大家好，我是曲卉。
目前在美国最大的微型投资平台 Acorns 担任市场副总裁，在此之前，我在 Sean Eills 创办的 Growthhackers.com 担任增长负责人。在过去的几年中，我一直在做增长相关的工作。最近也是把这几年的工作经验做了一些总结，写成一本《硅谷增长黑客实战笔记》。
做增长的应该都有相似的感触，就是「这是一件非常折磨人」的事。
每天早上一睁眼，就迫不及待地看数据，跌了就崩溃，涨了呢也不一定是好事，因为经常不知道为什么涨了，找不到原因就没办法复制。
不仅仅某一个产品的增长是涨跌不定的，整个互联网行业的增长都是非常变幻莫测的。
这是四款曾经发展非常好的 App 初期的增长曲线，可以看到，他们在经历了平缓的冷启动之后都出现了爆发式的增长。
然后呢？我们来看看发生了什么。
这四个产品曾经都红极一时，而现在有的上市了，有的倒闭了，有的被收购，有的还活着，但是也非常艰难了。
增长这件事本身就是瞬息万变却又永无止境的，如何赢得这场战争，在变化中找到不变的规则和底层逻辑？那么就要求我们拥有透过现象看本质的能力。
所以我今天想跟大家分享的主题是「增长下的冰山效应」，接下来我会以前不久刚上市的明星公司 Dropbox 为例，详细阐述他们在增长过程中遇到的问题和对应的解决方案。
将冰山上增长路径和冰山下的科学方法论都尽量呈现给大家。
第一部分：140亿美金明星公司Dropbox的增长复盘
01 产品和创新才是增长的第一驱动力
1. 强烈的市场需求才是催生产品的土壤
在 Dropbox 产品上线之前，创始团队首先在 Hacker News 上发了一个帖子，询问论坛内用户：如果有这样一个产品，你愿意试用吗？如果愿意的话，可以留下你的邮箱，我们上线之后会通知你。
收到了大量反馈之后，他们接着上线了一个样本 Landing Page。再到 2008 年，他们做了那个非常著名的 4 分 38 秒的产品介绍视频。
一夜之间，Dropbox 试用版的用户人数从 5000 人增长到 75000 人。Drew 做的这件事的目的是为了验证用户需求，因为做产品最可怕的是用户没有需求。作为一家估值 140 亿美金的明星公司，它一定是基于强烈的市场需求而存在的。
2. 产品驱动增长
验证了市场需求之后，产品就是最重要的增长驱动力。
在最初创办 Dropbox 的时候，很多 VC 质疑说，云端储存的产品或者网站其实已经有很多了，Dropbox 的核心竞争力在哪里呢？
Dropbox 的创始人& CEO Drew Houston 说，这么多的产品，有哪一个你会用呢？为什么不用？因为其实打造一个不易崩溃，可扩展且跨平台的云端储存产品是很难的。所以其实 Dropbox 创立之初，创始人就把核心竞争力放在了产品本身上面。
2.1 单人行为闭环
Dropbox 的产品打造了一个很好的单人行为闭环。
简单来说，就是用户在使用这个产品的时候，会形成某种机制，让你不断地回到这个产品中。当用户将文件保存到 Dropbox 之后，会在桌面收上收到一个「同步通知」，当你点击了「同步」后，你可能会想再去 Dropbox 里面看一下。
整个过程会让用户觉得非常安全，文件都被很稳妥地保存了，而这种闭环机制又会让用户不断地使用产品，参与度和留存率都得到了很好的提升。
2.2 多人网络效应
产品驱动增长的第二个点是，Dropbox 这个产品是有「多人网络效应」的。
因为使用 Dropbox 的人越多，云端储存的文件越多，用户的体验和与他人之间的链接也就越好。
所以我常常会说，并不是所有的产品都是生来平等的，有的产品天然就是有优势的。
美国的一家风投做过一个统计，市值最高的科技公司 70% 都是有多人网络效应的。不论是腾讯、阿里还是 Facebook，都是这样。这些公司一旦建立起用户效应，后来者是很难打破的。
2.3 新产品
除了单人的良好行为闭环和多人效应以外，Dropbox 还做了大量新产品的开发和延伸。
在 2007 年刚开始的时候，Dropbox 只是一个非常简单的云存储产品，就文件备份、分享和共享文件夹三个功能。到了现在，它其实已经是一个团队协作产品了，用户可以在这里完成内容管理、合作应用、专业分享和项目管理。
所以要不断地去开拓产品的生态系统，拓展新的产品。这也是 Dropbox 增长策略中非常重要的一个点。
基于以上几点，我认为产品和创新是增长的第一驱动力，因为后续任何增长的手段，都会依赖或者受限于此。
02 科学增长基于数据和实验
如何通过数据和实验的方式去驱动科学的增长？
