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商业环境唯一确定的是不确定性。风险智能企业必须主动应对风险，利用机会，并定位自己，随着环境的发展而快速应对。然而，大多数组织经常努力实现处于黄金地位所需的战略灵活性和敏捷性。
传统的战略分析工具在有限的程度上解决了不确定性。这是因为他们假设未来的条件是现在的向上或向下延伸。
决策仅限于对预算、人数和资源分配等当前因素进行增量调整，或分析一组有限的选择响应。这种方法往往会低估和错误地描述风险。
情景规划是战略家军械库中的一个强大工具，用于应对极端事件。它使组织能够在预测的虚假确定性和在困难时期经常出现的混乱瘫痪之间引导。
未来可能与预测或期望的未来大不相同。情景规划帮助组织发现由不可预见的事件引发的变化，并为许多不同的可能性做好准备
情景规划帮助组织更广泛地看待风险和机遇，想象可能挑战其假设的潜在未来和替代情景，并识别否则可能未被发现的威胁。
在高层，情景规划是通过识别当前以及可能影响这些未来状态的新兴因素，为潜在但未知的未来创造生动的心理图景的过程。它允许组织制定与未来可能带来的更好契合的战略。
情景规划作为工具的起源
情景规划的根源属于军事战略领域，在历史上一直被使用。然而，其现代发展可以追溯到国防分析师Herman Kahn，他被称为“现代情景规划之父”[1]。
第二次世界大战后，卡恩在20世纪40年代末在兰德公司工作，他提出了一种被称为“未来-现在思维”的技术，该技术将详细的分析和想象力相结合，以制作报告，就像人们在未来撰写报告一样[2]。1961年，Kahn离开RAND，帮助创立了哈德逊研究所，在那里他最终与荷兰皇家壳牌的高管Pierre Wack分享了他的想法。
大约在同一时间，斯坦福研究所（SRI）开始为企业提供长期情景规划，并且是第一批将该技术正式化并在企业和政府决策中广泛发挥作用的机构之一[3]。
20世纪70年代初，随着中东石油富国开始在世界舞台上坚持自己，Wack在商业界应用了Kahn的想法，为壳牌的回应做准备。在1973年欧佩克石油禁运[4]引发的价格冲击期间，壳牌能够比其竞争对手更好地度过危机[5]。
壳牌的演习标志着情景规划作为业务经理战略工具的诞生。在20世纪70年代，人们对现有规划工具的普遍不满，以及企业可以更好地利用人性非理性方面的想法，导致该工具的受欢迎程度迅速上升。此后，它被一些世界上最大的公司使用，包括摩托罗拉、迪士尼和埃森哲。
在2001年世贸中心（WTC）遭到恐怖袭击和21世纪感知到的不确定性更大之后，情景规划的吸引力进一步增强。顺便说一句，情景规划的使用促使纽约贸易委员会在20世纪90年代在世贸中心外建造了第二个交易楼层——这一决定在袭击后继续进行[6]。
根据贝恩公司对管理工具的年度调查，1999年使用情景规划的公司不到40%，但到2006年，其使用量已上升到70%。虽然该工具在2008年金融危机期间仍然很受欢迎，但此后其受欢迎程度有所下降，截至2022年仍为19%：
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情景规划作为战略管理工具的使用和满意度趋势（来源：贝恩公司[7]）
情景规划能做什么？
情景规划，当用作战略工具时，有三个特点，使其在理解不确定性和制定战略方面特别强大[8]：
1.它扩展了思维
情景规划有助于制定广泛的可能结果，每个结果都有导致它们的事件序列的支持。这对于打破人类相信未来将与过去相似，变化只会逐渐发生的倾向特别有价值。
通过展示事情如何以及为什么会迅速变得更好或变得更糟，情景规划有助于提高对一系列可能性的准备。它迫使思想家质疑塑造过去的假设的有效性，这导致了令人惊讶的令人信服的答案。
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情景规划打破了未来将与过去相似，变化将逐渐发生的信念（图片来源：德勤[9]）
人类依赖过去事件的倾向在2008年全球崩溃中得到了有力的体现，当时金融建模师只使用了几年前的数据，因此对接下来的事情毫无准备。
场景迫使公司停下来问：“什么必须是真的才能出现以下结果？”因此，他们发现自己测试了广泛的假设及其潜在驱动因素。他们了解哪些驱动因素重要，哪些驱动因素不重要——以及什么会影响那些足以改变场景的驱动因素。
2.它揭示了不可避免的或几乎不可避免的未来
情景规划有助于发掘已经发生的事件或已经发展良好的趋势的必然后果。俗话说：“如果山里下雨，平原也会泛滥。”
大体上，情景规划有助于发现四种预定结果：人口趋势、经济行动和反应、不可持续趋势的逆转和预定事件：
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四种不可避免的结果——情景规划有助于发掘它们（数据来源：麦肯锡[8]）
人口趋势是人口变化的长期影响，例如人口规模和结构的变化。这些趋势的影响可能很遥远（美国的社会保障或中国独生子女政策的影响）。
虽然这些影响在短期内通常被忽视，但当趋势越来越近时，它们的影响可能非常强大。
