CGO最好的增长机会哪里找？

做增长一段时间后，我有了一个认识，最好的增长机会往往藏在组织夹缝中。

什么叫组织夹缝？让我们来看看一个最典型的互联网公司架构，和用户直接相关的团队一般包括产品团队，市场和运营团队，工程团队，设计团队，客户服务，销售团队等。

这些团队各司其职，非常擅长自己的领域，在各个功能方向效率最大化，各自汇报给自己的最高领导例如产品副总裁，市场副总裁，工程副总裁，而这些副总裁们直接汇报给公司的CEO。

在这个架构里，虽然各个功能团队会在具体的产品线或项目上，进行深入的合作。但是每个功能团队所关注的KPI和目标是不同的，也就决定了在具体项目上，工程师可能更关注代码质量和产出，产品经理更关注产品功能否及时上线，市场运营人员更关注拉新和留存指标等等。

这个架构依赖于各位功能团队副总裁之间积极交流，CEO通观全局，通过领导层的快速准确决策，能够及时发现机会，合理安排资源，但是在实际执行中，仍然很容易出现三种情况：

一是由于每个功能团队都过于专注在自己的领域，或者只了解自己的专长，或者由于“政治”原因不愿意多管闲事，导致有些需要在宏观层面上跨功能才能发现或利用的机会被忽略掉了；

二是有时候一线团队的某个成员，很明显地感觉到某个领域有着巨大的机会，但是由于这个领域是归属于另一个功能团队的职责范围，这个一线成员没有办法驱动任何行动，眼睁睁看着机会溜走；

三是有些领域干脆就属于两个功能团队的中间地带，姥姥不疼，舅舅不爱，长期缺乏关注，自然有巨大改善空间。

[mark]这也就是为什么组织夹缝中很容易发现增长机会的根本原因[/mark]

首先，产品团队和市场团队之间的组织夹缝可以说是最常见的，因为产品团队一般会更关注核心功能，而市场/运营团队会关注新用户获取，以及已有用户的参与度和留存指标。但是实际上对于互联网产品或SaaS产品来说，市场和产品之间的界限已经越来越模糊了，两者必须要协同作战才能有最好的结果。

举个例子，我在增长黑客网发明“增长黑客”这个词语之前，在一家SaaS公司Logmein担任市场副总裁。他有充足的市场预算，但是他发现如果想要把获客成本（CAC）控制在某个数值之下，这个预算只能花掉很少一部分，很多渠道太贵了，他根本用不起。他尝试了各种广告创意，但是这个问题始终解决不了。

后来他发现，他辛辛苦苦打广告拉来的访客中，只有很少一部分真正通过试用期，成为付费用户，比如花100块拉来10个人，最终只能留下1个，如此高的流失率，难怪获客成本居高不下。

找到问题症结之后，他又遇到了下一个问题：新用户的注册和试用体验，是由产品团队负责的，他无权过问。好在他最终说服了CEO，允许他带着工程师，在新用户产品体验上做文章，最终实验成功了，新用户的试用到付费转化率大幅提升，相应地获客成本大幅下降，这才让Sean可以拓展到一些成本较高的渠道，成功地把获客数提升了一个数量级。

实际上，上面这个例子里讲到的新用户体验是一个很常见的“组织夹缝”。在有些公司里，市场团队往往觉得自己把用户招揽过来就好了，他们的职责在用户访问网站，注册软件，或下载应用之后，就结束了，而产品团队觉得自己的职责是搞好核心功能，和开发新产品，所以新用户体验就成了两不管地带。

但实际上，新用户体验偏偏非常重要，如果搞不好，很多时候市场团队辛辛苦苦拉来的用户，根本来不及使用产品团队辛辛苦苦打造的功能，就流失掉了。因此，新用户体验或用户激活是很多增长团队最容易发现低垂的果实，找到早期胜利的地方。

