产品增长：toB产品不只有一种做法

前几天半佛仙人的一篇《腾讯的敌人只有傲慢的自己》提到腾讯为何在toB领域中折戟，认为腾讯要在toB领域下面放下自己的傲慢，尽可能去满足客户提出的需求，因为toB的业务特性下，互联网公司和用户的关系天然的就和toC所相反的。原文中有这么一段：

你满足不了客户时，你说什么都是错的。
腾讯一开始很难理解这件事情，产品经理在面对销售带回来的需求时，第一反应不是去执行，而是评估客户的需求合理不合理，能不能让客户更改流程。
傻到可爱。
在toB，客户永远是对的，即使客户不对，如果竞品能满足，那么客户依然是对的，没有任何理由。

半佛的文章自然又是一篇10w+，腾讯在toB上的确也需要放下身段，改变自身，采用与过去toC不一样打法。唯独在toB上“客户永远是对的，客户要什么都要满足”，这是否toB产品打法的最优解，甚至唯一解呢，这不仅仅是腾讯需要思考的问题，也是更多大大小小的toB企业需要思考的问题。

对于toB企业来说，如果陷入一种“无论客户提出什么需求我们都想办法去满足”的思维，就会陷入销售驱动的陷阱。

我曾经提过，Zoom增长的秘密并不在于传统toB的打法，视频会议甚至不是一个全新的场景和赛道，反而已经有微软、思科等巨头。而Zoom则是用不同于他人的Bottoms up的GTM模式和更好的用户体验，生生杀出一条血路。现在Zoom股价比起IPO时又翻了一倍。

Zoom并不是孤例，相反，它是toB企业打法的一种重要趋势，一种toC增长驱动方式和传统toB销售相有机结合的方式。包括Dropbox、Slack、Atlassian、Airtable甚至Github等等toB产品的发展，都体现了这种趋势。

它们的共同点，他们都是采用了传统toB企业完全不同的方式来进入市场，他们会像toC企业一样去做增长，在产品体验和On Boarding上更加贴近一线用户，比起渠道和销售更加擅长和关注产品自身，在产品形成一定的增长后，再跟进销售进行变现。

在进一步讨论如何结合两者时，先看看toC和toB两者有什么区别与联系。

toC与toB

对比传统的toC产品和toB产品，主要会有几点不同，而这几点不同则是我们通常认为一家toC或toB公司很难在另一个领域成功的原因。

1. 营销主导vs销售主导

toC产品的GTM方式必然是营销主导，客户是个人消费者，自然不可能让销售人员去和每一个用户去推销，所以toC产品天然是通过营销和流量来进行驱动，从过去的SEO、用户运营，到最近人们经常说的各种增长黑客，其实都没有超出这个范畴。

传统的toB产品则是依靠销售来进行GTM，特别是面向越大的客户，需要销售人员去搞定的关键人员就越多越复杂，这些都不是单纯依靠营销就能解决GTM的问题。

2. 用户体验vs功能

由于toC产品不可能有销售或客户成功人员去逐个培训每一个用户怎么去上手和使用产品，良好的用户体验是一个重要的大前提，产品必须要简单、易用、容易理解，否则功能再多再强大，用户无法学会使用也是徒劳。在理解用户上，toC产品也往往要考虑更多感性的因素，如何激发用户的兴趣，引导用户去深入甚至对产品上瘾，这都是toC产品常常要考虑的。

toB产品则是面向更为理性的客户，所以更强调功能足够多，只有更多的功能才能带来更多的价值，为什么像传统的企业软件会如此地复杂难用，并不是他们不懂得如何设计产品，而是产品的易用性根本就不是他们需要重点关注的问题。toB公司拿下一个客户不可能只卖几个简单的功能，而是要不断地往上堆功能来upsell和crosssell来榨取更多的利润。

3. 用户增长vs销售增长

toC产品更加关注用户增长的相关指标，新增、活跃、留存用户，用户的增长是核心，只要用户保持增长，迟早能够找到合适的变现盈利方式。

传统toB产品则是从一开始就要考虑销售营收的问题，toB产品的盈利模式更为单一，更多是单纯地卖产品，也只有销售情况能够看出产品是否真正能带来价值。

toB新模式：增长+销售

上面都是toC与toB产品明显的区别，这也是很多人所认为的toC企业做不好toB产品的原因（反过来也一样），更有上升到企业基因论的。

不过当我们观察近年来成功的toB企业，从Dropbox到Github，从Slack到Zoom，从Atlassian到Airtable，会发现它们会采用跟上面两者相结合的的“非典型”发展模式。

