增长黑客之父肖恩·艾利斯：好公司由增长型的思维方式驱动，让用户体验“啊哈时刻”

好公司由增长型的思维方式驱动，确保你的产品和市场匹配，然后就要不断试验。——Sean Ellis

在美国，有一些非常成功的公司，比如沃尔玛、迪士尼、21世纪福克斯公司等，他们在行业内领先了几十年。但是，突然间受到了Amazon（亚马逊）和Netflix（网飞）等新兴公司的挑战，短时间内被超越。

你可以清晰看到，2015年前，沃尔玛和21世纪福克斯公司还极具竞争力，市值远远超过同行。但是现在，亚马逊的市值是沃尔玛的3 倍还要多，Netflix的市值是21世纪福克斯公司的两倍以上。这些新兴的企业正在不断地挑战传统巨头的行业地位，21世纪福克斯公司不得不联手迪士尼来对付Netflix。

那么，我们不得不思考：

• 这些新兴公司为什么具有这么强的竞争力？
• 他们是如何短时间内成为行业独角兽的？
• 他们与传统巨头公司有什么不同？

我把这些问题的答案总结为三点。

第一，增长型心态。

他们有开放、增长型心态，意识到每一件事有更好的解决方式来驱动公司的增长，所以他们必须质疑一切，并通过不断测试来做得更好。

这是最重要的一点。

第二，数据在团队业务中扮演着核心角色。

他们所做的一切都是围绕着数据，并运用不同的形式让数据更好服务于业务增长。

他们不断地在考虑，我的数据优势是什么，如何使用这些业务数据增强竞争力，以及如何用数据理解竞争对手。

第三，有一个共同而有效的任务驱动增长。

在美国，大多数公司组织架构众多，垂直细分如研发、产品、营销、销售等部门各自为政，没有为业绩增长协作向前。

他们会用“北极星指标”来测量整个团队。这个指标，不是金钱，而从公司的核心价值出发，引领增长。

数据驱动
将业务核心放在研究用户数据上

以影视行业为例，Netflix、迪士尼、21世纪福克斯公司使用数据的方式是不一样的。

Netflix 是一家靠出租DVD 起家的公司，用户喜欢一部影片，他可以租借或者续租，用户不喜欢就不续费了。所以，Netflix 公司迅速成为注重用户反馈进行推荐电影的大型平台。

后来，他们将业务放到了网上，有海量的用户数据。通过数据分析，可以了解不同时段人们喜欢观看的影片、观看时长如何等，以便更好的推荐、吸引用户，提升订阅量。

对于Netflix来说，数据变成了一个非常有用的东西。

凭借数据，他们能够决策：应该制作什么内容（如热门剧《纸牌屋》），如何基于不同的时间段、不同的客户提供不同的内容。

正因如此，Netflix逐渐成为巨头公司。

迪士尼是个老品牌，有很多的营销渠道。但于迪士尼而言，数据还不常见，对于那些现金购票入场的观众，他们缺乏数据性的分析。

如果想用数据驱动增长的话，就要快速去学习增长黑客的秘诀。

共同使命
确定“杀手级动作”——北极星指标

公司存在的意义是：1）产品满足用户需求；2）长久高频的被使用。

拥有共同使命（Shared Mission）是非常重要的。一定要离开自己的舒适区，真正为客户创造价值。

那么对于客户来说，我们需要传递什么价值？又该如何传递这些价值？

北极星指标（North Star Metric）最为关键。

北极星指标是公司的核心目标，团队的共同使命。它是促进增长的有利工具，用来测量日活数等核心数据。

北极星指标所衡量的是，你的用户真正可以从你的产品中获得多少价值，我们又能传递多少价值给用户。

如果每天都有新用户使用你的产品，同时还有更多的老用户停止使用你的产品，那么你的价值就会大打折扣。

强调一点，增长是基于价值的。客户要从你的产品中感受到价值，只有这样才能获得长时间、持续、稳定的增长。

✦ 举个例子

如果你在Facebook上只是建立一个账户，没什么价值。只有用户同别人发生联系才创造价值。所以，Facebook根据测试，目标设定为新用户10天内获得7个有效链接，这个时候客户才认识到，这个产品是给他创造价值的。

北极星指标：日活跃用户数（DAU）。

对于摩拜、ofo共享单车而言，关键在于你要去计算每周有多少人骑你的车，看出你创造的价值。

北极星指标：每周成功用车订单量。

很多公司考虑的都是赚钱。比如做广告，投放渠道广、滚动播出频次高，就能获得极大收益。但问题是，如果你广告播得太多了，没有人使用你的服务，会削弱价值感，你必须重找增长点。

需要注意

北极星指标是“杀手级动作”，核心的关键指标。要通过团队共创分析内外部可提升指标，最终通过团队共创关键行动策略图筛选出北极星指标。

和北极星指标相对的是“虚荣指标”（Vanity Metric），比如说注册用户数。用户注册了不代表他真的喜欢你的产品，他可能只访问了一次就不再来。

共同使命有多大的力量？我举个例子。

我曾经在LogMeln（一款基于Web的安全可靠的远程接入软件，可以让用户在任何一个可以上网的电脑上控制家中或者办公室的PC）担任市场营销副总裁，我的工作是帮助人们了解产品并接受产品，我关注的是投资回报。