1. 失败带来的科学增长基因
Dropbox 的早期创始团队是一群工程师，他们对市场如何推广想得比较简单，导致早期的营销方式可以说是完全的失败。
他们按照传统并且通用的方式，招了市场副总裁、公关以及做 SEO/SEM 的专家。主要的获客方式是买搜索引擎关键词，但是他们的单个获客成本非常非常高，达到了将近 400 美金，而产品才卖 99 美金。
这个失败的结果给 Dropbox 创始人包括早期团队上了非常实在的一课，说明在别人那里行的通过的在自己这里不一定能行得通。因为对于用户来说，他们对云端存储产品的需求感知度并不是很高，很少有人会通过搜索引擎去找一个云端存储的产品来使用。
更天然的用户行为是什么呢？是用户主动推荐。
Dropbox 的很多用户都是由老用户拉来的，他们的朋友偶然发现了这样一个产品，试用之后觉得很好用，进而推荐给自己。
早期团队通过数据发现这个现象之后，决定做点事情放大这个效应。于是就有了非常著名的 Dropbox 用户推荐系统。
这个实验的结果是，用户在 30 天内发出了 300 万个邀请，在 15 个月内出现了 3900% 的用户增长。而他们的成本只是一些用户问卷、A/B 测试、一系列的流程优化实验和数据分析。
通过以上两个事件，Dropbox 团队不再盲目地迷信最佳实践，而是从自身产品的实际情况上思考问题。因为在一个产品、一个市场上行得通的技巧，可能放在另一个产品、另一个市场上就完全行不通。这也给 Dropbox 的科学增长模式打下了良好的基础。
2. 科学增长方法论
以数据和实验驱动的科学增长方法论，包含以下几个大的环节：
- 目标制定
- 数据监测
- 模型解构
- A/B 测试
即找到正确合理的北极星指标，然后通过数据监测进展，通过模型解构的方式分析商业模式，找到增长机会，以及通过 A/B 测试去具体实践落地改善，进而驱动增长。
接下来我就以 Dropbox 为例，来具体讲讲这几个环节。
2.1 北极星指标：指引方向
Dropbox 有非常明确的北极星指标，即「文件操作数」。因为用户存储的文件越多，在产品中得到的价值越大。要达到这个目标，对于新用户来说，就更需要迅速地感受到产品价值。所以新用户安装后，他的 Dropbox 里至少有一个文件。
有了明确的指标之后，整个团队努力的方向就非常明确了，不管是市场团队、产品团队还是增长团队，方向都是一致的。
2.2 增长模型：找到增长机会
在增长届，有一个非常著名的海盗模型，我们可以试着把 Dropbox 的模式复盘到这里面来。
- 获客：免费产品/个人用户/国际化，这几点都让他们拥有了非常非常大的用户基数；
- 激活：安装 Dropbox 后里面就有一个内置文件；
- 留存：持续的文件操作，也就是我们刚刚讲的单人行为闭环；
- 推荐：Dropbox 邀请机制。这是他们非常成功的一个尝试，他们也在持续地优化；
- 盈利：免费用户升级付费，让个人用户变成商务版用户。
所以即便是看起来非常复杂的公司、产品，当你用这个增长模型去复盘的时候，很多不必要的细节就被剔除了，漏斗转化的每一个环节，可以增长的机会都一目了然。
2.3 增长实验的必要性
最后我想跟大家分享一下增长实验的必要性。
Dropbox、Aribnb、Facebook 都是增长做的非常好的公司，于是我收集了这三个公司做实验的通量：
- Dropbox 每月 80 个实验
- Aribnb 每周 700 个实验
- Facebook 每时每刻都有上万个实验在跑
其实 Dropbox 最开始也没有这么大的实验通量，之前的产品副总裁分享说：他们在 2012 年的时候每月只能做 2、3 个实验，到了 2017 年之后，每个月可以达到 80 个实验的通量。这些实验每年都会给他们带来上亿美金的额外收益，把已有产品的价值传递给用户，最大化增长的效率和效果。
接下来给大家分享几个增长实验的例子。
增长实验有几个类型：文案实验、功能试验、设计实验和路径实验。
上图是我们自己做过的一个很小的文案实验。
Acorns 是一个投资软件，我们希望用户使用定期投资这样的功能。于是我们把所有进来的人分为三组，每个组给他们不同的文案。
每天 5 块，每周 35 块，每月 150 块。实际上数额是一样的，但是转化率差别很大。A 的转化率是 30%，B 是 11%，C 是 7%。这就是一个行为经济学的测试，所以大家一定要重视文案。
第二个例子就是功能实验的典型。大家都知道如果汽油不足，就会收到一个提示，基于这个生活观察，Dropbox 也上线了付费计划内权限不足的提示，收到了很好的效果。
