谷歌高管分享：知识工作者如何像企业高管一样，高效率工作

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一位忙碌的高管要求在更多地方狂欢的图片— Andertoons

本文作者来自谷歌软件工程总监：Daniel Rizea

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当我以初级工程师的身份进入就业市场时，我想成为一名高管，但我不知道这意味着什么。从外表来看，这看起来像是一个拥有很大决策权的人，管理着重要的组织和项目，而且总是很忙。事实上，我根本不知道高管到底是做什么的。

十年后，在成为谷歌高管后，我充分理解并意识到，成为一名高管并不在于你被赋予的头衔或工作范围，而在于你获得的结果。

高管的价值不在于他们有多忙碌，而在于他们所带来的成果。效力需要的不仅仅是效率。

任何知识工作者都可以像高管一样行事，而这样的行事方式将增加您对企业的价值，进而增加您的回报。

效率是一项通用技能，它不仅可以运用在商业领域，还可以运用在生活的其他领域，并且可以极大地改变您所获得的结果。

现在您可以采取一些行动，这些行动将使您更有效率，并将使您获得的结果变得更好。最重要的一点是收回您的时间并合理安排优先事项。

谁是“高管”

现代组织中的任何知识工作者都是“高管”。这是因为他们的职位或知识使他们能够对组织产生实质性影响，从而取得成果。

“知识工作者”这一术语最早是由彼得·德鲁克提出来的。

知识工作者是指主要工作涉及解决问题而非体力劳动的人。他们可以是程序员、作家、研究人员、经理、药剂师、律师等等。

对于知识工作者来说有两件重要的事情：

• 他们必须一路做出决定，而不仅仅是执行命令和
• 他们必须对自己的决定和结果承担责任。

无论从事什么行业——科技公司、医院、大学或政府机构——对“高管”的首要期望是完成正确的事情。

一个人的智力和其效率之间几乎没有关联。——彼得·德鲁克

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出，效率不是与生俱来的，而是可以轻易学会的。今天我们将探讨其中的一些技巧。别忘了，这里的主要任务是提高效率。

效率与效力

体力劳动者和现代组织的知识工作者之间存在差异。过去，人们主要关注的是效率。更有效地完成工作意味着生产更多特定商品。这对企业来说是有利可图的。

在过去一百年里，我们一直在为体力劳动定义效率和质量。知识型员工很少，他们处于高层，经营工厂并发号施令。直到最近，唯一的问题还是体力工人的工作效率。

正确地做事比把正确的事情做完更重要。

思考是知识工作者的“行为”。它很难衡量，但你可以看到它的影响和结果。

知识工作不应以数量或成本来定义，而应以其结果来定义。

现在有一种趋势是追求更高的效率。我认为，对于那些严重依赖知识型员工的组织来说，应该继续努力提高效率。

如果一个团队以两倍的速度交付软件项目，但由于没有人仔细检查这对客户来说是否正确而失败，那么该项目仍然会失败。交付是高效的，但结果并不有效。

获得正确的结果

思考—计划—行动框架很简单，但可以产生巨大的效果。

行动是我们改变环境的方式。对于体力劳动者来说，行动就足够了。大多数时候，计划是由“知识”工作者制定的，每个人都按照计划执行。要获得更多产出，你需要更多投入，两者几乎呈线性相关。

体力劳动的重点在于正确地行动和做事。

与高管类似，知识型员工专注于做正确的事情。制定正确的计划至关重要，但在制定任何计划之前，需要对当前的问题进行思考和反思。

思考比行动更重要，但为了实现改变，你需要思考、计划和行动的完整过程。

正如 Naval Ravikant 所言，“为我付出判断力而不是付出时间。”

这主要针对知识型员工，因为他们的体力劳动并不一定能直接转化为成果。这就是为什么一些大公司提供各种福利和灵活的工作时间安排。因为他们感兴趣的是成果，而不是他们投入的时间。

想想看：从车轮的发明到牛顿和量子物理学，“思考、计划、行动”框架一直在产生技术进步和成果。知识工作者思考做事的不同方式，制定实验计划，并付诸行动。

他们的努力有回报吗？当然有，各种技术突破推动了社会的发展。

提高效率的方法是专注于正确的事情。你的时间有限，所以你必须运用你的判断力来优先考虑并选择最有价值的活动。

如何提高效率

我们现在讨论如何提高效率。这适用于工作，但你也可以将其应用于其他领域。

与高管一样，您的时间被各种活动和需要您花费一部分时间的人占据。

我还没见过有时间思考却无法想出解决问题的方法的人，但我见过确实没有时间思考的人。

最重要的事情是花时间思考、计划和行动。这些行动将产生你作为知识工作者所能获得的所有成果。

时间是关键

时间是我们最宝贵的商品，但不知何故，我们却认为它不如金钱重要。你总能赚更多的钱，但时间一旦流逝就再也找不回来了。

“高管”需要运用批判性思维来发现可以改善业务的问题和机会。为此，你需要有时间。

时间管理是帮助您取得非凡成果的关键技能。

我多次看到同事犯下这种错误。生活和工作总有办法让你进入自动驾驶模式，让你从高管思维转变为全面运作的思维。我自己也犯过几次这样的错误。

留出时间思考至关重要，这是一切的基础。改善公司、团队和生活的唯一方法就是改变它们。要做到这一点，你需要制定一个计划，而这需要你花时间思考。

在我晋升为工程总监之前，我忙于做事，忽略了全局。直到我抽出时间思考并启动对下一阶段业务有影响的项目后，我才得以晋升。

我把业务、效率和效率混为一谈，这是一个阻碍我事业发展的大错误。这是我看到周围的人想要升职时最常犯的错误之一。他们认为在目前的水平上做更多工作就能升职，但事实是他们需要以不同的方式做事。

