《增长黑客》作者肖恩·艾利斯为你阐述“增长黑客的秘密”

“增长黑客”这一概念近年来兴起于美国互联网创业圈，最早是由互联网创业者Sean Ellis提出。增长黑客是介于技术和市场之间的新型团队角色，主要依靠技术和数据的力量来达成各种营销目标，而非传统意义上靠砸钱来获取用户的市场推广角色。他们能从单线思维者时常忽略的角度和难以企及的高度通盘考虑影响产品发展的因素，提出基于产品本身的改造和开发策略，以切实的依据、低廉的成本、可控的风险来达成用户增长、活跃度上升、收入额增加等商业目的。

简单来说，就是低成本甚至零成本地用“技术”来让产品获得有效增长。

作者肖恩·艾利斯简介：

Sean Ellis在2010年首次提出了增长黑客的理论，他建议“创业公司应当对自己的用户数据进行深度的挖掘，快速迭代产品，以实现用户数量的爆发式增长”，这个过程就像被黑客操纵了一样，非常的神奇和奇妙。

增长黑客理论被硅谷的创业者视为宝典，Facebook、LinkedIn、Airbnb等超级独角兽的成功都是增长黑客理论的典型案例。肖恩·艾利斯本人还亲自实践了自己的方法。他在Dropbox公司任职增长顾问期间，公司每年的增长率超过了500%。

以下为笔记正文部分：

我介绍一下今天我们要讲什么。

第一部分：首先我们要讲一下企业的核心使命。使命对于增长怎么会这么重要呢？如果你想要公司里的每一个人都推动增长，那么一定让大家了解，我们不仅仅是挣钱，而是要了解我们企业真正的使命是什么，我们要推动企业就核心使命大家共同努力。

第二部分：我们会讲一下如何通过试验加速增长。试验是一个非常重要的概念，今天我们会讲的比较仔细。试验的流程以及团队如何合作来进行试验，是我们在第二部分要讲的内容。

第三部分：我们会讲一下试验如何在增长方面发挥巨大的作用，这就是发挥一个杠杆效应，我们会讲一下如何设立高影响力的目标。

第四部分：在企业中，一个重要的杠杆着力点就是激活，因此我们会详细的讲一下如何进行激活，为什么激活这么重要，获得新用户，让新用户很快的获得你产品的价值，为什么这么重要？获得价值的速度是推动增长非常重要的一个要素。

第五部分：最后我们将前面讲的内容进行一个整合，我们会讲一下CEO和公司的领导层应该如何来建立增长文化，并且要设定一个增长的节奏，这个会带来非常好的结果。

（学霸胖批注：这堂课受国内外思维差异的影响，实际上老师真正分享的要点在这五部分里都有相互交叉影响。因此在阅读时一定注意上下联系。如果看完笔记后依然无法串联起来，可以查看第一部分的思维导图。我已经为你把逻辑要点梳理清楚。）

1.围绕核心任务共同努力

如果要团队进行合作，那么首先就要意识到我们是存在问题的。如果他们觉得我们一直这么做很舒服，这样一来，团队就很难认识到他们需要变革、需要改变。

在美国历史上一些特别强有力的公司，比如说零售业沃尔玛，一直都是一个非常强大的零售公司，几十年来都是这样。他们完全可以说我们一直这么做，都做的非常好，我们一直都是最大的，但是在过去几年中，我们看到的是亚马逊不仅仅在价值上面赶上了沃尔玛，而现在他们的市值已经超过沃尔玛的3倍了，所以他们做了很多与沃尔玛不同的事情。毫无疑问，沃尔玛的高管彻夜难眠，就是因为他们感觉到了其他人以不同的方式做生意给他们带来的威胁。

那么，在娱乐领域也是这样的，比如说像迪士尼这样的公司，它已经存在了几十年了，它收购了21世纪福克斯，我们看到了这些公司觉得自己生活过得不错，我们有很多的电影版权，有很多的发行渠道，但是在过去几年这种Netflix出现了，使得这些老牌娱乐公司感到了威胁。

在这里我们可以看到，迪士尼大举收购福克斯，实际上就是为了与Netflix进行竞争，因为他们担心Netflix。因为想推动企业的变革，就是要认识到哪怕是最大的公司，如果他们不改变的话，他们实际上也会受到威胁，因为有其他的公司做的更好。

那么那些做的更好的公司是什么样子呢？亚马逊和Airbnb、Facebook、Netflix、Twitter等等，这些企业都是快速增长的企业，他们都做了一些跟那些不快速增长的公司不同的事情。

第一，他们的心态、思维方式是一种增长型的思维方式。他们认识到了在企业中所有的事情，都是有更好的做事方式，有更好的方式来推动企业的增长。

（学霸胖批注：增长黑客是一种思维方式，是一个人人都可以有的思维方式。这种思维就是动态的看问题，不断地去根据现有的线索去优化与迭代，找到更好的办法。）

所以，他们对一切都有疑问，都要寻找更好的做事方式。而在那些传统的老牌公司里，他们没有做过那么多的试验，他们觉得答案我已经有了，他们没有思考如何来寻找更好的做事方式，这就需要试验。

第二，数据，数据是组织的核心。你不可能在不理解到底现在发生了什么的情况下来进行改进，因此你需要知道到底在发生些什么，使得你才可以自行改进。

此像亚马逊和Netflix这样的公司，他们更加以数据为核心。而像沃尔玛在他们的业务中有很多的数据，但是这个数据的水平跟亚马逊还是比不了，它这个数据实际上不是推动企业增长的力量，而只是一个部门。而Netflix在跟迪士尼或者福克斯或者其他的娱乐公司来比较，这个数据的水平也是完全不一样的。