所以增长实验可以采用各种各样的方式，尤其是用户基数已经相当大的时候。找到关键点，实践一些非常小的增长实验就可以获得意想不到的结果。
03 增长的基石：团队和文化
我们刚才谈了产品和创新，数据和实验，但是这些事情离开了人都是不可能发生的。从我自己的经验来看也是这样，增长的基石是团队和文化，只有在良好的氛围里，你才能推动很多的事情。
所以最后我想跟大家分享的就是增长的团队和文化。
Dropbox 是一个很神奇的团队，你可以从公司官网上看到他们完整的团队构架，以及每个团队的功能。比如从上面这张图我们可以清晰地感知到：
产品团队的职责是代表用户和公司设定愿景，不断的开发新的产品；
市场团队是制定产品定位和策略，负责新产品上市，收集用户洞察；
增长团队就是通过帮助用户发现产品价值来培养长期用户，负责了解整个漏斗来优化机会，帮助用户体验产品的全部潜力，这是由跨功能的产品工程设计团队组成的。
看了这三个定义，我们就知道产品是创造价值，而市场和增长团队更多的是传播价值。只是市场团队是负责的是新用户，而增长团队负责的更多是已经进来的用户，他们需要让用户在整个漏斗里尽量顺畅地成长为长期用户。
在功能设置上，增长团队也非常清晰，这是一个跨功能的团队，有程序师、设计师等等。这是非常清晰的规划，也是值得很多公司借鉴的。
这是 Dropbox 增长团队的招聘广告，你可以发现他们对增长团队内部的细分程度是非常高的。有专门负责留存、用户分群，甚至定价打包的产品经理。也就是说每一个产品线的每一个环节，都是有专门的人在负责的。
所以说这家公司对增长的理解不仅仅停留在每个用户的全生命周期，还包括不同的产品线、增长基础设施等等，这是一个非常全面深入的思考模式。
所以总结下来，Dropbox 的增长驱动力在哪些方面？
从商业模式层面上来讲，他们通过允许个人用户使用、免费版产品和全球化拥有了大量注册用户，高达 5 亿。这在巨大的流量池中寻找高质量的目标用户，将他们转化、升级为付费用户。他们的增长团队，通过实验和数据驱动的方式，将每个环节的效用最大化。
另一个是创新层面，可以看到他们的产品团队不断地开发新产品，努力打造一个完整的产品生态系统，以覆盖更多的用户和市场。
从 140 亿美金明星公司的增长复盘中，我们可以发现一些增长的脉络，以此应用到我们自己的公司和产品上。
第二部分：打造你的MVP增长团队：Why & How
成立一个独立增长团队的必要性在当下这个阶段是显而易见的，目前美国很多公司已经在做这个事情，而国内也有一些公司开始做了，但是还没有那么多。
所以接下来我想跟大家分享的是，为什么要搭建增长团队，以及如何正确地搭建增长团队，甚至在公司内部去建立和推动一种增长的文化和精神。
希望对大家的实际工作有所启发。
01
为什么要搭建增长团队
搭建增长团队的原因有很多，就我自己的观察来看，我总结为以下三点：
- 第一，目标聚焦；
- 第二，寻找增长机会；
- 第三，迅速行动。
接下来我们对这三点一一拆解。
1. 目标聚焦
有时候跟别人聊天，会遇到这样的问题：公司里面所有的职位存在都是为了做增长，可以说是全员增长了，那么增长黑客和增长团队存在的必要性在哪里？
不知道大家有没有遇到过这样的情景？最开始大家全员关注增长，不论是产品团队还是数据团队。
然而在具体的工作中，每个团队的具体目标是不一样的。比如产品团队更关注产品功能的迭代和上线，而一旦出现什么问题导致上线 delay，就很容易忘记增长这件事本身，其他都管不了了，赶紧上线新功能才是最重要的。
等到产品上线了，大家又回到理性状态，继续全员关注增长。
这种情况是普遍存在的，因为每个团队的核心目标和优先级都不一样，很多时候都容易忘记工作最终的目标是为了增长，而陷入日常的「做事」的执念中。
所以，如果「增长」这件事对于你的公司是重要的，那么为什么不去设立一个专门的团队为它负责呢？这样会带动整个公司都聚焦在这件事上面，目标更明确之后，做事的效率也会高很多。
2. 寻找增长机会
在传统的组织构架中，往往有很多增长的机会被忽略掉了。
每个部门都有自己的核心 KPI，比如说产品部门的核心 KPI 就是上线了多少个新版本、新功能，用户在产品内的使用情况如何；工程部门的核心 KPI 是代码质量，BUG 数量等等；而市场部的核心 KPI 就是拉来了多少新用户，品牌的知名度如何。
这种情况下，部门与部门之间其实存在着很多增长机会。举个简单的例子，用户激活这个部分就属于典型的「产品市场两不管」，市场部将新用户拉来了，已经完成 KPI 了，而产品团队在关注产品内的功能搭建和用户使用，新用户上手这件事常常就被忽略掉了。
