Dropbox 127 亿美元上市的幕后功臣 | 增长官研究院

Dropbox 是一家部位设在旧金山的公司，最初的服务就是免费帮助用户共享和存储照片、音乐和其它大文件，主要竞争对手包括谷歌、微软、亚马逊以及 Box 等。北京时间 3 月 24 日，Dropbox 在美成功上市，当日收盘市值超过 120 亿美元。这是继去年 Snap（社交应用 Snapchat 母公司）以来最大的科技 IPO。

2007 年，德鲁·休斯顿（Drew Houston）创立 Dropbox 云存储公司，向客户提供一种简单的在线保存和共享文件的方式。数据显示，2012 年 11 月，Dropbox 用户首次突破 1 亿；2013 年 11 月，Dropbox 用户数突破 2 亿；2014年 5 月，Dropbox 用户数突破 3 亿；2015 年 6 月，Dropbox 用户数突破 4 亿。到 2017 年年底，Dropbox 的全球注册用户达到 5 亿人，营收为 11.1 亿美元，自由支配现金流为 3.3 亿美元。

在 Dropbox 的用户数量突破 4 亿的时候，在全球 50 个国家和地区的市场上，每个市场上至少有 100 万个人用户有 Dropbox 帐号，用户每天同步的文件数量达到 12 亿，平均每个小时就新增的共享文件夹和链接数量达到 10 万个，每秒钟有 4000 次的编辑。

Dropbox 一路隳突猛进的高速成长之路上，从零到一的增长策略是奠定成功基石的关键一步。究竟在 Dropbox 早期是何人凭借什么策略和方法，帮助它驾入了增长的快车道呢？

这就要谈到今天的主角——肖恩·埃利斯（Sean Ellis）。

肖恩·埃利斯何许人也？他是美国最先提出「Growth Hacker」一词（后来我于 2015 年出版的《增长黑客》一书首次赋予了这个词中文翻译）的营销先锋，曾帮助硅谷科技公司 Xobni、Uproar、LogMeIn、Dropbox 等完成用户增长甚至上市重任。

肖恩·埃利斯的早期职业生涯

1994 年，肖恩·埃利斯刚刚步入职场时对软件工程还一无所知。当时，他的工作是为一家商业杂志销售广告版面。而那时，企业互联网化的浪潮才刚刚开始，但是他看到了互联网行业的前景。

因此当肖恩遇见 Uproar 的创始人时，当即决定拿出自己辛苦赚得的一部分销售提成投资到这家公司，并跳槽到这家游戏门户网站，帮助它做销售广告。

但是不久之后肖恩就认识到，只依赖传统营销手段的局限性，即便披上了新的互联网时代的外衣，诸如网上横幅广告之类的方法，也很难有效地驱动增长。

真正让他醒悟的时刻大概是当他试图销售广告版面给当时领先的广告公司盛世长城和奥美而被它们拒绝的时候，它们不肯将 Uproar 网站上的横幅广告位推荐给它们的客户，理由是 Uproar 网站的用户群不够大。

当时，肖恩的手头有些紧，担心拿不到自己急需的销售佣金，与此同时，公司创始人也要求他尽快找到办法获取新用户。他采取的第一个办法是在雅虎等门户网站投放付费广告，这有效地促进了增长。

但是这种做法成本太高，这和后来德鲁·休斯顿在推广 Dropbox 时遇到的难题一样，价格高昂的广告并没有带来足够高的回报。同时，索尼、雅虎和微软也开始推广它们的游戏，在网上铺天盖地地打广告。作为一个年轻的创业公司，Uproar 在资金实力上根本无法与它们抗衡，因此团队必须另谋出路。

这时，肖恩想到了一个办法：创造一种全新类型的广告，让网站主免费在他们的网站上为 Uproar 的游戏做广告。也就是说，网站可以为访问者提供新的有趣的功能，而 Uproar 也获得了在这个网站上展示的机会。

