现顺利的增长，甚至后面顺利的实现商业化。假想是一款企业决策优先的产品，比如ERP，会很难做到这一点；
TB的精细化运营程度做得很高，从组织架构到具体做法上都有学习借鉴意义；
齐俊元想得也很清楚，从关注产品体验到深耕数据做精细化运营再到商业化，基本他们都在正确的节点上做了正确的判断。另外，他对于企业用户与个人用户之间“长板驱动”与“短板驱动”的理解也很有意思。
最后，我认为TB接下来能否取得更大的突破，其市场部、品牌传播和大客户销售将会成为其关键驱动力。
文：黄有璨@三节课
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