第三，共同使命。共同使命推动不同部门协作实现增长。

要想有效的推动增长，那么你必须要整个公司都有共同的使命，不仅仅说销售队伍关注于他们觉得什么对销售重要的，营销部门关注的是营销认为最重要的，所有的部门他们都要有这样共同的使命，都要为这个使命而努力。

（学霸胖批注：我觉得可能每个国家都认为其他国家会有共同的使命。但实际上在中国，我觉得因为人们信仰缺失，反倒少有公司有那么一个共同的使命，让所有人都为之愿意奋斗。不过，之所以要建立一个共同的使命，无论对是否需要增长都很重要。因为只有人们是为了共同的使命来奋斗，每个人才能够愿意充分的发挥自己的能力去实现这个使命。）

有幸的是在中国整个公司有共同的使命是比较常见的，在美国各个部门是非常不一样的，我们是这个部门，他们是那个部门，在一个组织里面就好像有各种不同的部落一样。

所以，最后一点是很多美国公司做的不好，我想中国的公司实际上在这方面是有优势的，就是能够让各个不同的部门合作，美国的优势主要是在第一点上，就是这种增长型的心态，什么都去试验，美国的公司更加愿意做各种各样的试验。挑战在于很多你进行的试验，并不能够给你希望得到的结果。那么，这个看起来可能像是失败。但事实是这个试验实际上能够带来学习、带来收获，这样你就能够知道到底什么能够推动企业的增长、加速企业的增长。

1）增长型心态

我们现在来看一下增长型的心态，这一点恐怕是中国企业更加需要着力的地方。首先，要认识到所有的事情，你在企业中做的所有的事情都有更好的做事方法的方法。你如何找到更好的做事儿方法呢？这是一个大问题。

（学霸胖批注：增长黑客思维的核心就在于“一切均可增长”。就是要去想办法让一件事情变得更好、更好、更好。）

那么，唯一找到更好的做事方法的方法就是以其他的方法来做事情，并且要有一些指标来评价这些不同方法。但是如果你试验了10个方法的话，有一个比另外9个方法更好，往往这个最好的方法并不是第一个。也就是说你做试验越多的话，你找到最好方法的可能性就越高。你找到更好的方法的话，你就能够有收获、有学习，更好的推动企业的增长。如果你特别关注那些重要领域的试验，那么你增长会更多。

2）数据位于组织的核心

那么，在我们讲关于试验或者试验的细节之前，我想讲一下理解，也就是理解现在企业的情况是什么样子的，你要想进行改进的话，你就必须首先要理解它，你要是不理解你现在在哪里以及为什么你在那个位置的话，那么你就需要有数据来帮助你获得这种理解。

Netflix是一个非常好的例子，他们是怎么使用数据来颠覆娱乐行业的？最开始它在美国的模式是每个月把你订阅一些DVD来送到你家里。你会觉得这么简单的业务没有什么数据。但是每一次它要有这种订阅业务的时候，它就希望大家每一个月、每一年都继续订阅它的产品。真的喜欢他们电影的那些人才会继续订阅。

那么，Netflix关注的就是我们如何来改进电影推荐，这样的话人们总是能够拿到他们喜欢的电影。这个是他们企业的起步，其实是非常简单的数据。但是他们做了很多的试验，来决定我们是推荐这个还是推荐那个。我还记得早期，在Netflix内部他们有一个竞赛，就是让搞数据的那些人看谁能够提出更好的一个推荐电影的系统，这样的话，他们就能够得到百万奖金。他们知道，如果他们能够推荐好的电影的话，人们会继续使用Netflix的产品，如果人们不喜欢他们得到的电影，他们就不再订阅了，Netflix就无法挣到钱了。

很有意思的一点，慢慢地他们就不通过邮件的方式给人们寄电影了，而是通过网上来获得电影。或许在用户看来两者差不多，不管是通过邮件还是通过互联网，你仍然是需要给他们推荐电影。但是这个时候Netflix突然有了更多的数据，他们就知道你看没看过这个电影，他们还会知道，你是把这个电影全看完了还是只看前15分钟就结束了。他们还知道你是在上午看的还是下午看的，是晚上看的还是夜里看的。

所以，他们就能够更好的对你进行电影的推荐。他们就意识到了在半夜的时候，他们不能够推荐一个两小时的电影，因为大多数人都没有时间在半夜看两小时长的电影。但是，也许半个小时的电视节目是一个更好的选择。

所以，他们现在越来越能够推荐好的电影、适合的电影，使得人们更加愿意使用Netflix。同时，他们慢慢也意识到了年轻的男人，他想看的娱乐电影的形式跟一个老女人就是不一样的，或者有家的人和单身的人看电影是不一样的。

所以，这些不仅影响他们推荐电影，而且他们现在也进入了内容制作，也就是他们自己制作电影或者是电视节目。所有的这些数据都能够告诉他们，他们应该做什么样的节目。他们跟节目制作人说，现在这方面是有市场，我们一起来制作这些节目。

那么，我们会看到这些数据能够帮助他们更好地跟迪士尼、华纳兄弟进行竞争，因为那些公司不知道别人在看什么样的电影。他们根本不知道去电影院的观众是谁。但是网上就不一样了，所以那些人没有数据的回馈网络，他们就不知道在哪里他们可以改进。这就是为什么Netflix对其他的这些公司带来很大的威胁，因此你需要思考一下，在你的企业里你有什么样的数据优势，你如何在你的企业里使用数据，使得你更加有竞争性，相比起你的竞争对手能够更好的了解你的用户。

