小米增长等式
约翰斯提出的“基本增长等式”（fundamental growth equation）中，将所有与增长相关的关键因素都在这个等式中有所体现，而这些因素相加共同驱动公司的增长。也就是说，这个等式就是核心增长杠杆的集合。
在香港路演期间，雷军回应了小米公司定位的疑问，他表示小米是一家全能型的公司，具体体现在它的铁人三项上：互联网、硬件和新零售，也就是说小米通过互联网增强用户体验，同时为手机、硬件和电商带来流量，进行变现，其主要利润来自于互联网。
基于基本增长等式原理和小米的具体商业模式，试着给出小米的增长等式。
小米增长等式：参与度 ×迭代速度 ×转化率 × 复购率 × 客单价 =收入增长
小米上市的钟声，总算在香港敲响了。
然而，小米上市首日遭遇破发。7月9日收市，小米的股价停在16.8，下跌1.18%。
小米招股书显示，截止2018年3月MIUI月活用户已突破1.9亿，2017年收入达1146.25亿元。同时，根据IDC公布的2018年Q1全球手机销量情况，三星和苹果全球智能手机销量排在前两位，小米排名第四，仅次于华为。
IT桔子数据显示，2010年小米估值2.5亿美元，到现在市值约479亿美元。
从8年前，13个人每人喝了一碗小米粥“干革命”，到如今浩浩荡荡包含了员工、米粉、嘉宾等700余人挂牌仪式，8年期间，小米是如何完成从0到1，再到N？
聚焦小米发展初期，在零营销成本的条件下，通过MIUI（米柚）实现了爆发式增长，而这种增长方式称得上“增长黑客”。
那这种增长小米是如何做到的？推动小米增长的杠杆又是什么？这样的增长模式是否有值得初创企业借鉴的地方？
小米的“啊哈时刻”：第一场发布会
不宜过早展开增长攻势，这是肖恩•埃利斯所著的《增长黑客》提到的一个重要原则。
确实，2010年4月成立的小米，4个月后发布了初代MIUI，一年多后发布了小米手机一代。营销投入也好，小米手机1的产量也好，在初期都遵循了小步快跑的“试水”宗旨。
而小米手机一代发布之后，小米多个方面都展开了相对猛烈些的攻势，这个节点中的MIUI，对小米来说至关重要。
从开创互联网手机模式的玩法，到不断扩大商业边界，形成一个由智能硬件、软件、互联网服务、新零售等模块构建的生态型公司，用户是这万里长征的第一步，而这第一步便是从MIUI开始的。
- 2010年4月，小米成立；
- 2010年8月，小米推出MIUI首个内测版；
- 2011年8月，小米手机一代正式发布；
- 2013年1月，MIUI用户突破1000万；
- 2015年2月，MIUI全球激活用户数量超过1亿；
……
小米手机的第一场发布会前，小米已经吸引了一大批“米粉”。在没有硬件发布前，通过MIUI便吸引50万初始用户。
2010年4月6日，MIUI开发组正式成立，同年8月16日的第一版MIUI以内测版的形式正式亮相。
初代MIUI发布时，那时的 Android 主要精力还是在完善系统本身，因此也基本没有考虑过中国人的本地化需求。所以在当时，做一款定制化的 Android 系统，易用、漂亮、更符合国人的需求，MIUI 就是在这样的背景之下诞生的。
而初代的MIUI，即MIUI V1，是基于Android 2.3开发，具备一些基本的系统功能，同时首次创立了取消二级菜单的设定，除了文件夹设置、编辑模式、桌面略缩图外，还创新锁屏模式、通知栏开关和启用了全新的Widget模式。
2011年年初，小米推出MIUI V2，该版本是基于初代进行了升级，该版本增加了很多桌面插件，但还有HTC Sense的影子。
2011年3月，MIUI V3面世。因为当时的安卓版本号为Android2.3，该版本还被称为MIUI 2.3。这个版本的MIUI是具有里程碑意义的。
所有快速增长的企业都有一个共同的特点——无论它们的客户是谁、商业模式如何、产品类型如何、处于哪个行业或是世界哪个地区，它们的产品都广受喜爱。在用户的眼中，它们打造的产品是“不可或缺”的。
创造一个不可或或缺的产品本身并不足以给公司带来爆发式增长，但是这是公司实现迅速、持续增长的基本条件。
复盘小米的成长史，便能发现MIUI V3便是这样的不可或缺。
相比之前没有体系化，同时还有浓重的模仿HTC的痕迹，MIUI V3在美观度、流畅性、功能性等方面大幅优化。有专业媒体在当时的测评中表示：“这一过程中，（MIUI V3）更是吸纳了不少网友的意见，正因如此，MIUI V3不仅获得了发烧友的一致好评，更完成了MIUI用户的初始积累。”
也是在这款相对成形，初步具有小米自己风格的系统，首先应用在了小米手机一代中。2011年8月，MIUI V3 被正式用在小米手机一代中，从而小米“软件+硬件”形式产生。