经济行动和反应——商业环境受经济规律的支配。例如，如果需求飙升，价格也会飙升——这将限制需求并推动供应增加——结果是需求、价格或两者都会下降。
就像在物理学中一样，每个经济行动都有预定的反应。这些反应在商业战略中经常被忽视。然而，当通过情景规划被发现时，它们会产生强大的洞察力。
不可持续的趋势——企业通常将计划建立在推断的未来趋势上，这些趋势可能是不可持续的。经济基本上是周期性的。即使是真正的新范式的出现，几乎总是会导致投机泡沫。
例如，铁路和广播被誉为导致投资泡沫的“新范式”。最近，元宇宙技术承诺“虚拟城市”和“虚拟办公室”吸引了数十亿美元的投资，但未能获得流行，同时使人们失去了工作、投资者失去了金钱和人们的时间[10]。
通过质疑基本面，情景规划迫使企业提出一个问题——“这能持续多久？”——让人们看到了趋势中断的可能性。
预定事件是那些超出典型公司规划范围的事件（例如：贸易协议到期或重新谈判、气候变化政策更新）。虽然没有超出常识的范围，但它们在规划中往往会被忽视，因为它们将超过未来12到18个月。场景解释了此类预定事件，这些事件可能会在更长的时间范围内产生巨大影响。
3.它防止“群体思维”并挑战传统智慧
大多数公司的权力结构阻碍了辩论的自由流动。人们通常倾向于与房间里最资深的人说的话保持一致。
所谓的现状偏见进一步加剧了这个问题——当大量资金和职业投资于支撑当前战略的核心假设时，挑战这些假设变得困难。
情景为制定替代未来提供了一种不那么威胁的方式，其中支撑当前战略的假设可能不再真实。他们为人们提供了相反思维的政治“避风港”。
情景、预测和愿景之间的区别
持久的公司对如何进入不确定的未来有明确的计划。
他们使用场景、预测和愿景——所有这些都试图描绘一幅未来的画面，但它们的目的非常不同，存在重要差异。
愿景是企业在开始实现目标之前必须拥有的目标和目标的形象。它必须大胆和雄心勃勃，并且必须振兴整个组织。它通常以戏剧性和持久的方式传达。然而，愿景代表着理想的未来，不一定是可能的未来。
预测试图预测近期的未来，重点是过去和当前的数据。在稳定的条件下，在短时间内，这些既必要又强大。他们提供了必要的风险降低和确定性，以便能够做出决定。然而，随着人们进一步展望未来，它们变得更加复杂，失去了相关性。
在现实世界中，组织必须识别潜在的风险和机遇，并为许多可能的未来做好准备。与此同时，他们无法探索每一个可能的未来。这就是情景规划的用处。通过精心制作的场景，他们将大量的不确定性减少到少数合理的替代方案，这些替代方案共同捕捉到了最相关的不确定性维度。
两者之间的差异总结如下：
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构建和部署场景
情景规划作为组织内部的一个系统，可以分为两部分：场景构建和场景部署：
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情景系统的概念模型（数据来源：组织情景规划，T. Chermack [11]）
场景构建明确涉及数据收集、分析、综合以及最终构建场景的进行。这是关于开放组织的思维，并扩大框架，以包括更广泛的可能性。
场景部署围绕如何以导致结果的方式使用生成的场景为中心。它涉及改善决策，改变经理的思维，重新构建决策过程，并在每种情况下审查许多组织问题。
场景构建的特点是发散和具有挑战性的思维，而部署的特点是融合思维，通过决策，选项会减少。
进行情景规划练习的主要步骤可以分五个阶段进行：
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情景系统的五个阶段（来源：组织情景规划，T. Chermack [11]）
第1阶段：项目准备
这一阶段的目标是制定一个正式的提案，其中列出了成为其他一切基础的关键要素。它涉及在项目负责人和组织决策者之间就五个关键项目达成协议：
1.情景项目的目的和问题
2.它的估计范围和时间表
3.建立一个场景团队，并定义他们的每个角色
4.概述预期结果
5.定义评估成就和成功的措施
阐明场景项目的目的
情景规划通常从识别问题开始。最好的开始方式是倾听关键人物谈论他们面临的情况，以他们的问题为导向，并收集对项目预期解决的问题的看法。
参与情景规划有四个不同的目的，这些目的从一个连续体上的内容和过程之间的相互作用，以及另一个连续体的思考和行动之间的相互作用中，从逻辑上流出来：
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启动情景规划练习的四个常见原因（数据来源：组织中的情景规划，T. Chermack [11]）
·有意义：这些是第一代场景，其主要目的不是采取行动，而是了解和洞察外部环境。
·最佳策略：这些场景用于测试已经到位的策略。由于难以摆脱预测思维和无法接受多种可能性，它们很少导致战略学习或洞察力。
·预期：这些是在持续的、持续的情景规划周期中启动的新项目。它们是持续质量改进的类似物。为此目的进行情景规划的公司通过产生新想法、防止碎片化和发展集体理解来防止群体思维。
