如今移动互联网浪潮已是「强弩之末」，模式创新陷入苦熬战，平台竞争日趋白热化。「截杀式收购」「锁喉式扩张」案例此起彼伏，即使估值数百亿的超级独角兽如滴滴，也难免在 IPO 前遭遇竞争对手的估值打压。
上市可期却前狼后虎，如今的滴滴虽身揣百亿美元账面资金，却显然无意依靠补贴烧钱的模式维系商业帝国的稳固。在 2017 年，滴滴就开始苦练内功，通过「休养生息」「增长黑客」「专车致胜」等策略探索精细化运营的持续之道。
在此期间，我也曾多次深入滴滴内部，与滴滴产品高级副总裁俞军、各独立事业部产品及增长负责人进行交流和脑暴，彼此启发增长灵感。
如今捷报频传，经过一段时间的研发和试验（这通常需要 4-6 个月甚至更久），以滴滴专车为代表的增长团队成功探索得出经得住数据验证的 insights。「分享专车特权」就是其中之一，其获客成本、留存率、GMV 流水贡献是所有渠道中最优质的。
为此，增长官研究院采访了操盘「分享专车特权」这一 growth hacking 策略的幕后操盘者梁家彬，复盘这个案例从构想到付诸实施的全过程，并且也对滴滴内部的增长团队工作予以部分曝光。
以下是访谈问答实录（范 = 《增长黑客》范冰，梁 = 滴滴专车梁家彬）：
范：首先，给大家做一下自我介绍吧。
梁：大家好，我叫梁家彬，感谢增长研究院提供的机会可以与各位老师学习。我在快的、滴滴专注于用户增长的工作三年多，从市场营销端创意驱动增长、再到现在的用户增长部门的数据驱动增长。曾负责渠道合作、广告投放、裂变产品工具、营销活动等多维度的增长工作。
范：你是如何选择了加入滴滴负责专车 Growth 这个岗位的呢？
梁：我之前是从市场营销的角度进行用户增长的工作，经过学习与实践了用户增长的经历，特别是在《增长黑客》的启示下，认识到用户增长不是单个职能的工作。回到增长的内在逻辑，其实需要与产品、技术、BI、营销、运营等多维度紧密配合的。加入专车 Growth 团队还是比较幸运的，可以全方位推进用户增长的工作，实现各种各样的 idea。
范：跟我们复盘一下「分享专车特权」增长策略的开发历程。
梁：我先介绍一下产品背景：
「分享专车特权」这个项目的背景是我们希望通过用户裂变的方式， 找到专车的高质量用户（高留存、高流水）。
在这个前提下，内部讨论经历了很多版本，几乎把以补贴作为逻辑的都推翻了。原因主要是认为在成熟的市场，补贴不能作为长久的增长逻辑，现阶段用补贴带来的用户更多是摇摆用户。所以我们需要创造一个新的裂变增长工具，并且寄希望这个工具能帮我们找到高质量的用户。
策划前期，我们反复在思考，怎么样才能带来高质量的用户？我们有一个假设：高质量的专车用户，身边的朋友也具有同样的消费能力与消费习惯。在这个假设之下，我们的突破点其实就是「不用补贴的方式，如何让高频的专车用户，主动推荐专车给身边的朋友？没有补贴，又如何让好友转化订单？」
经过我们的调研发现，收入达到一定水平的专车用户，对一般的补贴激励的敏感程度是会逐渐下降的，同时也不希望对外展示贪小便宜的形象。与此对比，他们一是更喜欢荣誉比较：不自觉喜欢展示比别人好的事；二是有利他心态：越觉得自己厉害的人越希望去帮助别人，而不是从别人身上获利。
在这些思考下，我们结合专车的会员体系，确定了以下的产品逻辑：
- 让专车金卡、白金、黑金会员用户成为我们的推荐种子用户；
- 以利他作为核心逻辑，让专车的会员去帮助他们身边的人，与家人好友共享会员特权；
- 作为激励，推荐的朋友完成专车订单，同时可以加速种子用户向更高级别升级，获得更高级别的特权：
- 金卡用户：可分享「溢价保护」特权
- 白金用户：可分享「溢价保护」、「优先派单」特权
- 黑金用户：可分享「免溢价」、「极速应答」特权
在规则策略细化时，有个核心考虑是：如何保持现有会员的公平性与会员体系的平衡？会员特权是稀缺特权，我们不能让他无限被非会员无成本获取；会员特权也是有价值的，不希望让用户产生廉价的感觉。
为此我们在规则上做了一个限制。每个月，种子用户可让 100 个朋友领取，同时朋友领取后有效期在 5~7 天。目前看来是比较正确的决策。
产品上线后，经过半个月时间的数据沉淀，基本上验证了这个产品的可行性。数据上体现的成功有以下几点：