《增长黑客》中，提出一个“啊哈时刻”的概念。
“啊哈时刻”就是产品使用户眼前一亮的时刻，是用户真正发现产品核心价值——产品为何存在、他们为何需要它，以及他们能从中得到什么——的时刻。换句话说，就在这个时候，用户认识到这个产品对他们来说为什么不可或缺。正是这个时刻下的体验使早期用户转变成产品的超级用户和宣传大使。
雷军曾在《参与感》一书的序言中表示：“可能大家有一种误解，说小米手机是善于营销才做到今天。实际上，小米手机第一次发布会是在2011年8月16日，是在MIUI发布了一年之后，而那个时候MIUI已经有50万用户了，那期间小米没有做过任何营销活动。”
小米的体验早期用户并非是通过小米手机产生的，通过MIUI从初代到V3之间不断小步快跑快的“快速迭代”理念和行动，和加强和初始用户的沟通和参与感中，迎来了“啊哈时刻”。
小米增长黑客中的两颗“北极星”
雷军曾对内部提出了“专注、极致、口碑、快”的互联网七字诀。专注和极致，是产品目标；快，是行动准则；而口碑，则是整个互联网思维的核心。
从成立开始，小米凭借两个较为关键的增长杠杆迭代速度和参与感，用了一年时间，迎来了他的“啊哈时刻”。这两个增长杠杆，其实是雷军七字诀中的快和口碑。
复盘后发现，对于雷军的这七字诀，小米一直将他们作为“北极星”一样，沿用至今。在小米商业模式的“铁人三项”中，参与感和迭代速度对应的是互联网模块的增长杠杆。
1．快速迭代
MIUI是经典的迭代开发产品，为了让快速迭代、小步快跑的方式继续下去，才有了如今大众较为熟悉的三个版本：体验版、开发版和稳定版。
从图中总结便能了解到，这三个不同的版本，其更新周期和体验权限是完全不同的。体验版每天更新一版，用于内部的使用；开发版每周一版，周五打包放到论坛开放，面向发烧友；稳定版的更新时间则不确定，一般作为小米手机出场的默认系统。
而这三个版本的出现，便是因为小米从开始便具备的基因之一：小步快跑、快速迭代。
2010年8月，成立4个月的小米推出了初代MIUI。小米找来100个发烧友，体验MIUI V1，让他们深度吐槽，然后根据他们的反馈和建议进行调整。
小米最初的标签便是“发烧”。
而MIUI最初面向的便是发烧友用户。这类用户大多属于资深玩家，对渴望新功能，对bug容忍度高，所以快速试错、每周升级对所有用户都非常适合。之后也一直沿用这种让发烧用户吐槽参与，来发现问题并快速迭代改进的方式。每周的升级，也逐渐变成“橙色星期五”。
但当用户规模已经是 2 亿左右时，对全部用户实行这样的方式显然是不再适合的，同时功能也需要做更多的权衡。
于是，便有了不同针对人群的体验版、开发版和稳定版。
如此高频度的产品迭代，支撑灵感的需求来自哪里呢？小米主要通过三个渠道获取用户反馈信息，然后最对问题进行分类和处理、解决问题、产生需求，实现版本迭代。
那每天一个内部版本，一周一个供发烧友拍砖的版本，这样的频度是否适合其他企业呢？
小米联合创始人洪锋曾表示，迭代不是越快越好，而是需要一个恰当的频度，这个频度到底怎么合适，要根据自己的用户特点来判断。比如说，你的版本一推出就是面对100%的用户，那可能每周更新的频度就不合适。
2．参与感与口碑
“如何搞定第一个100万用户？”
这句话是《参与感》第一章的第一句话。作者小米联合创始人黎万强，选择将它作为开篇来介绍小米的营销之道，也并不是偶然。
“从MIUI来说，迭代最重要的目的是很近地贴近用户，让用户有参与感。如果有更好的手段和用户融为一体，我也会去选择其他手段。”同为创始人的洪锋也曾表示，小米的快速迭代只是手段，而不是目的。
那小米是如何搞定第一个100万用户？他们选择从先搞定第一个100位用户开始。
初代的MIUI发布后，找了100个发烧友作为内测用户，将手机都刷成 MIUI系统，深度使用、全方位吐槽、提各种意见建议。而后，小米也异常珍惜这100个发烧友，还拍摄了微电影《100 个梦想的赞助商》向他们表示感谢和致敬。
同时，这100个梦想赞助商，还经常出现在小米手机发布会现场的前排，或者其他小米的重要场合。
《参与感》中，还提到和用户做朋友这项小米的用户关系指导思想。而这个观念的转变，是基于如今不再是单纯卖产品的时代，更多是在卖参与感。互联网思维核心是口碑为王，口碑的本质是用户思维，就是让用户有参与感。
小米在成立初期能攒下50万的粉丝，参与感和快速迭代这两种方法手段，是缺一不可的。通过“快速迭代”的方法和切入口，让小米初期的100个参与者加入吐槽行列，从产品角度来说找到了调整和完善的方向，另一方面来说，又将他们作为种子用户，通过口碑和互联网逐渐扩大范围，让更多的人参与到小米中。
用增长黑客逻辑提升商业效率