创始人同意了这个想法，随后肖恩和工程师团队一起用了短短几周的时间开发了一个新的单人游戏，只需要给网站增加一小段代码就可以将这个游戏添加到任何网站上。这也是最早的嵌入式微件（Widget）之一。如此一来，网站主成了 Uproar 的广告联盟成员，对于每一个通过他们的网站转到 Uproar 的新游戏玩家，Uproar 只需要支付 50 美分。

这样的低成本对 Uproar 来说非常合适，而且因为这个游戏趣味性很强，网站的联盟成员也非常乐意把它添加到他们的网站上。除了通过这些网站获得新的用户，Uproar 也在这个单人游戏上增加了一个「将此游戏添加到你的网站」的选项，使其他网站主可以毫不费力地将游戏放到他们的网站上。

这个游戏初获成功后，团队测试了几个不同版本的文案、行为召唤和免费游戏，以寻找最有效的组合方式。Uproar 因此获得了爆炸式的增长，这些免费的游戏很快就被投放到了 4 万家网站上，Uproar 也打败了那些在营销上一掷千金的巨头公司，一跃成为网络游戏的领军者。

自那以后，很多其他公司也采用了同样的策略促进增长，其中最著名的例子就是 YouTube。通过嵌入式视频播放器微件，YouTube 的视频得以遍布整个网络，网络视频也因此形成一股风潮。

如何让用户相信天上免费掉馅饼？

正因为肖恩·埃利斯在 Uproar 取得的成功，其创始人随后又邀请他帮助发展下一个创业项目 LogMeIn。

LogMeIn 是一个创新性的产品，可以使用户在任何一台联网的电脑上获取他们家中或者办公室电脑里的文件、邮件和软件。在进行了猛烈的搜索引擎营销攻势之后，LogMeIn 起初获得了不少客户注册量，但是很快就进入了平台期：广告成本太高，而收效太少。

尤其是为了将产品与强有力的竞争对手 GoToMyPC 区别开来，LogMeIn 在肖恩的建议下从收费模式转为免费增值模式，但如此一来，产品付费收入减少了，营销成本更显高昂，而且每月一万美元的广告支出并没有带来相应的获客效益。

尽管当时做了很多不同版本的广告测试，也尝试了各种不同的关键词搜索，试用了不同的广告平台，转化率仍然非常低。对于一个如此实用而且免费的产品，这样的结果令人十分不解。于是肖恩再一次求助于技术以寻找解决问题的新思路。

他决定试着联系那些注册后却并未使用产品的用户，获取他们的反馈意见。团队在注册过程中收集了用户的邮箱地址，于是便给这些用户发邮件，询问他们为何没有使用 LogMeIn。这种做法现在看来再平常不过了，但在当时却是一个颠覆性的想法。

仅仅几天过后，LogMeIn 收到了完全一致的回复：他们不相信这个服务真的是免费的。

意识到这点之后，Sean 将营销团队和技术团队召集在一起进行头脑风暴，让大家献计献策，思考如何改进用户着陆页，如何更好地向用户传达这并非圈套，让他们相信 LogMeIn 真的提供免费的产品。团队尝试了许多营销方案和网页设计，但是，这些试验几乎没有带来任何实质性的改变。

之后 LogMeIn 决定在页面上增加一个购买付费版本的简单链接，结果终于找到了页面设计、信息传达和服务选项的完美组合，使转化率提高了不止两倍。但这仅仅是开始。

通过深入分析数据发现，那些下载了软件却并未使用的用户流失情况更加严重。团队不断试验，比如尝试改进安装过程和注册步骤等，最终使转化率大幅提升。这不仅提高了搜索广告的成本效益，同时使 LogMeIn 能够在保证盈利的前提下将搜索广告规模扩大 100 多倍。这样一来，公司的规模扩大了，也迅速实现了飞跃式的增长。

Dropbox 如何获得前 400 万用户？

2008 年，肖恩·埃利斯接到了在线存储服务公司 Dropbox 创始人德鲁·休斯顿的电话。这个刚刚成立一年的公司面临的困境，马上激起了肖恩的兴趣。

当时，Dropbox 的云文件存储与分享服务已经建立起了一个不错的初期粉丝群，尤其受到硅谷技术达人们的青睐。早在 Dropbox 产品完全开发完成之前，休斯顿就在网上发布了一个视频原型，说明该服务将如何运作，这个视频也为他赢得了著名创业孵化器 Y Combinator 的支持，吸引了一大批早期用户。