第二个例子，是存在于市场团队和工程团队之间的组织夹缝。我们曾经做过的一件对增长影响非常大的事情，是非常简单的一个实验。Apple每年要举办WWDC开发者大会，2017年的大会上苹果发布了应用商店和iOS11的一些改动：其中的一个变动是iOS11支持开发者使用iOS内置的应用打分弹出窗口，可以让用户不用离开应用就完成评分。虽然我们公司里的工程团队参加了开发者大会，带回来很多笔记，不过这一条看起来似乎不太起眼儿，他们也没有太过关注。

在监测应用商店表现的过程中，我们很快发现有一个竞争对手应用的打分数增长飞快，经过一番研究，我们很快就和这个内置应用打分弹出窗口联系了起来。

当时我们应用的打分窗口是由逻辑控制的，如果用户完成了某些关键行为，我们会弹出窗口，首先问用户的体验如何，如果用户评分4分或5分，我们把用户引导去应用商店打分，如果用户评分3分或以下，我们会请用户留下意见。这也是一般推荐的最佳实践。如果使用新的由iOS全权控制的评分弹出窗口，我们将无法过滤掉低分，因此大家存有很多怀疑。

幸运的是，我们最终说服了工程团队做个实验试试看。很快这个改动上线了，我们的应用商店评分数在短短几天内翻了10倍以上，平均分也升高了不少，而众所周知，评分数和平均分的提高对应用的下载数至关重要。

虽然这件事看起来非常显而易见，也没有什么超高的技术含量，我们还是发现在上线之后，大概又过了两三个月时间，很多竞争对手的应用评分数才开始大幅增加。因为我们提早发现了机会，至少在这段时间里，我们享受了一定的应用商店转化和搜索红利。

回想起来，这个例子也是一个在组织夹缝中找到增长机会的例子。工程师更了解iOS11移动操作系统以及新功能，但是他们并没有意识到这个看上去不起眼的新功能对于增长可能带来的影响。市场部门如果不够关注应用商店或iOS操作系统，可能根本不知道这个变动。这也就是为什么有那么多公司，需要等那么久才上线这个功能的原因。

最后一个例子，是存在于销售和产品之间的组织夹缝。一般来说，SaaS公司一种常见的销售流程是市场部去通过内容等形式收集潜在客户，然后找出“Marketing Qualified Leads” （MQL），也就是通过网站行为等推测转化概率比较高的客户，再由销售团队来跟进推销。

美国的市场软件公司Hubspot最早就是做内容起家的，一路以内容驱动销售直到IPO，非常成功。几年前他们开始了探索另外一种路径，通过一个免费版的产品Hubspot Sales吸引用户，然后通过免费产品的用户使用行为来找到“Product Qualified Leads”(PQL), 比如用户使用了某个免费功能几次，就更容易转化为付费用户。因为PQL的质量比MQL要好，很快就成为了销售团队成功率比较高的销售线索来源。

这时候Hubspot的增长团队就很敏感地注意到了这个机会，他们干脆就针对这些PQL设计了一系列的实验，目标是把销售转化的步骤移到产品里完成，全程不需要销售团队参与，取得了很好的结果。而解放出来的销售团队，也可以把重心放在更有难度和价值更大的客户上。

Hubspot 这个“通过免费版产品用户行为来了解和转化客户“的想法，之所以取得了很好的结果，是因为增长团队看到了跨越产品和销售两个团队的机会，也得到了两个团队的支持。这在很多公司是做不到的，因此这个免费版产品+增长团队的组合，也成为了Hubspot公司继内容之后的新的增长引擎之一。

最近很火的一本书Team of Teams, 中文名《赋能》，讨论的是组织结构：书中的推荐是为了适应多变的环境，组织应该下力气打造自身的适应性和韧性。而要打造这两项能力，最关键的是要做到两点：建立无边界组织，让信息在组织内部充分流动，锻炼每个组织成员的全局性和系统性思考能力；对组织成员赋能和放权，锻炼每个成员的信息处理能力和决策能力。