可能在日常工作中，只有具备两方面视野的人才能准确地洞察到这个机会；也有可能大家都能看到这个机会，比如做市场的同学会意识到注册的流程导致新用户的转化比较差，但是即便他们看到了，也没有资源去推动解决这个事情。
于是大量的增长机会就这样被忽略掉了，这是构架的问题，也是协作的问题。
3. 迅速行动
很多公司开始成立增长团队的原因其实是遭遇增长瓶颈了。Facebook 是第一家正式成立增长团队的公司，他们当时就是发现增长停滞了，于是才决定成立一个专门的增长团队来为此负责。
其实做过增长的都知道，公司经历了一段时间的高速增长之后，一定会经历一个拐点。这个拐点之后，要么开始衰落，要么进一步增长，上升到一个新的台阶。很多公司在面临这样的拐点时，就会选择从一个传统型的营销组织转到增长型的组织。
因为传统型的营销组织往往会采取大手笔花费的推广方式，做大量手动的工作；决策相对比较主观，缺乏数据驱动的意识；各个团队的决策权比较小，很多时候都是听决定；团队与团队之间的配合也相对比较少。
而增长型的组织就会更加自动化以及数据驱动，更加快速地去迭代和升级。有一定的自主权，由于是一个跨功能的团队，所以看到机会就可以立马行动，不用花费更多的时间和精力去协调资源、团队沟通等等。
02
如何搭建增长团队
那么到底如何科学地搭建一个增长团队呢？我觉得可以采用 MVP 的方式。
- 找一个「美国队长」做你的增长团队经理：这个人可能本来是一个产品经理，有较强的数据意识和数据分析能力；
- 找一个「闪电侠」做你的分析师：迅速地出分析实验结果；
- 找一个「蝙蝠侠」做你的增长团队工程师：迅速地开发上线 MVP 实验；
- 找一个「超人」来做设计师：也是需要迅速配合，有增长精神。
这样一个小的团队其实就可以做很多事情，很快地看到一些结果了。对于还没有成立增长团队的公司来说，我觉得这是非常好的实践方向。
那么什么样的人才可以加入到增长团队中呢？
市面上拥有增长经验的人其实不太多，全靠外部招聘不太现实。所以我会建议大家去团队内部挖掘拥有增长特质的人，迅速组成小型增长团队来尝试。
做增长也不是一件非常容易的事，所以总得来说，我们需要一些非常不错的人来组建这样一个团队。根据我自己的经验，我把增长人才的特征总结为以下几点：
- 成长型心态，不怕失败
- 因为 A/B 测试可能有 60% 的统计都是失败的，只有不断地尝试才有可能会成功；
- 天生好奇宝宝，勇于尝试
- 好奇心对于做增长是非常重要的，因为这样的人会不断地去想新的办法，解决问题；
- 善于沟通和布道
- 因为做增长需要跟老板和其他团队做大量的沟通，协调资源，证明价值，让大家来配合你做工作；
- 强大的执行力
- T 型技能组，快速学习能力
- 分析能力强，数据驱动
- 关注结果和影响
03
增长的文化和精神
最后的一点，就是增长的文化和精神。
从 Dropbox 的例子来讲，我觉得任何一个公司想要做增长这件事，都是需要一些基本特质的。
比如 Dropbox 的老板就非常支持这件事，他会大力地去推动，不论是调整组织构架还是协调资源；另外，也是因为他们曾经经历过一些失败，所以他们知道要早学习，多学习；团队之间的协作要紧密，行动要迅速；更不要迷信「最佳实践」，因为每个公司和业务形态都是不一样的；当然最重要的一点，还是用数据说话。
外界的客观条件千变万化，可是增长是永恒的命题。所以想要科学、持久地增长，就需要一套合理有效的增长体系去驱动，而不是关注一些表面的手段和现象。这是非常重要的增长精神。
除此之外，把所有的事情都当做一个增长实验，要么我们获得了很好的结果，要么我们就获得了很好的经验。
将这种文化和精神推行到公司的每一个部门，为增长建立一个良好的氛围，也是搭建增长团队需要做的工作之一。
我的分享就到这里，谢谢大家的聆听，希望对大家有所启发。
文：曲卉/兜里有糖甜（DouLiYouTangTian）
首席增长官CGO荐读：
更多精彩，关注：增长黑客（GrowthHK.cn）
增长黑客（Growth Hacker）是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度，梳理整合产品发展的因素，实现低成本甚至零成本带来的有效增长…
本文经授权发布，不代表增长黑客立场，如若转载，请注明出处：https://www.growthhk.cn/cgo/13444.html
微信扫一扫 
支付宝扫一扫 
