所有产品都关注增长，与增长相关的《增长黑客》书籍和方法论，已经成为各大互联网产品团队的忠实拥趸。
“增长黑客”方法论由于起源Facebook这种大体量公司，其实也更适合那些拥有一定成功商业前提的产品团队。
对于初创企业或者冷启动产品来讲，个人认为：“增长黑客”并不是最佳选择。
一、念头与产品
选择大于努力，已经被身边一些朋友广泛误读，这句话可能是受到某些贩卖焦虑的自媒体影响，不知不觉就成为很多人的处世价值观。
正常来说，努力都要比选择重要一万倍，有些不得不承认的特殊情况，比如：努力做不道德的事，努力干违法的事，不折手段的努力……
这些没下限前提的努力，结果当然不好，甚至更差，大概这才是“选择大于努力”这句话的正解吧。
增长成功=念头产品团队执行运气
（念头就是选择，是创业或产品经理的初心）
诞生念头的来源可能有很多，但最适合做出产品的就如同吃饭——吃饭的念头来源于生理饥饿和对于味道的好奇，如果是为了完成某个任务或者梦想而吃饭，那饭将不饭。
比如：为了扶贫吃饭，多好吃的饭菜，到吃的时候焦点都被转移了，因而诞生产品的念头也应该是如吃饭一般自发和原生。
自己遭遇的问题自己就是用户，原生念头做出的产品需求最可能切中市场痛点；自发的激情才会保持长期的专注和好奇心，这种裹挟使命和信仰的念头，会在不自觉之间获得外部的支持和帮助。
职业的创业者和产品经理，需要进行更多的自我训练，包括多次经验和止损思维。在获得大量过滤失败雷区的商业模型后，根据数据推演产品可行性，才能拥有较低的失败几率。
随着遭遇不同，念头最先迭代，激情心态下拥有更好创造力，产品生长更健康，这是念头与产品的契合。
所谓修身、齐家、治国、平天下，要想刻画完美产品，最重要是自己先有完美状态，然后随心发挥。在产品与市场契合（PMF）之前，念头先和产品契合，PMF才顺其自然。
二、产品与市场
商业的第一个重要里程碑，就是产品与市场契合（PMF），被公认为是产品的分水岭，很多人甚至把产品阶段划分为PMF之前和之后，重要性不言而喻。
PMF信号有很多，主要表现在明显的增长数据，包括创业者本人都可能吃惊的需求量。
笔者的产品大多都经历过PMF阶段，体现在迭代过程中发布的某个产品功能数据反馈特别明显，用户蜂拥而入，甚至服务器不断宕机。
当然也不是所有PMF信号都是极速增长，根据增长速度不同可分为：推石头下山和推石头上山两类不同类型的产品。
一类容易增长，哪怕公司组织混乱，执行也没有很好，但产品跟上了大势——所谓风口之猪。增长就像推石头下山，当下的短视频、直播网红，很多人并没什么特殊才能，爆红得不知所以，就属于这种，最终大多也会因为德不配位回归原始。
另一类很难增长，尽管团队效率很高，产品价值也在不断提高，有相对稳定的口碑分享NPS，也有很好的留存数据，但是增长慢，类似推石头上山。
很多内容产品，比如：豆瓣、宝宝树、早期快手，增长没那么快，但产品生态健康，口碑和用户粘性也很好，所以价值也很高。
能够跟大势坐顺风车，当然最好，这样可以快速收割数据，但更重要的还是初心；吹过了风口，产品增长变慢，此时出现的最大问题是团队心态。
同样困境下，不同初心的创始人决策质量差距也很大，尤其是在职业经验和人生阅历还没那么丰富以前。
回到上个话题，这种情况下，选择大于努力。
总结4条PMF方法：
- 核心
产品早期做深不做广，核心价值不试错，核心功能的所谓迭代是对自己犯的错误找借口。
百度搜索、QQ通讯、阿里店铺，产品核心价值一开始就已经确定了，核心价值犯错就是从根基开始错了。
- 竞争
百度贴吧之父俞军的产品公式：