·自适应学习：是一种高级场景工作形式，允许组织从自己的经验中学习和适应，并在动荡的商业环境中驾驭。这些组织同时对环境中不确定因素有更好的理解和认识，并提高内部战略对话的质量。
提问
一个明确的问题有助于研究一系列可能的环境，在这些环境中可以做出战略选择。它有助于探索各种答案及其含义。在启动情景规划项目之前，需要考虑的一些示例问题包括：
·如何在高变化的环境中保留当前的价值主张？
·是否需要引入全新的产品或服务？
·如何利用当前的优势来提高客户价值和效率？
·组织可能没有考虑过哪些主要技术进步？
情景项目的目的和它旨在解决的问题必须记录在项目提案中。
估计范围和时间框架
情景项目提案必须考虑组织愿意在项目中投入的时间和资源量、可能相关的截止日期，以及情景将达到未来多远（时间范围）。
根据场景的时间范围，政治周期、技术转变等因素可以引发战略洞察力。
项目时间表必须考虑到访谈、初步数据收集、场景构建研讨会和研讨会，以考虑其影响。重要的是，在研讨会之间留出空间，让参与者反思和吸收想法和信息。项目通常至少需要五到九周的承诺。
建立场景团队并定义角色
拥有合适的人对场景项目的成功至关重要。重要的是，将那些最终将使用这些场景的人与公司各级代表一起纳入其中。
在项目准备阶段，必须确定组织各级的重要利益相关者群体和内部领导人，必须招募具有高度组织知识的个人，并必须组建场景团队。
以下是场景团队中的一些典型角色：
·项目负责人：负责指导场景项目。必须具备情景规划系统方面的专业知识，以及在业务流程和变革干预方面的丰富经验。
·团队成员：应包括来自组织各级的人，以便团队跨级和跨职能。这些是负责在研讨会期间开发详细场景故事情节的人，并可能被分成分为子团队来开发每个场景。
·协调员：负责召集小组，管理时间表，为场景工作保留空间和地点，为场景团队创建沟通的内部机制，并履行行政职能。
·非凡的人：因为情景规划旨在扩展组织的思维，所以拥有不同背景和专业知识的人很重要。“非凡的人”是那些与组织中具有非常规思维能力的人具有完全不同的观点或心理模型的人。 众所周知，前情景咨询公司——全球商业网络（现为德勤的一部分）包括音乐家、艺术家、工作台科学家和其他来自不同背景的情景规划团队，以提供替代观点[11] [12]。
阐明预期结果
虽然花在澄清初始目的上的时间提供了对预期内容的大致想法，但陈述结果会推动围绕特定期望的更多对话。
定义评估结果成功与否的措施
确切地知道如何衡量场景项目的影响可能很棘手，然而，可以根据场景规划如何使组织受益来做出估计。
预测重大业务中断、通过战略洞察力获得的利润或两者兼而有之而有之的节省估计可以而且应该是情景项目的一部分。成本/效益模型是获得情景项目财务利益的简单工具：
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成本效益模型是衡量情景项目成功程度的一种方式。
情景项目的其他常见结果包括：
·个人和组织学习
·改进决策
·更强大的通信系统
·内部和外部环境的共享心理模型
·提高组织绩效
·更大的组织灵活性
·更强的适应环境的能力
·更深层次的预期能力
·增加战略洞察力
这些领域中的每一个都有相关措施，这些措施可以根据相关性，在情景规划项目的开始和结束时再次进行评估。
第2阶段：场景探索
场景系统的这一阶段侧重于分析组织的环境。该方法基于项目准备阶段确定的目的和问题，分为两部分——外部分析和内部分析：
外部分析
外部分析标志着情景项目的开始，需要跟上一般行业的步伐，寻找趋势、关键因素和其他对行业有明显影响的力量。
目标是扩大正在研究的行业或环境中显而易见的假设、信念和可能性。在这一步骤中，无论是在一般层面还是关于正在考虑的具体问题，都起着至关重要的作用。
两种技能是必不可少的：第一，根据不断变化的世界数据不断调整场景的能力，第二，保持对数据中各种偏见的认识，并防止它们对结论的影响。
虽然外部分析有很多方法，但有三个工具特别突出：
·陡峭的力量
·De Bono的思维帽
·SWOT分析
陡峭的力量
与PEST/PESTEL分析[13]非常相似，STEEP解释了公司边界之外的广泛趋势、力量和变化，这些趋势、力量和变化可能会影响其市场和运营。STEEP代表社会、技术、经济、生态和政治因素，是一种结构化、合乎逻辑和有效的方式来开始外部分析：
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陡峭的力量通过五个因素来看待外部环境 （来源：战略管理洞察[13]）
De Bono的思维帽
也被称为六顶思维帽或六顶帽[14]，这是一个平行的思维过程，对分析复杂问题特别有用。当人们思考复杂的问题时，他们被情绪、逻辑、数据、希望和创造力所淹沒，所有这些都太多了，无法一下子理解。
通过将思维过程分为六个明确的功能和角色，六帽技术帮助人们变得更有成效、更专注和更专注。帽子的每个角色都用一种颜色表示，如图所示：
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De Bono的“思维帽”（数据来源：De Bono集团[14]）