为了更好地管理时间，你需要三个要素：

1. 衡量你的时间花在了哪里

这很容易做到，但你需要坚持。只要看看你的日历，记日记，记录你的时间都花在了哪里。周末你会惊讶地发现，所有的活动都耗费了你最宝贵的资源。

当我发现这一点时，我非常震惊。我参加的会议对我负责的项目没有任何回报。我害怕错过任何机会。“如果那次会议上讨论的是一些关键问题怎么办？”。有些事情需要改变。

2. 做一些艰难的决定，开始找回你的时间

我立即开始退出那些对我没有影响的会议。只要有可能，我就会派代表去参加，这样他们也会从额外的曝光中受益。所以，这对每个人来说都是双赢的。

仅仅节省时间是不够的；你需要释放“焦点块”，我喜欢这么叫它们。

星期五是我习惯的专注时间，或者说思考时间，我喜欢这么叫它。我会在这一天思考组织或项目需要什么才能成功，并开始着手做这些事情。

3. 整合

如果你的日程表像棋盘一样，那么减少会议数量是没有用的。你需要连续至少 1.5 小时来完成任何有意义的工作。在这 1.5 小时内，你需要消除所有互动或干扰。不要打开手机通知，不要使用社交媒体或喝水。你得到了你需要的一切，你只需专注于工作。

任何干扰都会让你退步，并使专注时间段变得无效。请记住，你不需要在那里呆 1.5 个小时；你需要取得成果。

你应该开始调整日程，以腾出这些时间，并在日历上为自己安排专注时间。你需要守护它；其他人会很乐意让出时间。

疯狂地优先考虑

你又有了一些时间，现在怎么办？除非你的团队正在开发游戏，否则利用这些时间玩电子游戏很可能不会有太大帮助。

你要做的事情是有限的，所以你最好确保你做的事情是最重要的。你需要优先考虑哪些事情需要你关注，哪些事情可以委托给别人，哪些事情不应该做。

大多数时候，你要做的事情比实际时间还多。这时，弄清楚哪些事情适合做就非常有用了。

成为吸引组织知识的磁石

高管的工作不是了解一切，而是引导组织智慧，然后根据提供的信息采取行动。作为高管，您需要从组织获得最相关的见解和知识。

诸如：需要做什么？什么对公司来说是正确的？客户需要什么？这些都是很好的问题，可以激发集体的洞察力，从而做出正确的决定。

我见过的优秀高管都具备这样的天赋：他们能够在会议中总结出所有见解，最后做出完美的总结，为会议指明前进的方向，并让每个人都在过程中保持一致。这就是你需要培养的技能水平。它包括积极倾听、逻辑和软技能。

果断行动

高管有两个选择：行动或不行动。没有中间立场。在我看来，半途而废比选择错误的选项更糟糕。唯一需要注意的是，如果他们选择不行动，那是故意的，需要进行适当的沟通，并说明理由。

不采取行动是根据所提供的信息和当前情况决定不采取行动的行为。

培养“高管”

你需要解决最关键的问题，但其他人需要处理好。为了充分利用时间，避免陷入各种麻烦，你需要扩大规模。扩大规模的唯一方法是培养组织中的其他人成为他们级别的“高管”。

刚当上经理时，我的工作非常繁忙。我几乎每天工作 12 个小时。白天，我管理和疏通我的新团队，晚上，我编写代码并设计架构。我很难授权他人，这对我的团队产生了影响。

直到某个高级领导看了看我的日历，说：“你要么工作太多，要么效率太低。”这让我停下来思考。有些事情需要改变，我开始将更多的编码责任转移给我的团队。

关注最终目标

在大型公司，人们很容易迷失在内部流程、斗争和戏剧中，忘记评估结果的方式是外部的。客户对产品好不好、是否能满足他们的需求有最终决定权。

从终点线开始。有效性衡量结果。想想你需要什么有利的结果。这将帮助你设定指标，这样你和你的团队就不会偏离你的使命。

看看外面；不要只顾着往里面看。

提高效率将影响你的工作和生活。它会让你专注于最重要的事情：获得正确的结果。

努力工作并不是知识型员工的全部。衡量他们的标准不是努力，而是结果。一旦你理解了这一点，你看待工作的方式就会改变。

大多数人都忙于日常事务，忘记停下来思考：这是正确的道路吗？我做的是对的吗？我怎样才能做出更好的贡献？始终努力取得成果，你就会脱颖而出。

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