（学霸胖批注：第二次工业革命是电网的发现，第三次信息革命实际上是互联网带来的万物互联。而在这个过程中，生产资料将会发生一次巨大的变化——数据将成为互联网的生产资料。而目前中国大多数企业实际上并没有完成数据化，这也是为什么产能没有被足够大规模释放出来的原因。所以未来最关键的，我认为是运营产品化、产品在线化、在线智能化。对于企业做增长黑客来说，第一步就是要让自己的产品先在线。

当然，我在思考未来的运营岗位是什么样子的时候，我可以得出的一个判断就是未来的运营基本功就是增长黑客思维。他要去懂得用数据来决策数据，而不再是粗放的凭经验判断。这其实代表着：他知道需要什么数据、如何捕捉这个数据、如何根据这个数据做出判断。）

3）共同使命

还有最后一部分，就是共同使命。

我认为在很多情况之下，比如说做市场部的这样一些人，他们使用这个数据做试验是没有问题的，他们做广告的时候也是做试验的，这都没有什么问题。

但是，实际上我们看到在用户旅程当中，最强的那部分增长的源头是来自于产品本身，是来自于产品的内部，你需要对于这个产品进行不断的试验，这样就可以吸引新的用户喜欢上你的产品，并且向朋友推荐你的产品。

所以，在产品内部可以做很多的试验。但是，大多数做产品的人他们在考虑这些问题的时候，只是考虑说要把产品做的更好而已，在很多的情况之下，当我和一些人在探讨的时候，我就跟他们解释，一个伟大的产品，如果没有人用它的话，那么它对于你的商业的这个问题是没有任何影响力的，如果没有人用你这个产品，产品再好都没有用。

（学霸胖批注：我忘记在哪一本运营的书籍里看到运营就是在做“开源与节流”的事情，我琢磨了一下，更严谨的来说应该是“节流与开源”。就是首先你要保证来的用户更少的流失掉，即节流。然后才是找更多的渠道，进行开源。那用户更少的流失，本质问题就是来自于产品本身。如果产品的价值根本无法匹配到客户需求，实际上最终一切流量的灌入都是流量黑洞。所以这是要提醒的第一句话：增长必须建立在好的产品之上！那好的产品到底如何打造？我们往下看，肖恩提了一套完整的产品PMF的方法论。）

所以，作为一个公司，它存在的全部原因是因为你认识到用户有一个需求，而其他现有的产品满足不了这种需求。作为一个公司，你就是要做出一个产品满足用户这种需求。所以，市场部的人要让更多的人来喜欢这个产品，然后你的这个产品团队、设计团队、销售团队都要参与到这个过程当中来。不同部门的人要进行合作，最终他能够实现企业的目标，而不是说大家只是实现自己的个人目标。

所以，我们是用北极星指标来衡量影响程度。我们看到每一个部门的人都应该只看这个指标，如果这个指标上去了就成功，如果这个指标下去的话就不成功。

（学霸胖批注：北极星指标是为了有效地使团队成员最大化地利用他们的时间，从而避免将资源浪费在漫无目的的增长实验上。简单来理解，北极星指标就是那个对客户价值的交付影响最大的要素。这里有一点值得注意，就是我认为北极星指标在企业的不同阶段是动态发生变化的。比如说在一款知识付费产品的早期，完课率是最重要的北极星指标。但是当完课率的目标达成后，可能又会有一个新的北极星指标出现。而增长黑客就是在寻找北极星指标、增长北极星指标的循环中前进。）

如果各部门能够合作让这个指标能够朝正确的方向发展，那么整个公司就能够更加的成功。这个指标不一定只是说是钱。钱能够让公司延续，这很重要，但是光有钱是不行的，它并不代表影响度。我们应该关注的是用户价值，当用户从你的产品当中获得价值的时候，他能成为回头客，会创造更多的价值。

人们如果不断的能够成为回头客，你就不断的增长，当他们不断的回来，喜欢你产品的价值，并且向朋友推荐的话，那么你就可以实现可持续的增长。

如果你只关注钱的话，有的时候你可能增长非常快，但是你实现不了价值，那么很快就又会下滑。所以，我们关注的是可持续的发展，所以北极星指标实际上就是让我们能够关注，说我们怎么样能够衡量整个的用户群当中的价值，我们怎么样能够确保我们的用户能够得到更多的价值。最终我们所做的每一个试验，都必须是确保能够增加我们创造的价值，这样能够实现和持续的增长。

（学霸胖批注：这个实际上就是北极星指标的意义。拿李善友教授常用的案例来说，亚马逊如果只是盯着当下的营收增长，可能这家企业也不会几年时间实现千倍的增长。有的时候，我们需要拉长时间维度来思考我们的企业。当然，拉长的前提是我们知道我们有什么、要什么、愿意放弃什么。）

可持续的增长并不仅仅是赚更多的钱，或者说赚来更多的钱而已，比如说我们有100万人下载了我们的APP，但是结果没人用，那你就没有创造价值。所以，这让你感觉到很有空洞性。

1.2共同使命的力量

我们再来看一下共同使命有多大的力量。怎么样能够确保大家在一起来合作，这就是一个例子，我参加过一个公司叫LogMeIn。我当时是负责市场营销的副总裁。我是帮助人们来了解我们的产品，希望人们能够接受我们的产品，这一步做完之后，就是其他部门的事情了。我关注的是投资回报，如果我花了1美元，我要确保我至少能够得到多于这1美元的回报。