产品价值=（新体验-旧体验）-转换成本
新产品上线的前提就要超越竞品体验，创新没竞品，所以互联网都追求创新。
- 用户转换成本
苹果iWork公认的体验胜过微软Office，但用户对Office的产品依赖超过了功能体验，iWork就没办法和Office竞争。
微信关系链、使用多年的手机号这些产品转换成本也都超过了体验。而团购、外卖、出行、酒旅等产品，用户根据优惠幅度选择产品，这样的产品转换成本就很低，因此美团通过团队执行力可以后来居上。
- 简洁
产品不让用户思考，最快路径触达需求核心。
不堆砌功能，过滤不重要的附加值，因此才会简洁。简洁同样也代表把一件事做到极致，不抄袭复制，能够创造简单，未来就可能创造伟大。
- 细节
新产品的针对性很强，用户理应表现出发现新大陆似的好奇和热爱。
好产品之所以被喜欢，大多体现在微小细节。早期不需要关注什么注册量，更多去关注活跃、留存、收益、分享等数据，优化每一个微小细节。
产品迭代任务这时是涌现的，每个微小优化都会带来数据的巨大变化。
- 小结
PMF后的死亡情况也很多，我们是其中一个。所以，这个阶段的重要性还是可能被夸大了，这之后产品死亡不再是因为竞争，资金和团队的可能性很大。
最近一次短视频产品，增长、活跃、留存、分享等数据非常漂亮，但公司的战略是探索，不等做出规模效应，就壮烈牺牲了。
未来希望避免类似的惋惜，市场目标与商业模式契合非常重要，有理性的盈利计划和对应的资源配置。
三、市场与商业
“我们进入的是一个万亿级的市场。”
这句投资人讨厌，也很难为同事打气的话，如果你当真了，就将是你所犯的最大错误之一。
——因为没有足够认识自身能力和测量市场，拍脑袋的方式来想象目标，所制定的计划和执行一定变形。
- 利基市场目标
产品早期通常是进入一个狭窄的利基市场，也就是行业子类目，市场目标不能以产业总量为依据，需要细分计算。
拿本篇文章举例：微信公号用户量/知识内容用户量/增长话题用户量/竞品文章占比/本篇文章未来可能占比，分别代表产业用户总阈值、行业用户总阈值、利基市场用户总阈值、竞品占比和自己未来可能占比。
而本篇文章应该计算的数据，是增长话题用户总阈值和本篇文章未来可能占比，也就是利基市场用户总阈值以及自身未来可能占比。
- ARPU值
平均每个用户在某个时间段内贡献的净利润，推荐计算12个月的ARPU值。
定义好利基市场后，ARPU值，可以通过定价来调整。
- LTV
用户终身价值，计算公式复杂，暴露智商，不推荐。
定价模式：用户能够接受产品的价格，根据利基市场总用户数、竞品定价等综合数据而定。
高价模式：如果ARPU值超过100万元，那么1亿的市场目标，每年完成100个用户即可——这种模式适合To B类企业服务产品，市场上数据类SaaS和技术类SDK引擎较多，知名的有阿里云、腾讯优图、商汤、旷世等。
低价模式：如果ARPU值只有1元或更低，那么1亿的利基市场目标，每年需要完成1亿以上活跃用户才可以。这种模式很常见，比较代表性的是社交产品，如：微信、抖音，单用户价值低，只能通过广告变现，需要足够大的用户活跃基数。
自身占比：这是一个变量，精准预测有些困难，客观的目标设置是10%。如果产品网络效应较强，则需要最快速度抢占份额。
- 利基延伸
从一个小市场延伸到另一个小市场，一方面为老用户推出增值服务，增加用户ARPU值；另一方面拓展更多利基市场，增加用户量阈值。
- 小结
首先计算利基市场阈值，其次研究付费用户可接受的产品定价，结合市场综合情况调整适合自己的ARPU值，最后根据用户特性，延伸其他利基市场，追求ARPU值和用户总量的双增长。