分解下来会是这样几步：

1. 在创始的时候关注在一些简单、单一的场景，产品力争简单易用；
2. 像toC的产品一样去吸引一线使用的用户，验证需求，找到自己的Product-Market Fit；
3. 采取各种增长手段，例如SEO、邀请优惠等等，快速扩大自己的用户群，也形成了自己的品牌效应；
4. 开始建立销售，因为已经拥有巨大的用户群体和品牌，销售效率能比平常高得多；
5. 叠加功能，让产品更加复杂但是能够给企业客户带来更多的价值。

之前提过Zoom的销售漏斗，就是一个很明显的例子：

作为一个企业应用公司，Zoom有它自己独特的推向市场方式。跟典型的那种客户（掏钱购买的人）不是用户，主要依靠销售想企业购买决策人推销的企业应用不同，Zoom利用终端用户进行病毒式传播，首先给终端用户特别好的使用体验，让他们不断地进行传播（而会议软件原生的就自带了病毒传播的属性，因为用户会不断地邀请其他用户参加会议），再通过用户自助购买、销售人员、代理或者合作伙伴进行销售，这种方式让他们的销售转化非常高效和节约。就像上面提过的，有55%的大客户（年付费超过10万美元的）用了起码一次免费的会议后来再被转化为收费用户的。

简单归纳，整个销售漏斗是这样的：

用户（通过各种方式）接触到Zoom，留下印象；
用户试用Zoom的免费会议功能（单次限制在40分钟内）；
用户只需很低的门槛（绑定一张信用卡）就能够变成付费用户；
用户在他们的企业内开始推荐和传播；
Zoom的销售团队借此向企业销售完成的视频会议方案（后面还有电话系统）。

我们还能看到很多这样的例子，Dropbox初期看起来像是一个toC的产品，通过邀请送空间的等等方式带来用户的爆发式的增长，而现在则从原来的单纯的文件共享，延伸到企业协作等更丰富的场景。如Slack等也推出了专门的企业版本。

会遇到的坑

当然，这种“toC加toB，增加加销售”的方式说起来简单，真到了实操层面，也会有不少的坑。

单纯的toC式的增长或传统toB式的销售驱动模式，暂且不论具体执行的难度，都是很容易理解，且已经有固定的套路，但是要把两者相结合，则会带来各种复杂的问题。

第一种情况，是增长做得很好，但是在销售变现上出现问题。

一种可能是产品能够触达到很多的用户，但触达不了或者触动不了能够决策掏钱付费的最终客户。

另一种可能，也是Freenium模式常常遇到的问题，产品为了很好地增长，把太多的功能和价值投放到增长一侧，没有给销售一侧留下足够的高级特性。

第二种情况则是相反，增长得不够快，此时销售就受到增长的制约遇到了瓶颈。

还有一种情况则是在销售一侧跑得过快，迫使得产品过快就进入了不断叠加复杂功能的阶段来赚取更多的价值，过于复杂的产品反过来抑制了用户的增长。同时为了销售，不得不投入更多的精力在各种垂直甚至定制的功能上，也会侵蚀掉产品在更广阔的市场上增长的机会，表现出来就是增长遇到了瓶颈，而这种瓶颈也很反馈到销售一侧。

toB产品不只有一种做法

尽管上面提到了增长+销售模式的坑，但我们依然能够看到非常多成功的案例。这种打法让toB产品的初期借鉴到toC产品的增长模式，甚至利用上病毒传播、网络效应等等典型toC产品的方法。

增长，这恰恰是腾讯这样的公司所最擅长的领域，这也是他们做toB领域所独有的优势，如果抛掉这个优势，变成“客户你们想要啥就说吧我们给你做就是了”这样的打法，这既不是腾讯所擅长的方式，也未必能拼得过众多已经长于此道的外包公司，最重要的是，做出来的很可能只是满足于特定几个客户，而不是能够满足乃至赋能整个行业的产品。

腾讯在toB上，更重要的是建设生态，打造影响力，自然没有太多销售变现上的压力。腾讯的确需要放下身段，更加接地气，更加贴近客户。但要贴近的是客户的脑袋，更加去深入了解行业了解整个行业从高层到管理层到一线执行层的所思所想，而不是单纯去贴近客户的屁股。

这样的道理对于toB创业企业自然也是一样的，倒不如说，作为创业企业，缺乏老牌企业的在渠道、客户关系等等销售一侧的优势，或许采用新的打法，才能更好地弯道超车。

文：梵天Daozen

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