1万块如果是一个好的投资回报的点，我如果花1.1万、1.2万就是浪费钱。我们看到实际上有很多的压力，大家都觉得需要增长，但是如果我浪费钱，肯定是不好的。

所以，我就在考虑为什么说1万块是一个临界点，我再多花钱回报就不行了，为什么呢？我就发现95%接受我们产品的人，实际上从来就不再用我们的产品。我就看到这里有一个空洞指标。所以我们可以跟投资者讲，太好了，我们每天都有上千人来下载我们的产品，但是我看数据的时候我发现他光去下载我们的产品，实际上他们没有使用我们的产品，他们只不过在浪费时间而已，这些人还会跟他们的朋友说不要用这个产品。

所以，我就把这个数据交到公司的CEO那里，我就跟他说我们都想花钱来实现业务的增长，但是你看看现在这种情况，这些钱都浪费了，现在大多数下载产品的人都并没有使用我们的产品。作为市场部的人，我已经无能为力了。那怎么办呢？

CEO的反应令我吃惊，他跟我说不要再去找新的市场渠道了，我们现在休息一下。我们去跟产品部的人谈一谈，也不要让他们再来创造新的产品功能了，设计的部门也不要再去开发新的产品功能出来了。我们大家要聚在一起，在一个很短的时间内，我们要确保能够有新的用户来实际使用我们的产品。这个就成为我们这几个不同部门的共同使命了，要能够给用户创造价值，让用户能够使用我们的产品。一个月之后我们看到了改善，两个月之后又看到了改善，三个月之后，这个改善越来越好，我们也学到了很多东西，最终我们成功了。

最后，那一些实际使用我们产品的人增加了10倍。一旦我们作为一个团队共同来完成这些目标之后，我再来看我以前的这些渠道怎么开发，也许就不是花1万了，可能花100万了，3个月之后我可能又有更高的这些回报，从这些人身上能够赚到利润，整个公司从那儿以后就取得了成功，我们能够赚钱，用户也向自己的朋友推荐我们的产品，他们也在实际使用这个产品，现在他已经成为一个60亿美元的业务了。这就是不同的部门来团队合作的好处，大家完成了一个共同使命，实现了产品的价值。

（学霸胖批注：这里一方面是团队合作，另外一方面我们也应该看到——只有能够为用户创造价值的产品才值得增长。如果把一个用户留存极低的产品灌入大量的流量，流过的用户一方面不会留下来，另一方面可能会成为你的“负口碑”传播器。所以，好产品是增长黑客的基础前提。）

如果我们不能够做到这一点，可能这个公司也就不存在了。对我来讲，这是一个啊哈时刻。我想涉及团队，如果大家一起合作的话，我们就能够有一个了不起的团队，如果我自己只是闷头做我市场营销的工作，就不会有这么大的成功，所以这是一个非常重要的经验。

1.3北极星指标案例

讲北极星指标的话，这个指标必须要对于团队当中所有的人有关，大家必须要共同致力于北极星指标的实现。
我给大家举几个例子，比如说类似本地的公司，滴滴、微信。你在思考这些产品的时候，比如说Facebook，就像微信一样，如果你只是建立一个账户，没有什么价值，只有说到你用这个东西跟别人发生联系的时候，它才能够给你创造价值。

当你跟别人发生联系的时候，突然间整个平台就有了活力，它就有了价值。这里的问题就是当一个新用户注册的时候，你可能让他能够填一个表格，填一些信息，但是如果他不跟别人沟通的话，他可能会说我不要做这个事儿，真是浪费时间，我没有理由用这个产品。

Facebook就发现光建立一个人脉是不够的，他必须要建立7个人脉才行，一个人如果在很短的时间内建立7个人脉，就会出现更多的人加入这个网络。

有了7个人脉之后人们才会认识到这项服务给我创造价值了，如果有一天当中能够有7个人和我连在一起的话，这个人就能够成为我真正的用户了，如果用一年的时间，他们才获得7个人脉的话，这个用户就流失了。

所以，通过分析这些数据，我们知道在10天之内他能够获得这7个人脉，就成功了。他们的目标就是要设定一个10天之内获得7个人脉，他们把这个叫啊哈时刻。这个时候用户才认识到，这个产品是给他创造价值的。

（学霸胖批注：这里有一个很好的关于北极星指标的选择原则，就是用户能够产生啊哈时刻的时候，就是这个产品给他创造价值。那么北极星指标就是他产生啊哈时刻的那个动作。你把这个动作提高的越多、用户越啊哈，自然就有更高的激活和留存了。增长就从这里开始。）

北极星指标它就是要来测量整个体系当中的活跃用户，他看每一天的活跃用户是多少，每天有多少人到这儿来更新信息，这个指标是要让大家来合作的。这个听起来很简单，但是要实现起来不容易。

我们来谈Lyft的用户价值。比如说你是一个乘客，你第一次把手机拿出来然后订个车，车来了，那你觉得挺好的，这个产品我还会用下去。另一方面，如果你是驾驶员的话，第一次你的手机亮了，说有人摇车，然后你去接他，把他拉到一个地方，然后乘客付你钱，你说这个不错呀，挺好，我得到了价值。

对于Lyft而言，它的啊哈时刻非常简单，就是一个交易。第一次乘车的人、第一次开车的人都得到了价值。对于滴滴也好、Lyft也好，它的北极星指标就是要看每一周有多少人上你的车，因为你上车的数量是非常重要的。比如说本周比上周多了10%的人，那这就是个好事，这就是知道你创造了更多的价值，这些乘客跟他的朋友讲了，每一次还会有更多的人用。

