首席增长官：从增长黑客到增长管理

摘要：

2012年问世的增长黑客（growth hacking）在过去六年间风靡了整个移动互联网。随着移动互联网技术革命周期趋于结束，以数据和技术结合来推动市场传播的增长黑客成熟方法论逐步陷入困境。

在此背景下，我们总结梳理了上承战略、下接数据的增长管理（growth management）方法论，实现战略、业务和组织的贯通，推动公司在新阶段赢得更强劲的增长。

1. 增长黑客的前世今生

从2012年4月 Sean Ellis、Andrew Chen 和 Aron Ginn 宣讲 Growth hacking（增长黑客）的理念算起，已经接近六年了。六年时间，差不多是移动互联网一个完整的世代。iPhone 4 和 Android 的发布为互联网行业带来了一片巨大的蓝海，各路玩家在这片蓝海里跑马圈地。增长黑客，就是在蓝海中通过各种技术手段，帮助产品赢得更多的用户。

增长黑客在过去六年引发了广泛的关注，产生了巨大的影响。背后的原因是，在技术变革的年代，新产品出现后，对增量市场的攫取，最需要的是创造性的想法，以及技术上高效的实现。无论是产品功能的创举，还是市场营销的标新立异，技术都是解决问题的最重要的抓手，于是直接聚焦于技术创新的 Hacking 变成了增长的强劲引擎。

• 通过 ASO、SEO、EDM、短信营销、公众号、小程序、触达更多的潜在用户；
• 通过鼓励用户分享和传播赢得更大规模的品牌和产品曝光；
• 通过 deeplink 实现更高效的转化和更准确的渠道效果跟踪；
• 通过 landing page 和 onboarding 流程的优化，提升用户转化效率；
• 通过 push 实现更富媒体、多场景、高频次的主动触达用户；
• 通过 cohort analysis实现用户分群的精细化运营；
• 通过 A/B testing 做出效果更加可预期的产品决策；
• 通过流失预警分析、魔法数字探索实现用户生命周期管理；
  …

这些所有的手段，核心的环节都是技术和数据。研发出身、痴迷数据的增长黑客一时风头无两。到了2018年，增长变得困难，各路hacking的手段变得不再好使。

按照 Andrew Chen 的总结，移动平台已经固化，各个方向都有相应的巨头镇守；流量采购因为激烈的竞争变得越来越贵；数年使用下来的用户引荐和病毒传播玩法已经因为审美疲劳而被用户习惯性无视；工具方面的普及让黑客们的精细化优势化为乌有；竞争对手对创新的秒级跟随让大量赛道变成了《三分之一即是全程》；用户的无聊时间已经被存量巨头瓜分殆尽，蓝海变成了红海。

2.增长工作是如何逐渐变难的？

创新过载导致竞争向非刚需、低频的工具领域渗透，这些领域的增长越来越难做。日历、天气、公交查询，长尾的支付场景、陌生人社交细分市场、公共场所的免费 WiFi 服务，诸如此类。爆品不是行业的常态，只有极少数产品的特定阶段，才能面对美如画的几何级数增长曲线；绝大部分产品在其生命周期的大部分阶段，面临的都是未达预期的测试结果、用户群的艰难渗透、产品边界难以突破、社区调性保持和水化之间的脆弱平衡、运营效率的缓慢提升、不知道什么时候会从天而降的降维攻击。

免费流量与付费流量的比例越来越悬殊。考虑到移动终端的增速下降到个位数，市场上还能找到一些免费流量就很值得庆幸了。针对存量市场的博弈中，几乎所有的渠道都只认钱。最要命的事情是，品牌类渠道转化效果越来越差，效果类渠道单价越来越贵。这种情况下，虽然只有钱不是万能的，但没有钱很多时候连上牌桌的机会都没有。有限的技术优势很难在资本主导下的市场里面掀起浪花，更谈不上逆袭。

留存的优先价值逐渐让步于商业化。对于那些花费巨大努力，终于探索出商业模式的产品而言，往往又面临商业化和产品体验之间的平衡。「商业化和用户体验的改进完美契合」是可遇而不可求的传说，绝大部分时候，商业化就意味着用户体验的伤害。用户体验直接影响用户留存，而留存是增长的根基。这就导致增长工作必须有更高的目标和更严的要求，不再只是单纯追逐流量的增长，还需要考虑用户的潜在商业价值，以及增长与商业化之间的平衡。

增长策略与产品创新之间的平衡越来越难把握。产品创新需要更大的容错空间，增长策略则需要追求更多可以体现在指标上的确定性收益，导致把两者放到一个团队容易出现激励偏差。诺贝尔经济学奖得主霍姆斯特朗1991年发表的关于多任务激励的经典论文告诉我们，资源总是会倾斜到结果能够被更清晰度量的任务上去。结合增长与产品创新的实际场景，只有通过必要的资源隔离才能有效保证产品创新在长期中扮演相应的重要角色。但这样又引进来一个新问题，那就是增长策略与产品创新之间的协作边界难以把握。这个问题在越来越多的创业公司中已经构成了业务分工的核心问题。

3.从增量思维转向存量思维

过去几年中，关于增长工作，需要思考的首要问题是「什么是增长团队应该做的事情」，现在应该变成「什么不是增长团队应该做的事情」。

在 Andrew Chen 们的方法论里面，增长团队就是去想各种招，不断找到新的增长点，其本质是增量思维。在技术革命的前半周期内，快速变化的环境中，增量更重要。在环境逐步稳定的过程中，增量的竞争趋于白热化，从存量里面找增量反而是更好的机会。