虽然在场景项目期间可以随时使用六帽技术，但它们在征求和捕捉对问题的初步反应和评论时最有帮助。
纪律和时机对于有效使用六帽技术至关重要。当个人被要求根据特定的帽子来思考时，他们必须坚持帽子的观点，并代表该观点。如果人们被允许脱轨，他们就会恢复到原来的、舒适的观点，项目会得到更多相同的观点。
SWOT分析
SWOT分析是一种战略审计工具，它从内部和外部角度将调查结果提炼成关键的组织优势、劣势、机会和威胁：
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SWOT分析框架（数据来源：战略管理洞察[15]）
在情景项目中，来自SWOT分析的见解对于理解组织及其内部位置非常有用，当插入到后来开发的叙述中时，可以增加情景的相关性。
SWOT分析的一个缺点是，它迫使二分法——属于优势类别的项目通常也可以被视为弱点，这两者都可能取决于上下文情况。这种困境提供了一个适当的机会，可以利用De Bono的思维帽来考虑其他观点。
使用SWOT时的另一个常见疏忽是，优势和劣势与内部环境有关，机会和威胁与外部环境有关。当没有进行这种内部/外部区别时，SWOT分析可能会误导。
采访
面试组织中的个人或群体是一个需要承诺和技能的详细过程。访谈产生的见解对情景规划至关重要，因为它们揭示了观点、事实、经验、信念、组织符号、历史等。
最重要的是，采访揭示了经理和高管们关心的事情。引起、解决和强调这些担忧对场景的有效性至关重要。面试有三种形式：
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结构化面试遵循预定的问题列表，并可以编写脚本，以便每个受访者被问到相同的问题。非结构化访谈遵循一种随意的方法，更像是对话，其中内容可以扩展到涵盖广泛的主题和问题。
混合访谈是两者的结合，最适合情景规划。情景访谈问卷必须解决七类问题，以揭示决策者的战略议程：
问题类别
示例：
1.千里眼
如果你能和[年]的[行业]神谕交谈，关于[组织]，你想知道哪三件事？
2.一个乐观的情景
如果[组织、行业]在[年]蓬勃发展、成长，并朝着真正积极的方向发展，那会是什么呢？
3.悲观的情景
如果[组织、行业]按[年]崩溃，是什么导致了崩溃，为什么？
4.继承自 过去
近年来，关于[组织、行业]，什么让你（愉快或不愉快，具体或一般）感到惊讶？
有哪些令人难忘的“转弯”，为什么？
5.未来的重要决定和优先事项
未来五年，[组织、行业等]专业人士将面临哪些主要挑战？
哪些障碍需要克服，让你晚上睡不着觉？
6.系统限制和需要的更改
是什么阻碍了该领域克服这些障碍？
哪些力量会限制[例如，组织和工业]？
7.墓志铭
如果您的项目/组织有被完全切断的危险，您有什么理由来保持它？
来源：组织场景规划，T. Chermack [11]
面试的目标是熟悉组织横截面的心理模型（价值观、信念、假设、经验、希望和梦想）。虽然这七个问题是实现这一目标的工具，但要有效，与每个受访者建立良好的关系至关重要。
其他数据收集方法
其他三种有助于理解组织动态的数据收集方法是问卷、观察和现有数据。
问卷允许以相对高效的方式从不同地点的大量人员那里收集数据。
观察人们履行工作职能是另一种可以产生大量定性和定量数据的方式。然而，需要专业知识和经验才能不显眼，并避免改变被观察的个人工作方式。
现有数据，如以前对情景规划的使用及其结果、已使用的其他规划工具、最近的变革计划、财务和绩效数据、员工调查数据和客户数据，是情景规划有用数据池的更多例子。
分析组织的商业理念
根据Peter Ducker的说法，每个组织都有一个商业理论[16]，一套假设，这些假设塑造了其行为，决定了其关于做什么和不做什么的决定，并定义了组织认为有意义的事情。
这些是关于其价值和行为、市场、客户和竞争对手、技术及其动态、优势和劣势的假设。这些是关于公司获得报酬的假设。
一个组织的业务理论有四个关键方面，从诊断的角度来看，在情景规划练习开始时，了解这些方面很重要：
1.一个组织对其环境、使命和核心能力的假设必须符合其现实。
2.这些假设必须相互匹配。
3.整个组织都必须了解和理解商业理论。
4.商业理论必须不断地进行测试。
为了回答这些问题，举办一个专门用于了解组织商业理论/商业理念的研讨会是有用的。
第3阶段：情景发展
情景发展包括举办研讨会，参与者互相挑战彼此的观点，并为组织及其环境的共享心理模型奠定基础。本阶段的目标是开发两到四个相关、合理和具有挑战性的场景。
场景开发的关键术语和方法
在进行场景开发之前，了解一些关键术语和哲学方法很重要：
预定元素——这些是不依赖于特定事件链的可预测元素。无论哪种情况发生，它们似乎都是确定的，并且大致分为四类：
·缓慢变化的现象（例如：全球变暖导致的温度上升）
·受限情况（例如：美国对石油的依赖）
·在管道中——已经发生的事情，但后果尚未展开（例如：人口增长）
·不可避免的结论（例如：债务增加及其对税收的影响）
关键不确定性——这些事件是不确定但与预定事件密切相关。例如——政府对债务增加的反应。