摩拜和ofo也是一样，每一次有一个人在那儿骑这个车子的时候，他获得了价值。那你要去计算一下每一周有多少人来骑你的车，这样你可以算出来他的价值，这些价值能够帮你最终实现企业的增长，每一次你做事情的时候，都要考虑如何扩大我的价值，这个应该是很多的公司增长思维当中非常重要的一个方面。

像以前大家考虑问题都是觉得我当然赚很多钱就好。比如说做广告，我只要能播放很多广告，我就能够赚大钱。但是问题是如果你广告播得太多了，如果没有人使用你的服务，那么它的价值就会下降。比如说像Facebook，头10天他们不会给人看太多的广告，他会跟你说这个人你可能认识，你愿不愿意跟他连接？你说愿意。

所以，头10天他关注是让你跟更多的人建立连接，然后他才给你看广告。在第一天如果他直接给你看广告，他还没有什么人跟他连接的话，你可能能够从他身上赚点钱，但是他不会给你创造更多的价值。

1.4增长金字塔

你需要通过北极星指标来知道你整个团队的工作，这个是我今天会经常使用的模型，你实际上是从第一级一点点往上走，第五级的这个企业就是说世界上那些增长速度最快的公司。这些公司里面每一个人都想要推动增长，并且合作来推动增长。

在底部，我们看到的这个思想就是说你企业要增长的话，那他必须要给用户提供价值才行。如果要是有人说我试过你们的产品，我不喜欢这个产品，那你们公司怎么增长呢？看起来这个事情很明显，但是有很多的人他们在经常试验，我需要北极星指标，我要试验增长。

但是，他们在最为基础的地方却失败了，他没有创造出一个人们喜欢、需要的产品，这个是基础。大多数的创业企业他们根本就没有通过这第一步，结果怎么也不可能增长。

（学霸胖批注：嗯，产品与市场的匹配在前面已经反复提了很多次了。再次强调，好产品是增长的起点。）

所以你需要知道你的产品和市场是否匹配？看看人们试了用你的产品以后是不是仍然会使用？比如说在第一天，你有100%的人使用你的产品，但是下一周就变成了10%，再下一周就变成只有1%的人使用，之后就没有人使用了，那么这种业务怎么也不可能有长期增长。那么这样的业务你就不应该去关注了，你应该把你的产品先解决好。

接下来我们讲第二级，第二级也就是增长的手段或者增长的工具。你想进行改进的话，首先要先对他有理解，这一点是非常重要的，如果你对一个事情不理解的话，那么你可能会把事情搞坏，你本来想搞好，可能会搞坏。

所以，你必须要有工具来帮助你进行理解，比如说一些追踪工具，在美国有一个工具叫Amplified，这个是用来追踪用户行为的。还有一个产品叫Segment，它就是让你将各种不同来源的数据进行整合，以更好的来了解市场和产品的情况，就有点像一个数据库。不仅仅是理解数据，还需要跟用户有对话和交流，你可以进行用户调查，使用试验看一下用户是怎么使用你产品的，最终的目标就是要了解现在的情况是怎么样的，这样你才可以改进，这就需要你用很多的工具才能够了解现在在发生些什么。

对于改进，有一些A/B试验的工具。我可以测这个，然后再测那个，看这两个有什么样的区别。一个简单的营销人员就可以对这个试验进行配置，不需要专门的工程师来做这个事情。

（学霸胖批注：改进的方法，是基于各种数据，做出假设、接着进行试验验证、然后分析试验，再次得到数据。而这里有一些试验的工具，比如说A/B测试——就是对两波样本相同的用户做A、B两个版本测试，判断哪个版本效果更好。等等）

我说过你的试验做的越多的话，你就更知道如何来推动企业的增长，如果很容易就设置这个试验的话，你就更愿意进行试验，要寻找一个很好的A/B试验的工具，而且还要在电影里面进行试验，你可以试验我发这样的电影内容和发那样的电影内容后有什么样的区别。

2.通过试验习惯加快增长

接下来我们进入第二部分，第二部分我认为增长真正开始出现了，增长是需要你们采取一系列行动的，你需要有一个增长节奏，这就是这一部分要讲的内容，通过试验来推动增长，并且要建立一个试验的习惯，在金字塔中是这样的。

第三级的时候，你就需要让这个团队一起合作进行试验，你还有一个特定的进行试验的流程，最终的目的就是进行学习，看一下什么能够推动你的学习，而且你要总结你学习的东西。

最基础的就是这个了，这可以说是所有的增长中最基础的一个公式，也就是说你做试验越多，你的增长就越多。我知道这个看起来太简单了，但是在我的经验中，所有的公司，如果他们进行试验的次数增加的话，他们的增长速度就更快，因为每一个试验都能带来学习。

（学霸胖批注：我觉得这个思考实在太刷新三观了。过去我们的数据增长缓慢，很大的原因是我们迭代的速度太慢了，我们1个季度、半年、甚至1年才做一次动作的优化，自然跟不上每周、每天都在迭代的团队。要知道，这种试验一方面是判断到底什么方法有效、另一方面实际上也是在测试什么无效。而你知道雷在哪里、宝箱在哪里，自然增长的更快。

李善友教授在年中大课讲过”SB速率”，就是说你有多快的速度认为过去的自己是SB，就代表你有多快的成长速度，实际上就是一种迭代思维。

联想的复盘、阿里巴巴的review、龙泉寺的行结，都是这种思维，古人讲的”吾日三省吾身“亦如此。）

在我讲试验的时候，我实际上讲的是什么呢？我实际上是讲两个层面的试验：

第一个层面：试验是为了发现。这是我们以前没有做过的，我进行一个试验，以前都从来没有试过比如说用微信来增长业务，我们现在在微信上做一个尝试，也许成功也许不成功。现在你试过了之后，你就有一些基本信息了，有了一点效果。