视频在聚合类资讯网站 Digg 上发布之后，马上获得疯狂转发，Dropbox 试用版的用户人数也转眼之间从 5000 人增加到 75000 人。很显然，休斯顿找到了一个商机。后来，公开版发布之后，又一批用户注册了 Dropbox，也对其提供的服务颇为满意。

但是接下来，当休斯顿试图将用户群扩大到技术达人以外的人群时，他却意外碰壁了，而且他面临着巨大的时间压力，因为竞争十分激烈。一家创业公司 Mozy 就比他早三年起步，另一家公司 Carbonite 已经获得了 4800 万美元的融资，而休斯顿获得的种子资本只有 120 万美元。与此同时，微软和谷歌这两大超级巨头公司也在进军云储存领域。面对如此强大的竞争对手，Dropbox 该如何扩大其用户群？

休斯顿在电话中告诉肖恩，他们的初期用户很稳定，但是规模还不够大，希望肖恩能够帮助他们吸引更多用户。当时，肖恩正准备辞去在创业公司 Xobni 市场副总裁的职位，而这家公司的创始人亚当·史密斯正是休斯顿的好友，于是亚当建议肖恩和休斯顿见个面，讨论一下 Dropbox 面临的挑战。

肖恩所做的第一件事就是获得休斯顿的支持，对现有用户做一个简单的调查，以计算 Dropbox 的「不可或缺性得分」。这个调查只问了一个非常简单的问题：「如果你无法再使用 Dropbox，你将有何感受？」用户可以选择「非常失望」「有一点失望」「不失望」或者「不适用——已经弃用产品」这几个选项。

在此之前，肖恩就已经在很多家创业公司做过这项调查，发现只要有 40% 的受访者表示如果无法再使用一家公司的产品他们会「非常失望」的话，就说明这家公司拥有非常强的增长潜力，而如果这一比例不到 40%（表明用户对产品比较冷淡），这家公司就会在业务增长上遭遇很大的困难。

虽然肖恩做了多次此类调查，但是当他看到 Dropbox 的结果时，还是吃了一惊，它的分数非常之高，在那些已经充分探索了产品各项功能的用户中，得分更是高得离谱。

这表明 Dropbox 有着非常大的增长潜力，那么接下来要思考的就是如何释放这一潜力。因此他向休斯顿提议，不再花更多的钱做付费广告，而是通过试验来找到触发增长的其他办法。休斯顿表示赞成，于是邀请肖恩作为临时的市场总裁加入公司，任期 6 个月。

接下来便进入了增长过程的第二步——深入分析用户数据。通过分析 Dropbox 的用户数据，肖恩发现，1/3 的 Dropbox 用户都是通过既有用户的推荐注册的。这说明尽管 Dropbox 的产品自传播还没有带来足够快的增长，但它的口碑效应已经十分强劲。也就是说，休斯顿已经创造出了一个人们真正喜爱的产品，而且他们十分乐于向朋友们推荐这个产品，只是它还没有带来足够多的新用户。

这是一个典型的「梦幻之地」谬论，至今仍然在创业群体中广为存在：商家相信它们所需要的只是打造出一个出色的产品，而客户的获得只是水到渠成的事。

肖恩开始思考，Dropbox 如何才能利用并扩大其强有力的口碑效应，使早期用户能够更有动力并且毫不费力地向他们的朋友宣传这个产品。

肖恩和休斯顿以及为这个项目找来的实习生阿尔伯特进行了头脑风暴，最终决定像贝宝（Paypal）那样开展一个用户推荐计划。

唯一的问题是贝宝提供 10 美元的存款返现以激励老用户推荐新用户，虽然它没有披露最终的总成本（联合创始人埃隆·马斯克后来透露成本高达六七千万美元），但是 Dropbox 无论如何也没有足够的财力通过「购买」用户来达到期望的增长规模。