当预定的元素与关键不确定性混合在一起时，错误可能会在场景规划中建立。因此，情景规划的一个标志是将可预测的（预先确定的）与真正开放的（不确定）分开。
归纳与演绎场景构建——归纳方法从特定想法或因素转向一般规律，而演绎方法则从一般总体概念开始，并向下渗透到特定概念。
归纳场景构建通常是场景规划最简单的方法，使用两种策略实现：
·头脑风暴：根据具有戏剧性影响的重大事件或创新生成各种场景。这种方法要求参与者高度“调整”他们的行业和组织。
·官方未来：通常在预测的帮助下，形成未来可能的样子，然后问：“预测可能哪里出错？”
演绎场景构建的工作原理是将跨部门的组织决策者聚集在一起，致力于解决战略问题，并利用组织内部的集体思维来解决难题和困境。
在确立了场景开发的重要术语和方法后，我们现在看看场景开发的八个重要和众所周知的部分：
头脑风暴主要力量（研讨会-1）
本次研讨会的目的是捕捉参与者认为该组织在定义的问题或问题方面面临的主要力量。当参与者有足够的时间和机会发言时，效果最好。
重要的是欢迎每一个观点，不评判，并制定基本规则，以确保每个人都发言——特别是在支配人物在场时。目标是让想法自由流动，并包括一切，无论它们最初看起来多么牵强。
想法必须记录在便条上，并张贴在墙面空间或白板上，供所有人查看。在这个阶段，顺序并不重要。布局示例如图所示：
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场景开发研讨会-1：在头脑风暴会议期间捕捉关键力量的布局示例
根据对组织的相对影响对力量进行排名（研讨会-2）
一旦确定了部队，下一步就是按照它们对战略议程的影响顺序对它们进行排名。这可以通过在水平轴上排列便条（之前记录）来完成，如图所示：
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根据力量对战略议程的影响来排名
目标是将真正关键的因素与其他因素分开——那些有能力从根本上重塑业务的因素。虽然观点会有所不同，但对话
围绕理解不同观点的发展，有助于建立共享的心理模型。
此步骤中的面对面对话对情景规划至关重要。知识摩擦——将多个观点转化为更完整的理解是推动洞察力的重大转变的原因。
按相对不确定性对力进行排名（研讨会-3）
下一步是根据部队的不确定性水平对部队进行排名。高度不确定性意味着这些问题/力量的最终结果仍然是未知/不可预测的。排名可以通过在“低”到“高”不确定性尺度上垂直分离力来实现，如图所示：
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按相对不确定性对力进行排名
与上一阶段一样，预计会出现分歧。对话、辩论和对话对于扩大参与者的感知至关重要。通过倾听各种观点并描述自己的观点，参与者建立了发展共享心理模型所需的初始心理支架。
构建场景逻辑（研讨会-4）
场景逻辑是通用框架或图，也称为原始场景。一旦参与者根据影响和不确定性对力进行排名，排名空间大致分为象限：
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前面确定的力分为四个象限。具有高影响和高不确定性的用于构建场景逻辑。
这些象限代表四个一般区域，每个区域都必须以不同的方式处理：
·高影响-低不确定性：这些是主要力量，但结果相对稳定和可预测。正在进行的主要行业转变，如政府监管的变化，属于这一类。
·低影响-低不确定性：这些力量很容易被处理，通常不需要更多的分析。
上述两个象限中的力属于前面描述的预定元素类别。确保他们真正属于这一类别很重要。如果不确定的元素被误读并分组为预定的元素，可能会导致判断中的重大错误。
·低影响-高不确定性：这些是不确定性排名高的力量（最终结果未知）。尽管它们的影响被认为很低，但值得进行更多的研究来验证它们的潜在影响。
·高影响-高不确定性：这些是关键的不确定性，有可能从根本上改变战略议程，结果高度不确定。它们是用于构建场景逻辑的。
开发情景矩阵：一旦确定了高影响、高不确定性的力量，就会选择两个最关键的力量。使用规范判断，为每个分配一个高值和低值，以构建一个2 x 2矩阵，产生四种场景：
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考虑两种力量的2 x 2情景矩阵示例：GDP增长率和政府干预——两者都属于高影响、高不确定性组。
团队可以使用各种方法选择两个关键不确定性，如价值投票[17]、点投票[18]和名义群技术[19]。也值得尝试一些不同的2×2矩阵，以了解从研讨会的这一部分可以浮出水面的不同场景逻辑。
新兴的情景逻辑必须是合理的、具有挑战性的和相关的。
在这种情况下，挑战性意味着他们必须以挑战当前心理模型的方式收集事件和事实，而相关性意味着他们必须与项目期间表达的关键问题相关联，并借鉴组织中经理的真正担忧。
使用“官方未来”生成场景：有时包含一个“无惊喜”现状场景是有用的，称为“官方未来”，它是过去对未来的延伸，几乎没有挑战。这有助于那些难以适应场景思维的经理，让他们与其他更具挑战性的场景形成对比，并扩大决策。