大盘30%以上增速时，稍微跑赢大盘就有机会拿到50%的增速。大盘增速回落到5%时，如果想拿到10%的增速，需要将同等体量的竞争对手嘴里的肉全部抢出来。

这时候，如果能换一个视角，把之前大干快上、跑马圈地的过程中损失的效率提升10%，增量部分只需要跟随大盘就有机会拿到15%的增速。进一步的，精细化还有额外的红利，因为效率提升带来的不只是边际上的回报，实际上除了收益的线性增长，还有更具竞争力的 ROI 在市场上对竞争对手产生的挤压，后一块是更为重要的竞争优势。

所以，除了结合增长黑客的常用方法，从 bottom-up（从下到上）的视角寻求更多的外部增长点之外，增长团队还需要将注意力转向 top-down（从上到下）视角，从全业务流程角度思考有哪些流程优化和效率提升的突破口。

从用户生命周期视角来看，大部分公司的传统业务分工模式是市场负责拉用户，产品研发负责提供产品服务，运营负责留住用户，商业化部门负责从用户身上赚到钱。增长的执行工作需要在所有的环节里面寻求潜力，更进一步，还需要去思考如何整合甚至再造这些环节，来提升效率，赢得更好的增长结果。

当然，这只是在过去几年正在做的增长黑客相关的工作上做必要的延伸，来延缓市场规模增速下滑来带的用户增长速度下滑趋势。

更深入的解决方案是在方法论层面上做系统化的升级，也就是接下来我们要探讨的问题：从增长黑客到增长管理。

4.从增长黑客到增长管理

在展开介绍新时代的增长管理内涵之前，我们先看一个行业现状：中国市场的移动互联网国民应用中，刨除AT两家的扛鼎大作微信、手Q、淘宝和支付宝，剩下一大批，包括百度、腾讯视频、爱奇艺、微博、今日头条、快手、腾讯新闻等，日活跃用户数（DAU）基本都集中停留在1-1.5亿这个区间，突破乏力。为什么？

两个视角来看这个问题：

一方面，参考CNNIC全国8亿移动互联网用户的数据，假设平均每两年换机一次，则这些国民应用一年可以获取的总用户数量是4亿，折合每天110万。按照每位用户每年活跃100天来算，日活跃用户数就是1.1亿（DAU=日新增用户*LT365），如果再加上超过一年仍然活跃的部分，上限基本上就是1.5亿左右；

另一方面，按照用户画像分地域（一二三四线城市、农村）、年龄（20岁以下、20-30，30-50，50岁以上）、性别、学历水平来看，国民应用在不同的用户群里面的渗透率不一样，相应用户群的活跃度不一样，汇总起来，各个应用所渗透的每天使用的用户体量基本上也是在1-1.5亿这个区间（详细测算数据比较复杂，这里从略）。

结合这个问题，我们展开讨论一下增长黑客（growth hacking）的局限性，以及为什么需要转向增长管理（growth management）。

正如我们在第一节里面所介绍的，增长黑客擅长使用的工具是技术和数据。数据方面，由于获取渠道的局限性，大量使用的主要是内部数据。这样导致，他们可能知道某些地方有机会，但对到底能做成什么样缺乏明确的预期。面向蓝海时，可能不需要明确的预期，「极致执行」就可以保证漂亮的结果，一旦转向红海，如果不能对潜在市场展开充分的研究和预判，就很难做出边际上最优的资源配置决策。

而互联网用户增长的本质，和经济增长、以及公司财务增长的底层逻辑是类似的，深层次上是某些因素（市场空间的增长、渗透率的增长、用户使用频次的增长等）而非某些方法、技巧在驱动增长。在这种情况下，增长的核心要点应该是合理定义增长目标和有效提升增长效率。

要做到这两点，增长管理工作就必须上承战略，下接数据。

战略层面上，一项业务的阶段性重点目标和路径选择，取决于对市场环境、资源禀赋、业务节奏、商业化等全局性因素的梳理和规划。

增长管理上承战略，有几个方面的内涵：一是要对市场环境有更充分的研究，搞清楚潜在用户的分布、画像、需求痛点；二是对资源禀赋有更系统的卷入和使用计划，计划好有多少弹药、必须在什么节点打到什么水平；三是在业务节奏掌控和商业化方面实现「业务增长带来收入增长，收入增长构成业务增长引擎」的良性循环。

增长管理下接数据，和增长黑客重视数据有一些相通的地方，诸如通过A/B 测试推动产品和策略迭代、关注用户画像和分群、强调增长结果的量化评估等。不同的地方是：

• 首先，增长管理的数据基础不再局限于公司内部的业务相关数据，还需要纳入行业数据和竞品数据。这些都是增长管理决策的重要参考依据；
• 其次，数据获取方式上除了技术手段进行前后端日志采集、业务数据库表快照、数据挖掘/特征工程之外，还需要注重用户调研、外部媒体跟踪、经济地理人口相关的数据等，对增长工作所处的环境有更充分及时的认知；
• 再者，应用场景方面，数据不再只是增长黑客发现机会和评价策略的工具，也是公司内部沟通和全员协作的基础背景信息（context），帮助提升沟通效率和快速达成共识。

除此战略和数据的承接之外，用户方面从同质（同期群、魔法数字）变为异质（LTV、个性化推荐/push），市场从增量转向存量，拉新从成本（CPA）转向效率（ROI），用户产品与商业产品打通，渠道与品牌并举，市场和运营融合，也都是从增长黑客到增长管理必须完成的进化。

在进化过程中，除了上述方法论层面上的演变，还需要通过组织能力升级、激励机制跟上，才能保证全局层面的增长工作获得良好的结果。

小结一下，所谓增长管理，就是在上承战略，下接数据的基础上，针对存量和增量市场，全流程展开业务精细化管理和打法创新，从技术、数据和市场的结合，升级为战略、业务和组织的贯通。

文：liupc@liupc看世界

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