- 分享率高（用来衡量种子用户的参与意愿）：种子用户的分享意愿，初上线期间有 50~60% 的分享率
- 订单转化率高：分享会员特权，在订单转化率上，比分享红包高 2~3 倍；
- 质量用户高：通过此方式拉来的用户，留存与 GMV 流水都是目前所有增长渠道最高的。
范：专车会员体系的设计思路是怎么样的？
梁：专车高频的用户对价格越不敏感，但对出行确定性要求非常高：包括用车确定性和价格确定性。相对来说，低频用户更多的是价格敏感型的。所以我们的会员体系权益的设定基于这个背景，对高等级用户更多给予确定性的保障，比如优先派单和免溢价的权益。
范：滴滴专车的增长团队是如何搭建的，各自的分工职权是怎么样的？以及近期有什么空缺的岗位需要招人吗？
梁：专车的用户增长团队有负责拉新、促活/提频的用户运营团队，也有负责场景化增长和城市化增长的团队，欢迎各位大神加入与我们并肩作战，我们近期招聘以下职位（更多滴滴增长职位招聘信息）：
用户增长专家
职责：负责滴滴专车用户规模增长；绘制潜在专车用户画像，通过用户调研和数据挖掘深度洞察用户需求；管理用户生命周期，促进用户持续活跃。
任职要求：3 年以上互联网产品运营工作经验，有会员类产品运营经验优先。（可邮件投递：liangjiabin@didichuxing.com）
用户增长高级运营
职责：负责业务用户规模增长；对场景化运营有洞察并能形成场景运营方法论；通过用户调研和数据挖掘深度洞察用户需求。
任职要求：2-3 年以上互联网产品工作经验，具有 growth 经验、出行行业、O2O 行业经验优先。（可邮件投递：liangjiabin@didichuxing.com）
范：推荐一些（可以公开说的）在滴滴工作时内部使用的优秀第三方工具吧？
梁：由于公司内部对数据安全比较严格，我们内部一般比较少使用第三方工具，基本上常用的工具都会内部闭环。
范：在滴滴这样的公司，做增长方面的工作，有什么得天独厚的优势（例如资源、政策、工具、数据等方面）？如何像初创型小公司那样保证快速高效？
梁：第一个问题不太好回答，第二个问题也是我们一直在探讨的一个议题，我们也希望继续保持初创型小公司的快速迭代能力。 我们认为，影响团队实现高效合作是在于两点，一个是凝聚力；二是组织架构/合作架构的设计。
在凝聚力上，滴滴是一个使命驱动的公司，滴滴专车事业部更是一个使命必达的团队，我们 2017 年专车目标是在服务与效率上实现专车决胜，我们以雷厉风行的动作实现目标并远超对手；2018 年我们在事业部层面推动全员增长的策略，这些是实现快速高效的内力。
组织架构层面，我们在在重点项目都有设立闭环的 FT，FT 的团队成员会包括技术、产品、运营、营销、BI 等职能成员，以 FT 作为单位小团队快跑，这些是实现快速高效的外力。
范：你觉得 Growth 负责人最重要的三个特质是什么，按照优先级排序该怎么排？
梁：学习、思考、实践。目前我们面临的环境和信息是一个指数爆炸的状态，每天我们都会被各种各样的信息轰炸，自然我们可以通过这些信息去学习到不少新的知识甚至观点。但是我们需要思考，思考我们所经营的产品，我们服务的用户，哪些外部的好的方法论和知识是能帮我们做增长的。然后快速尝试和实践，遇到问题再停下来学习和思考。
范：最近有在酝酿什么新的增长策略吗？
梁：除了「分享体验会员特权」的产品外，我们也在尝试更多的裂变增长工具。近期上线了「组队打专车」的产品。核心逻辑是：专车用户可以发起一个 5 人的战队，与好友一起完成订单任务，每完成一个任务，可以获得一个奖品激励，与此同时可以冲榜单大奖赢得日本游。
在做这个产品时， 我们有两个核心假设，并希望在未来得到一个验证：
- 通过用户社交关系链的绑定，可以相互刺激转化订单；
- 通过合作的奖品资源，可以有效撬动用户订单的增长；
产品刚刚上线一周多，欢迎大家通过以下链接体验：https://dc.tt/1GeSl
最后，感谢增长官研究院的采访。欢迎各路人才加盟滴滴。
文：范冰@增长官研究院
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