第二个层面：通过试验来优化。如果有效的话，那么我在用不同的方式再接着试验，这样的话你可以对它进行不断的优化、改进，这样能够从有一点效果变成有很大的效果。

这个就是我所说的优化试验，一种是全新的试验，在一个新的领域进行试验，另外一种试验就是在不断地改进提高，对你已经做的事情不断地改进提高。

所有的试验都是基于一个想法，实际上它是一种试验的过程。这里面有很多的细节，有两个要素非常的重要：

第一，你的假设是什么？

我们做这个试验的时候，我们会认为发生什么？

第二，要给这些试验打分数。

你不能够说这个试验太难，你不做了。如果你对于这个试验很有信心，而且它如果真成功了，可以实现很大的改善的话，那么这个试验哪怕难也应该尝试。

另一种情况下，可能有一个想法，对于我们业务的改进也不是那么的大，但是它很容易试验，那也试试看呗。

2.1ICE评分

评分可以让你知道，比如说有100个试验，或者说有上千个想法，该怎么做？这个ICE评分系统就是可以帮助你来做这个事情，能够帮助人们来了解他们的这些想法的关键要素是什么。

（学霸胖批注：当我们产生了很多个想要试验的想法的时候，判断想法的优先级就显得尤为重要。肖恩在这里给出了一个ICE的评分方法，简单的来说就是这个想法对北极星指标有多大的影响度、这个想法的可行性有多高、这个想法的操作性有多强，基于这三个指标分别打分、求和，然后对比做出优先要进行的试验。）

他们应该来思考一下，这个东西做起来有多难，那个东西做起来有多难。如果我这个东西做成了，它会对我们有什么样的影响。所以，影响还有信心、容易度，通过这三个方面给这些想法来进行评分。

所谓的影响就是如果它有效的话，如果真的能够改进我们的业务，那么我就比如说给它打10分。如果它的影响不是特别的大，我可能给它打到2-3分。这就是对于我们这个业务的影响，这是一个指标，另一个就是信心。就是说我只是在这里纯粹是猜测呢？还是说我有证据呢？我甚至有没有做过一些研究呢？就是说这个证据越多的话，我对于这个想法的信心值就会越清楚。

还有就是容易度，试验这种想法需要花多少时间和资源。当然，最好的想法应该是在这三个方面都打10分，当然这个是不大容易出现的。

2.2增长团队

另外，增长团队会推动试验和学习。

我们在做这个试验的时候，我们看到我们的这个业务能够获得改进和增长。我们要告诉我们的团队，说你不用再开发产品了，下面几个月我们就来做试验，试验新用户使用我们产品的情况。我们的增长团队可以只是负责来做用户旅程不同阶段的试验，这样可以对于正常的业务不会造成干扰。所以，要有一个增长的负责人通过建立这种增长团队，他专门来做这个事情。

另外，我们这个增长团队当中还有一些其他的成员，比如说市场专员、工程师、设计师等等，我们一旦开始试验的时候，你可能说为什么要试验呢？这个人要确保这个试验的流程，要能够得到支持。我们要有增长市场专员还有增长工程师，这些工程师他们非常的善于做快速的试验并且得到反馈，就有点像设计师的那种工作一样。在一个团队，当他们在一起合作的时候，他就是要确保大家之间的这种合作，所创造的力量比他们各自独立作战要创造的力量要强。

（学霸胖批注：所有有人的目标被统一在北极星指标、所有人又保持增长意识，而这样的一群人又因有着不同的能力背景-或技术、或设计、或市场在一起碰撞，弥补思维的遮蔽性，会迸发出很多想象不到的增长方案。）

另外，还有一个增长会议非常的重要，增长会议就是让增长团队能够从事的一个非常重要的工作，基本上我们要先建立一个目标。

比如说在最开始的时候，一个星期我做一个试验，这样的话团队就开会了，大家聚在一起说，我们这个试验做了没有？如果没做的话，为什么没做？出什么问题了？

这样增长团队他就要去负责增长，他必须每一次要来完成自己建立的这个目标。我们是不是增长了？增长只是一个结果，但他们同时还要关心我们是不是试验？这个试验就是投入，如果通过这个试验实现了增长，那就说明是成功的，如果没有，那我们就要找原因。

（学霸胖批注：这是一种办事方法，能够将自己过去一段时间所做的事情做一次闭环，同样能够倒逼不断开启新的试验。）

也许每一周我们都要来开会，这个时候不是说在大家在那个会上面讨论新想法。应该在其他的时间，大家喝啤酒的时候可以讨论这些新的想法。但是，在开增长会议的时候，是以目标为导向的，大家要关注，比如说上一轮我们做的试验是什么？然后我们这一轮要试验什么？所以，每一周你都要不断的去监控你的进展。

（学霸胖批注：这张图片就直接保存吧，开会的时候按照这个流程进行即可。这种方式的核心思想就是——会议不是头脑风暴找到下一步的方法，而是对过去的经验进行汇总，找到有效的方向在下一个阶段继续推进。）

首先，我们一切都是要推动结果的。我们先看一下以前的结果怎么样？我们的北极星指标是不是朝着正确的方向在走？我们的关键目标是不是也得到了推进？如果不是这样的话，为什么？为什么不是这样的？