这种双增长就是市场目标与商业模式的契合。
四、商业与增长
商业模式核心是盈利，就是利润>成本。
成本包括固定成本和变动成本，固定成本主要是研发、场地、设备等，变动成本和业务量相关，更多体现在产生业务量的获客成本（CAC），因此商业模式设计的核心原则就是ARPU值>CAC或者LTV>CAC。
CAC的另一用途：CAC计算毛利率，不包含通过用户口碑带来的零成本用户，零成本用户会产生边际贡献。
如果边际贡献>固定成本，就实现了盈亏平衡；如果边际贡献<固定成本，说明收入只覆盖销售支出，还不能满足研发等支出，要考虑是否调整研发投入。
ARPU值计算盈亏平衡的回收周期，推荐时间设为12个月，作为早期的财务参考。
对于ARPU值较低的产品，CAC的操作空间很小，对应增长渠道选择就有限制，很多产品选择病毒式获客就是因为产品的ARPU值很低，CAC预算有限。
对于ARPU值较高的产品，CAC的操作空间也大，对应增长渠道选择也更加多元，可以选择付费等更多方式获客。
没计算清楚ARPU值和CAC关系的产品团队，大概率会出现两种增长负责人：败家子和吝啬鬼——明明ARPU值很低却大量烧钱获客，就是败家子；明明ARPU值很高，却舍不得花钱获客，就是吝啬鬼。
市场用户总量不多的To B产品，ARPU值根据盈利目标而定。
市场用户总量充足的To C产品，ARPU值和CAC两者的比率推荐ARPU值/CAC=3，回收周期12个月。
如果两者比率如果大于3，代表增长团队的市场拓展策略有些保守，可适度增加增长成本预算和渠道选择；如果两者比率小于3，代表增长团队的市场拓展策略可能激进，并且边际贡献<固定成本的可能性也很大，需要适度调整成本预算和渠道选择，或者降低固定成本。
设计商业模式，ARPU值和CAC是关键因素，围绕两者的关系变动，酌情推出不同ARPU值的产品服务。
提高ARPU值就可以提升CAC预算，CAC的空间越大，产品成长阈值越高，能根据ARPU值和CAC分层匹配产品服务，商业模式与增长渠道就更加契合。
五、增长与产品
真正到了增长主题。
选择增长渠道，首先取决于商业模式，其次取决于产品特性。
增长选择有4种渠道循环：内容循环、病毒式循环、付费循环和销售循环。
渠道循环有个容易被忽略的点，就是增长渠道也遵循幂律分配，大约70%增长会依赖1个主渠道。
假如已经明确产品用户主渠道来源，再花费很大成本去拓展其他渠道时，就需要谨慎思考，很可能因此导致CAC超支。
还有个情况是主渠道已经被封锁，必须渠道过渡，此时产品不能简单复制，需要根据渠道特性灵活变通。
比如：从PC互联网过渡至移动互联网，腾讯通过微信过渡，阿里拆分多个产品平移，百度则复制很久也没有成功，最后转换定位至信息流才勉强拿到移动门票。
还一个最新案例：抖音开始的主增长渠道是微信，微信后期封锁短视频外链，抖音被迫过渡渠道，产品定位也由最初的音乐短视频转换至记录生活。渠道成功过渡以后，抖音也迎来了二次增长生命，1年内便超越快手成为短视频第一应用。
4种增长渠道循环：
- 内容循环
包含UGC和PGC内容，内容循环作为主要增长的产品，内容也一定是产品的核心价值。内容循环本质是SEO，如豆瓣、知乎、宝宝树等，都定位不同的利基市场做内容循环，用户大多来自相关领域的内容检索。
手机端的内容产品，如短视频、头条、公众号等产品，内容作用是分发和留存用户，增长主要来自病毒式循环。
- 病毒式循环
循环公式=病毒系数*周期速度