构建研究议程
有了场景逻辑，下一步是为他们每个人编写场景故事。但首先，必须进行进一步的研究。团队成员（或分组）必须努力收集有关每个场景中驱动力的更多信息。
研究必须在每个场景中实现三个关键目标：确定驱动力，解释所涉及的不确定性，并确定不可避免的因素。
定义情节和标题
在写故事情节之前，概述和定义一般情节是有帮助的。虽然情节写作有很多主题，但最常见的是：
·“赢家和输家”——这是一个经典的主角，反对一个角色可以“赢”的对立情节。因此，另一个角色必须“输”。（例如：给定的公司与其竞争对手，要么或技术赌注）
·“挑战和应对”——一种群体的行动和相关后果成为故事基础的情况（例如：经济危机，公司必须在裁员、低增长和股票价值下降的时期生存）
·进化——涉及缓慢变化的现象。例子包括技术创新，这些技术创新从早期采用者开始，并在某个时候成为主流。在爆炸的前面或后面可能会产生巨大的影响。
情节还应从采访、头脑风暴和排名练习中得出关键因素和趋势。当场景反映了经理们的想法和担忧时，它们可能会被认真对待。目标是开发整合动态并有趣地呈现它们的情节线，同时有效地总结信息。
同样，标题也是重要的元素，为谈论组织及其决策者可能面临的不同世界提供了一种简单的方式。在表示场景时，在标题中包含图像是一个好的做法。
写场景故事
场景故事必须详细，并基于之前研讨会中确定的关键因素和趋势。虽然在这个阶段之前的大多数活动最适合小组，但剧本写作最好单独进行。
一些剧本写作方法包括将每个剧本分配给个人；将两对作者，一名作为作家，一名作为组织老手；将一名具有经验的剧本作家/编辑权限的个人分配；或将所有剧本写作分配给一个人（通常是有才华的作家）。
最佳做法包括：
·将故事分为三部分——开头、中间和结尾。
·拥有不变的元素——并非一切都必须改变。
·随着故事的展开，使用角色并在他们之间建立紧张关系。
·呈现困境，或提供转折。
·包括戏剧和冲突。
·使用现在动词时态（例如：“might haves”或“could haves”）。
让决策者参与剧本写作也很重要，以确保他们拥有它们。
情景交流
在文档中放置构建良好的场景并没有什么用。一旦确定了一组被认为质量和实用性高的场景，就必须使用多种方法在整个组织中传达，包括视频、网站、工作簿、角色扮演活动、录音带/播客、演示文稿和研讨会。
沟通场景的目标是有目的地使用它们来检查初始问题，测试商业理念，并在每个替代未来中探索组织的其他方面。
第4阶段：场景实施
实施是场景部署阶段的第一阶段。总体目标是激发战略洞察力，扩大决策者的假设，并培养在为时已晚之前看到重大不连续性的能力。除此之外，在项目准备期间确定的具体目标推动了项目的这一阶段。
通过一套精心设计的研讨会，开发的场景被用来评估各种替代未来的组织。策略包括使用场景来检查初始问题，测试当前的商业/商业理念理论，分析当前战略，并发展战略弹性和稳健性。
虽然访问场景的工具箱很广泛，但最常见的包括Lewin的力场分析[20]、名额基技术[19]、团队建设、价值投票[17]、模拟和愿景[21]。
场景最好通过一系列五个研讨会来实施，详情如下：
检查最初的问题（研讨会-1）
场景实施的第一步是回到最初的目的或问题，并开发不同的方法来探索答案。研讨会最好在非正式的设置中进行，团队和决策者聚集在一起进行头脑风暴会议。
参与者将简要介绍所开发的场景，简要介绍其本质。然后，项目负责人促进了与初始问题相关的对话。一些有助于启动对话的问题是：
·从场景开发过程中学到的哪些与初始问题有关？
·每个场景如何解决最初的问题？
·每个场景的答案都不一样吗？
·如果已知，哪些附加信息可能有价值？
·开发的场景以什么方式解决了组织的战略困境？
·在每个场景中都可以看到哪些明确的战略机会？
·在考虑了每个场景及其影响后，可以围绕最初的问题/问题/议题建议采取哪些一般行动？
本次研讨会的目标是就决策者可能面临的潜在问题开始真正的对话，并提供一个反思未来的机制。
场景沉浸（研讨会-2）
这一步涉及参与者发展他们对机会和威胁的想法，以及每个场景中可能的行动和策略。该团队寻找出现在多个场景中的策略，并确定了两个或三个可以在所有或多个场景中可行的策略。
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场景沉浸式研讨会的流程——寻找跨多个场景的策略
这个想法是利用房间里参与者的集体资本来提炼出两到三种可以跨越多种场景的策略。
测试商业理论（研讨会-3）
这项练习的想法是检查该组织的商业理论是否良好
每个场景。情景小组向决策者提出了一个情景，并就商业理论可能需要如何（或是否）改变才能实现可行性展开对话。
测试商业理论的关键问题包括：
·该组织对其环境、使命和核心能力的假设是否适合或使其能够在每个情景未来中采取行动？
·这些假设在每个未来都相互契合吗？
·该组织能否在未来的每个场景中继续使用现有产品/服务来满足业务需求？
·目前的独特能力在未来仍然有效吗？
·该组织会失去竞争优势吗？如果是这样，以什么方式？