所以，在这里主要是看宏观的内容。然后从这个开始就要讨论一下这周我们学到了一些什么新的东西，我们有没有进行什么试验？分析过试验了吗？我们学到了一些什么？因为整个这个过程就是关于学习的，我们来讲我们都学到了什么？然后再讲一下我们过去试图想做试验，但是没有做的试验，为什么没有做那些试验？到底出了什么问题？

3.设立高影响目标

那就是我们接下来这一部分要讲的内容，我们如何制定重要的目标，哪些是我们需要制订目标的领域。因为有些地方将是一个突破点，你在突破点如果要进行了试验，你产生的影响就会很大。前面的框架中，我说过第四级，第四级就是我们接下来讲的，在这时间你希望能够提升战略影响力，使得你的企业的增长可能性会进一步提高。

我回来再接着讲一下LogMeIn的例子。在LogMeIn我关注的是获取用户，让更多的人能够使用我们的APP。但是，等我们解决了激活的问题之后，获客的问题就很容易解决了。也就是说，最开始人们注册了，他们感兴趣，但是之后他们就觉得不知道为什么，他们根本就不再尝试这个产品，放弃了。这个问题要是不解决的话，我可能做获取用户的试验做几千遍，但是对于企业没有什么帮助。所以，我们要关注重点在哪里。

重点在哪里呢？

就是要关注用户的首次体验，这对我们来讲非常重要。所以，这样一来就提高了获客的能力，也提高了留存率，由于人们对这个产品的体验非常好，他们就开始口碑相传告诉朋友，我一个月可能花100万，但是有五分之四的人从朋友那里听说之后就注册了。所以，我一个月花了100万，相当于我一个月获得了500万的收获。也就是说，如果我们关注的重点是合适的，能够带来很好的效果，所以这部分我们来讲一下，到底对于你的企业来讲，你试验的重点领域应该是哪些？

（学霸胖批注：在心理学里有一个名词叫做”首因效应“。就是用户在第一次见到你时，你的样子可能会影响很久他对你的定位。换句话说，一个第一次体验糟糕的产品，在第二次再想要让用户体验时、往往要比第一次花出更高的成本。这也是我们为什么要去关注用户首次体验感受的原因。）

3.1职能领导与CEO共同努力

挑战是你可能找到了合适的领域，但是负责那个领域的人告诉你说不想参与，不要在我的领域进行试验，这是我负责的，我不相信试验有效果，我不想做这个事情。

大多数的营销人员是怎么做的呢？他们就说好吧，那行，你不愿意就算了，反正比较难，我也不想跟你争，我就干脆去那些容易做的领域进行试验。如果要是在LogMeIn我也是这么做的话，那么今天LogMeIn只是一个小企业。因为当时我就说了，这个问题要是不解决的话，那我的工作就很难做，我们的企业也不会成功。所以，你要去找CEO，你让他同意，这能够带来很大的效果。

所以，我在这里要说的就是你们要做我在LogMeIn那里所做的事情，不要等着你找到这个问题在哪里，从最开始就要让CEO和让各个职能部门的领导人坐在一起，达成一致，告诉他们，我们作为一个企业要达到什么样的目标。如果我们要是不能够进行合作的话，我们就会内斗，最后没有有效的成果，所以要帮助他们理解，大家应该如何进行协作来推动增长，也许你们可以从过去的成果告诉大家，说这个是有效的，看看是怎么样的效果，我们现在的问题是现在我们流失了95%的用户，你把这些问题讲的越具体，就越能让大家同意。

我觉得相反的方法就是我来进行试验，试验完了之后再去跟别人谈，每一次要试验，试验之前要谈，让人家同意，然后试验之后又要谈，这样的话你就要浪费很多的精力，而如果最一开始让重要的人都到房间里来开会，然后大家同意进行试验，来确定比如说一周要进行什么样的试验。

3.2北极星指标与总体目标结合

因为，这个用户旅程中的每一步都是你可以进行试验、进行改进的地方。在这里大的目标就是让你的北极星的指标朝正确的方向走，但是获客是大多数公司在以前最关注的地方，但是激活是非常重要的，能够让他们觉得，我明白了，这真的是特别好的产品，我刚刚体验了这么一个伟大的产品，这一点是非常重要的。

（学霸胖批注：激活是衡量产品是否满足用户价值很重要的一个指标。）

还有留存，如果我能够让人们回来更多的使用，这首先是基于他有特别好的首次体验，有的时候你也可以给他发个通知，发到他们手机里来提醒他们要回来使用，有的时候发电邮。

（学霸胖批注：激活后的下一个问题，就是能够让用户再一次、再一次使用你。）

或者通过朋友，比如说像LogMeIn就非常的有名，当一个新的人注册LogMeIn的时候，他会被鼓励，然后把他的东西放到他整个邮箱里面，LogMeIn就会说你的朋友已经用了LogMeIn，你愿意不愿意来也连到LogMeIn里面去？
对于其他人而言，他们可以回到这个系统当中来，你可以说，John愿意在LogMeIn上面来连接，你同意吗？你要是一同意那么你还有7个人要跟你连接，你愿意吗？它就可以实现这种增长，在这方面可以做很多的这种有关于用户留存的试验。

其实还有很多其他的领域，我们也可以来进行试验。我们就是要利用我们的目标来关注机会，要关注那些最重要的东西，所以有好的数据分析人员，让我们能够去发现这些机会，能够发现这些最重要的机会，哪怕你找到的不是最好的机会，你就让团队能够进行跨职能的这样一次合作，来捕捉这个机会，这也是一个非常好的在这个领域能够实现改进的一个方法。