经历了两个月的磨难后，小米终于成功上市。而这条一波三折的上市路，和小米本身的发展经历相似。
互联网实验室发布的数据显示，在经历了快速崛起期后，2015年下半年开始，小米手机销量接连下滑。2016年销量更是出现大幅萎缩，跌幅接近30%，只完成其1亿部销售目标的二分之一。而同期以线下模式为主的OPPO、vivo增长迅猛。
根据上图数据显示，小米手机从2015年下半年进入低谷期后，经过快速战略调整和加强核心能力，2017年实现逆势增长。而这里小米是如何做到的？
在《小米生态链战地笔记》一书的序言中，雷军将小米模式的本质总结为两个字：效率。用雷军自己话来解释，便是通过减少整体系统成本，来提高商业效率，凭借这点，小米实现了逆势增长。
而这，其实与增长黑客的逻辑一致。
1．硬件的高性价比
4月25日，在武汉大学举行的小米6x发布会上，小米公司董事长雷军发布了一个重要的数字：5%。需要强调并注意的是，这5%仅仅指的是硬件板块业务的净利润。
据中国企业家杂志报道，目前智能手机整体利润率还维持在一个比较高的水准，苹果达35%，三星15%左右，国产手机平均净利率大约为10%。
而小米的5%，则体现了它的薄利多销策略。
市面上主流售价200元的移动电源产品做到69元；至少四五千的空气净化器只售699元；米家压力IH电饭煲也做到了同品类、同技术产品中最便宜的。
而成本和质量之间，实际存在许多矛盾。
2017年，雷军在耶鲁北京中心举办的领袖论坛上，也提出了这矛盾：“商业效率低下的时候，为了把产品价钱做便宜就一定得砍成本，把成本砍到底的时候就成了山寨，就这么一个简单的问题。”
小米是解决这个问题，只用了一招：提升产品效率。
综合公开信息，华为、三星、魅族等手机品牌选择的是“机海战略”。机海战略，指的是直接做出数十款甚至上百款产品去覆盖市场，让消费者或经销商挑选，其中总有一款适合经销商的爆款，总有一款适合用户的手机。其逻辑是通过试错找出最合适市场的产品。
而最多只有5%净利润的小米，选择这样的方式显然不合适。
为了效率，小米选择了精准打击。
小米将“精准”进行了详细地拆分，主要包括了：用户群、对用户群需求和人性的把握、功能设定、直指产业级痛点、品质把握等。
《小米生态链笔记》一书中，提到了小米定义产品时的几条原则：满足80%用户的80%需求，在保持合理性的同时尽量极简，大众产品高质化。
2．卖东西更需要效率
除了产品成本通过战略进行压缩外，小米还选择通过减少每个环节和渠道的成本，来提升商业效率。
一般而言，传统零售线下总体的运营效率偏低，其费用率大致在20%至30%间，线上的运营效率相对会高很多，其费用率能控制在10%以内。
IDC指出，小米新零售转型帮助其手机业务实现恢复增长。
在小米的新零售版图中，包含了线上线下的小米商城、全网电商、小米之家、有品商城。小米直营体验店既推动了手机线下销量，更多的提升了小米的品牌体验。通过全渠道零售转型，小米产品覆盖更多用户群体。而通过降低线上线下的运营冲突，提高手机供应链和产业链的管理能力，小米的运营效率进一步提升，产品出货与销量得以巩固。
小米的新零售如何布局提升效率？
eNews曾总结了小米新零售的布局和玩法。线上的小米有品（已推出线下实体门店）、小米商城及线下的小米之家（不包括天猫、京东等第三方平台），三者实际上形成了一个倒金字塔结构，最外层的是小米有品，sku大概在8000-10000个；中间是小米商城，sku大概在2000个；最底下的是小米之家，sku大概是几百个（多数是300多）。
同时，小米采用的策略是三级过滤，有品上销量好的过滤到小米商城，小米商城上销量好的过滤到线下的小米之家，如此，等商品到达小米之家时，实际上是经过了双重的爆款验证。
可以用雷军的话来通俗地解释，“这就是为什么我做硬件研发，我还必须要做零售。比如说一般的手机就得翻两倍、三倍卖，大家才能挣到钱。手机行业基本上是材料成本乘三倍。怎么把它压缩掉？假如我做了手机，我开了一个网站，你们要买手机，对我来说成本就是运费，我原则上只要付运费就搞定了。”
被称为小米“铁人三项”的硬件、新零售、互联网，能促成小米的快速增长吗，也不单单是一个累加的过程。
通过该图中展现的系统，可以从小米模式旋风图中了解小米的运作模式。
小米手机、电视、路由器、生态链、AI音箱等硬件业务，实际上都与小米的互联网和新零售模块休戚相关。
这也是为什么，IPO期间，雷军被质问小米是硬件公司还是互联网公司时，一直在强调自己的互联网基因。
文：姚赟@创事记（sinachuangshiji）
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