·整个组织都知道和理解商业理论吗？
·该组织如何持续测试其业务理论？
分析当前策略（研讨会-4）
决策者总是在一套战略目标下运作。本研讨会的想法是通过每个场景的“镜头”来查看它们，以检查它们是否有意义（或不有意义）。
虽然这是一个可选的研讨会，但这里的关键思想是确定一套有助于组织进步的可管理策略。被发现分散核心目的（商业/商业理念理论）的目标和战略可能会从战略议程中删除。
开发信号（研讨会-5）
信号是场景中的事件，表明故事开始展开。也被称为“领先指标”或“路标”，它们预示着预测的情景正在开始成为现实。
团队重新审视每个场景，并试图识别可能引发更大变化趋势的事件。这个想法是通过定义未来时间表（通常为6-18个月）中寻找的内容来建立组织的“预期能力”。
创建体验式学习（研讨会-6）
这些研讨会试图将想象力变为现实，以增加学习。
一种方法可能是拥有场景主题的房间（通常为四个），每个房间都反映了不同的场景。墙壁上可以贴上文物、海报、横幅和描述场景的文章。然后，跨组织团队可以被分配到每个房间，在那里他们展示场景并解释故事如何展开。
研究表明，这种尝试有助于将想象力变为现实，并增加学习。这也是军方几十年来一直使用模拟和虚拟现实技术的原因。
这项工作的第二个好处是，它利用了所谓的“怀疑的悬念”[22]。由于大多数场景总是会遇到不相信，一个精心构建的叙事可以帮助人们“停”他们的“批判性思维”片刻，并接受另一面的可能性。
像这样的体验式学习研讨会需要大量的时间和精力来设计，但它们的回报是非常值得努力的。
建立韧性和坚固性
决策者可以使用这些场景来检查他们的战略、目标、人力资源能力、具体决策和结果、商业模式和各种其他项目。
可以围绕这些组织要素设计额外的或替代研讨会。研讨会只需要告知项目的初始目的。除此之外，应该使用这些场景来探索。它们的使用越有创意，组织内部的思维就越有可能转变。
下图显示了通过每个场景测试各种组织元素的基本结构：
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總而言之，在找到实施和应用场景的最有用方法方面有很多自由。迄今为止讨论的研讨会展示了使用测试各种组织元素来确保制定弹性和强大的战略。
第5阶段-项目评估
情景项目，就其性质而言，涉及感知世界。大多数变革努力是根据参与者是否认为该项目有用和令人愉快来评估的，不幸的是，这不是衡量成功的健康标准。
情景规划项目中的绩效衡量标准充其量可以是估计，因为此类项目的目的要么是避免遗憾，要么是产生以前无法触及的见解。
负责任的评估工作必须包括三个领域：满意度；学习和表现：
衡量满意度
为了衡量满意度，要求参与者和利益相关者对一项简短的调查做出回应，该调查评估了他们对情景规划练习带来的变革干预的效用的看法。
参与者的看法可以为对任何变更项目进行微妙调整提供有价值的信息。然而，它们不能成为衡量成功的主要标准。该项目满足其他利益相关者的期望也很重要。
衡量学习
推动变革也是情景规划练习的重要目标之一。然而，除非人们有战略洞察力或发现了以不同的方式看待情况的新方法，否则他们无法改变他们的行为。
学习，作为情景项目的结果，可以以知识和专业知识的形式进行。因此，重要的是要评估参与者知道什么，并且由于他们参与了情景项目，他们可以做不同的事情。
测量性能
鉴于事件的时间表，衡量绩效是评估情景项目最困难的部分。一般来说，绩效在两个领域产生结果——系统和财务。
系统结果是指通过变革干预实现的产品、商品或服务产出的增加或最大化，而财务结果是指这些改进带来的货币收益。
组织通常将重点限制在满意度调查上，但有效的绩效改进计划超越了这一点。应用这些原则来全面理解并记录情景项目的影响至关重要。
避免破坏情景规划的偏见
虽然情景规划效果很好，并被证明对广泛的组织非常有用，但它也让许多人感到失望。在2013年进行的一项调查中，40%的受访者表示它没有什么效果。
麦肯锡的一份报告[23]认为，情景规划可能会受到同样根深蒂固的认知偏见的阻碍，而这些偏见应该用来解决。幸运的是，了解这种偏见如何破坏情景规划有助于提高其有效性：
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防止认知偏见破坏情景规划有效性的最佳做法（来源：麦肯锡公司[23]）
为了嵌入情景思维，组织必须将新的心理习惯和工作方式制度化。领导者必须同时灌輸整个组织需要变革的信念，以期望的新行为为榜样，加强流程和系统以对抗偏见，并确保公司获得或培养支持该方法所需的技能。
来源
1.“场景：从未来学习和行动”。Paulo Soeiro de Carvalho，https://www.researchgate.net/publication/351904805。2024年8月8日访问。
2.“赫尔曼·卡恩”。Hudson.org，https://www.hudson.org/experts/174-herman-kahn。2024年8月8日访问。
3.“情景规划”。斯坦福研究所，https://www.sri.com/hoi/scenario-planning/。2024年8月4日访问。