但我发现，95%下载这个产品的人，实际上从来不用这个产品，他们不仅浪费了时间，还会跟他们的朋友说，不要使用这个产品。

我把这个数据交到公司CEO那里，说这些业务增长的钱都被浪费了，怎么办？

CEO的反应令我吃惊。他说，不要再找新的市场渠道了，产品部不要创造新的产品功能，开发部门不要开发新产品功能，大家要聚在一起，用很短的时间，确保新的用户来实际使用我们的产品。

此后三个月，这个改善数据越来越好，我们能够赚钱，用户也向自己的朋友推荐产品，这让这家公司估值高达60亿美金。

所以，我们一定要知道用户使用我们产品的次数、频繁程度。只有了解到这些数据，你才能更好地传递价值，驱动可持续的增长。

不断测试
进入快节奏、稳增长的试验循环

更多的试验=更好的增长。

这是所有增长中最基础的公式。

我知道这个看起来太简单了，但是在我的经验中，所有的公司，如果他们进行试验的次数增加的话，他们的增长速度就更快，因为每一个试验都能带来一个新的认知。

第一个层面：试验是为了发现。

这是我们以前没有做过的，我进行一个试验，以前都从来没有试过比如说用微信来增长业务，我们现在在微信上做一个尝试，也许成功也许不成功。现在你试过了之后，你就有一些基本信息了，有了一点效果。

第二个层面：通过试验来优化。

如果有效的话，那么我在用不同的方式再接着试验，这样的话你可以对它进行不断的优化、改进，这样能够从有一点效果变成有很大的效果。

有效增长，首先要提出假设，测试之前确定重点，得到测试结果后考虑下一轮的测试怎么做，然后不断实施整个流程。

试验的过程中，有两个要素非常非常重要。

第一，你的假设是什么？做这个试验的时候，你认为会发生什么？

第二，要给这些试验打分。

✦ 举个例子

假设你现在有一款App，每天都有很多人下载，但实际使用的人很少，这是最关键的大问题。

你将“新用户注册”作为核心目标，然后和团队一起讨论分析，为什么用户用不起来，得到一些想法或者假设。

然后你对试验逐一测试，你发现有些想法是对的，有些假设是错的。

通过测试你学习到了很多的结论，然后不断优化你的产品和营销，不断驱动产品的增长。

关于增长，大部分谈论都是关于广告、市场营销，目的在于让更多人了解产品。

但是，获取用户只是用户旅程的第一步，你还需要测试用户的激活、留存、变现和推荐，需要让用户把你的产品体验推荐给其他朋友，这样才能带来更多的增长机会。

激活用户
让用户尽快体验“啊哈时刻”

现在美国增长最快的APP，50%的产品开发费用都投在用户的首次体验上，因为他们认识到如果用户的首次体验不好的话，那么他们是不会再来第二次的。

所以，在产品开发的投资中，很大的一部分用来做激活。

要想成为不可或缺的产品，你必须要尽可能快的让某用户注册你的产品，体验 “啊哈时刻”。

这是一个不可缺少的环节，如果没有，那你需要思考一个看起来再正常不过的问题：有哪些你还没使用，但可能会让产品更具吸引力的功能？

如何找出给用户带来“啊哈时刻”？

可以从以下三方面入手：

• 开展更多的用户调查，包括采访和实地调研；
• 针对产品改动进行高效试验；
• 深入分析用户数据；

拍脑袋做决策可能会让你将有限的资源和时间浪费在非常昂贵且错误的事情上，比如添加越来越多的无法创造核心价值的功能，只会让产品越来越难用。

在LogMeIn的案例中，我们最开始看问题的角度是，怎么能够让他们下载。

但通过给注册用户的E-mail地址发邮件、收集反馈和测试的方式才得知，从客户的角度来看，他们实际上是在怀疑，我们的产品是不是真的免费？

下一轮再做这个测试，下载人数大大增加了。

我们给用户选择，一个免费版还有一个付费版。他们觉得这个看起来是真的，于是免费版大量被下载使用。

如果我们不了解问题真正出在哪里的话，我们就不可能发挥创造力找到解决方案。

小结

增长黑客是一个基于科学的过程。

我经常使用增长金字塔作为我的分析工具，最好的增长公司都是达到第五级，也就是拥有增长文化的公司。

我曾经在Dropbox任职，他们是最早实现10亿美金收入的SAAS公司，我觉得很大一部分原因是我们创立了一种“增长黑客”的文化。

Digtal marteting的全球负责人总结这种文化的时候说，Dropbox这家企业中，每一个人都对增长负责任。

其实所有快速增长的公司都是这样，也就是说他们有这样的一个热情，有这样的一个文化，每一个人都努力工作，来推动对于用户有影响的增长，这就是我所说的第五级的公司，也是我们想要达到的。

文：肖恩·艾利斯@混沌大学（hundun-university）

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