病毒系数=用户基数分享率转化率>1，周期速度是每轮用户分享的周期越短代表速度越快。
病毒式循环的产品要求，首先价值高，再提一次俞军公式——产品价值=（新体验-旧体验）-转换成本，只有高价值产品才能赢得用户口碑；其次产品适合大多数用户，适合大众才更具分享性，并且能保证分享转化>1；最后是时效性，能够即时满足用户需求的产品功能和内容，循环的周期速度越快。
比如：社交产品的直播功能对比通讯功能，直播功能的即时性更强。因此，直播传播速度会更快，新闻内容对比普通内容，新闻内容的即时性更强，因此新闻的传播速度更快。
病毒式增长产品的特性，价值第一，大众化第二，即时性第三，所以并不是所有产品都适合病毒式增长。那些动不动就说产品裂变的增长负责人，大多是在说一种推广模式而非产品形式。
- 付费循环
就是ARPU值>CAC。第一是定位，渠道定位与产品价值的契合度是转化率的基础；第二是设计，付费广告是对用户耐心的考验，广告语和物料设计需要足够聚焦，A/B测试法，在广告投放中应用最广泛。
- 销售循环
通常To B产品需要1对1销售，了解销售漏斗和铁军文化是销售经理职责，对于增长负责人来说有两个计算指标。
人员生产力转换周期：销售员入职的前几个月通常都是亏损的，计算从人员入职到发挥全部生产力的平均转换周期，根据周期才能科学计算CAC，以此设计团队规模和针对性调整岗位配置。
岗位配置：如果产品销售速度快，每人每周可以成交多位客户，那么获取客户线索非常重要，最好设置独立的售前支持部门来获取客户线索。
如果产品销售速度慢，每人每月都不一定成交1位客户。那么，顾问式销售，销售兼任售前和售中的效率最高。
关于售后，如果产品续约速度快，客户每月都续约，当客户流失严重，就最好设置独立的售后支持部门提升续约率；如果产品续约速度慢，客户每年续约，那么就想办法提升产品续约速度，或者销售兼任售后。
- 小结
从念头到增长的5个步骤，增长渠道与产品特性的契合是最后一步而非第一步，本末倒置的公司会蒙受损失甚至创业失败。
这样的案例很多，也是文初就提到的——“增长黑客”为什么不适合初创公司和冷启动产品的原因。
六、说在最后
互联网的数字扁平性，产品如果做不到快速整合复制，很可能就会失去先行者红利；因此，所有的产品都注重规模效应，所有的平台都注重网络效应。
这种零和性质的市场属性，使得产品早期就必须全力抢占市场份额，只有充分竞争到拥有定价权以后才考虑商业化，因此也诞生了很多比如烧钱清场这样的恶性竞争方式。
当遭遇所谓资本寒冬，会出现当前的裁员、倒闭或者并购、流血上市等情况。应对寒冬期最好能够理解价值规律。
价格和价值的一致通常很偶然，正常情况下价格都是波动的，但长期来看价格和价值会相等；因此，遭遇寒冬无需紧张，保持提升价值，市场早晚会回到均线。
互联网从工具、电商、O2O到产业互联网，数字化因子逐年降低，传统生意成分越来越高；从盒马生鲜到瑞幸咖啡，很多行业已经不再区分线上线下，未来这一趋势肯定还会延伸至更多行业。
长期的价值均线，未来不再有行业区分，对所有人来说都是新起点，所以当下最好能沉下心来，从念头开始追问自己：如何科学规划自己的价值增长？
对于增长这个话题一直慎重，直到近期思路贯穿后才起笔。
本文针对5个维度的整理分析，希望能够追根溯源，从本质追问增长。如果念头产品团队*执行是增长前提，希望加上本文的5个步骤，能为大家带去成功的运气。
文：老衬@人人都是产品经理(woshipm)
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