4.“石油禁运，1973-1974”。美国外交研究所历史学家办公室，https://history.state.gov/milestones/1969-1976/oil-embargo。2024年8月4日访问。
5.“向未来学习”。哈佛商业评论，https://hbr.org/2020/07/learning-from-the-future。2024年8月4日访问。
6.“情景规划”。经济学人，https://www.economist.com/news/2008/09/01/scenario-planning。2024年8月4日访问。
7.“情景分析和应急计划”。贝恩公司，https://www.bain.com/insights/management-tools-scenario-and-contingency-planning/#。2024年8月4日访问。
8.“场景的使用和滥用”。麦肯锡公司，https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-use-and-abuse-of-scenarios。2024年8月4日访问。
9.“情景规划和战争游戏：确定未来”。德勤，https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/risk/us-reimagining-rie-eminence-series.pdf。2024年8月4日访问。
10。“元宇宙灾难性失败的教訓”。国家，https://www.thenation.com/article/culture/metaverse-zuckerberg-pr-hype/。2024年8月5日访问。
11.“组织中的情景规划：如何创建、使用和评估情景”。托马斯·J。Chermack，https://www.amazon.com/Scenario-Planning-Organizations-Create-Scenarios/dp/1605094137。2024年8月6日访问。
12.“德勤收购了监控集团（因此，GBN）”。战略创新实验室，https://slab.ocadu.ca/story/deloitte-acquires-monitor-group-and-thus-gbn。2024年8月7日访问。
13.“害虫和害虫分析”。战略管理洞察，https://strategicmanagementinsight.com/tools/pest-pestel-analysis/。2024年8月7日访问。
14.“六顶思考帽”。De Bono集团，https://www.debonogroup.com/services/core-programs/six-thinking-hats/。2024年8月7日访问。
15.“SWOT分析-如何正确地进行”。战略管理洞察，https://strategicmanagementinsight.com/tools/swot-analysis-how-to-do-it/。2024年8月10日访问。
16.“商业理论”。Peter F. Drucker（HBR），https://hbr.org/1994/09/the-theory-of-the-business。2024年8月8日访问。
17.“二次投票”。维基百科，https://en.wikipedia.org/wiki/Quadratic_voting。2024年8月8日访问。
18.“点投票”。维基百科，https://en.wikipedia.org/wiki/Dot-voting。2024年8月8日访问。
19.“什么是名义组技术？”。美国质量协会，https://asq.org/quality-resources/nominal-group-technique。2024年8月8日访问。
20.“Lewin的力场分析”。剑桥大学，https://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/dstools/force-field-analysis/。2024年8月8日访问。
21.“如何进行一个”。全球发展研究中心，https://www.gdrc.org/ngo/vision-dev.html。2024年8月8日访问。
22.“怀疑的暂停”。维基百科，https://en.wikipedia.org/wiki/Suspension_of_disbelief。2024年8月10日访问。
23.“克服有效情景规划的障碍”。麦肯锡公司，https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/overcoming-obstacles-to-effective-scenario-planning。2024年8月11日访问。
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