（学霸胖批注：我们可以用这张图再汇总理解一次——获取用户取决于用户的来源和用户尝试的动机，关于动机有一本书可以参考《上瘾》；而激活的关键就在于找到用户旅程中让用户”啊哈“的时刻，也就是用户的核心需求被满足的地方；留存就是核心价值确实被需要；推荐的话就是新用户开发的一个循环；最后收益就是把用户兜里的钱转移在自己兜里。）

4.以激活促增长

下一部分我要讲一讲关于激活这个问题了。激活我觉得是最重要的目标，大家来看一下这个背后的力量，这个我们要记住。

现在美国增长最快的APP，50%的产品开发费用都投在用户的首次体验上，因为他们认识到如果用户的首次体验不好的话，那么他们是不会再来第二次的。所以，他们就是在产品开发的这种投资当中，很大的一部分用来投了用户的首次体验，这就是我们所说的激活。
如果我们还回到刚才的那个Facebook的例子上面来，比如像Facebook，他要用10天的时间，能够让Facebook的这个用户说可以了。你必须要尽可能能够让某一个人注册你的产品，然后很快去体验你的产品的好处，让他能够获得一个好的体验。

我们刚才也讲过，我们在进入激活这个阶段的时候，我们就可以能够更有效的让新的人进来，并且能够长期的留存我现有的用户。LogMeIn就是非常好的例子，我在这里花了5年的时间做营销，所以我有很多好的例子。

其实我们前面做了很多的工作之后，又一些新的问题出现，很多人不用我们的产品。于是我们就来建立一个新的渠道，这个新的渠道有2万的注册用户，但是它在下载阶段，注册用户就减少了90%。

（学霸胖批注：用户的激活一方面是充分的释放了获客渠道的潜能，另一方面激活决定了用户是否愿意留存。所以激活是整个指标里极度重要的指标。）

所以，我们要针对这个问题进行一些试验，来解决这个问题。我们一轮一轮的来进行试验，但是都不能解决这个问题，每一次试验都不能够增长下载率。我们认识到，我们拥有所有的这些注册用户的E-mail地址，他们注册了，但是没有下载。那么我们就问问他们，是怎么回事儿？为什么你注册了你却不下载？我们有他们的E-mail地址，我们就给他们发电子邮件，问他们为什么你注册了没有下载？

然后，我们听到的是以同样的答案，他们说我不相信他是免费的。其实他只不过偶尔看到了这个东西是免费的，可以更好的控制我的电脑，然后点了一下，觉得不错，还填个表格。但是开始要下载的时候他就在想，这个东西软件是真免费的吗？我不相信。

这时候我们知道问题出在哪里了。所以，下一轮我们再做这个试验的时候，我们下载的人数就大大增加了。这时我们给他选择，有一个免费版还有一个付费版，你可以选。这时候他们觉得这个看起来是真的，于是他就下载了一个免费版。如果我们不了解问题出在哪里的话，我们就不可能发挥创造力来找到这个解决方案，所以你要花精力了解到底问题是什么，这样的话你才能够解决你的问题。

（学霸胖批注：这个正好与我前两天发朋友圈提到的观点相似——有的时候我们效率低，不是因为我们没有找到解决问题的办法，而是我们看错了问题、再对的办法也是错误的。所以我们想要解决用户的激活问题，首先要去搞清楚用户为什么不愿意激活，再去针对这个原因优化解决办法。）

4.1优化“端对端”的转化

我们还要做的就是要实现这个业务当中端对端的转化。

我早些时候也讲到过，如果一个产品它并不是一个必需品，比如这个东西还不错，我可以试试看吧。那这种东西是没办法让你实现增长的，有些人他试一试，试完就扔在一边不用了。所以你要让一个人真正能够让它实现增长的话，这个产品应当是一个“必须有”的产品，这种产品对哪些人是必须有的。

另外还有一点，你要了解为什么这个产品对他是必须有的？如果你能够增长这些用户的话，你如果能够知道为什么这个产品对这些用户是必须有的，那么你就可以不断的推动人们以正确的方式体验这个产品，这样你得到的这个业务就会更多。

我问那些至少用过一次的那些人，我就问他们，我说如果你不能再用这个产品了，你有何感受？我就在找那些回答“我非常失望”的这样一些用户，如果他不冷不热的话，你就不去管他们，我就是要找那些个说“如果我不能够再使用这个产品的话，我会非常失望的”这样一些用户。

然后我就再问他们说这个产品给你们带来的真正价值是什么？我把这一些价值来不断的总结，现在我就可以知道了，如何能够让新的用户有同样的体验，实现同样的价值。

最终这就是我的目标，我就可以更好的了解我的产品的利益，我就问他为什么这个产品能够给你利益呢？

（学霸胖批注：上面的内容，就是肖恩提供的关于如何寻找产品对用户有价值的点的探索方法。因为只有找到那个真正的价值点，才找到你传播的锚点。）

下次他再到我的网站上面来，我就可以宣传了。我说我的这个产品能够给你带来什么，让用户能够获得这样的体验，这就是一种端对端的转化，让越来越多的人以正确的方法来使用你的产品，并且来不断的去调整。

有的时候产品和市场是匹配的，但是你需要知道在哪里匹配，这样能够给人们以正确的体验，要设定他们正确的对产品的期望。

4.2产品与营销部门之间的真空

对于激活中的一个挑战，这是我前面已经讲过了，我想要再强调一下，因为有很多的公司在这里就遇到了瓶颈。也就是说，激活它是产品部门、营销部门中间的真空地带，这里是产品部门，这里是营销部门，中间是有一个真空地带。

所以，你们需要把真空地带给填满，需要有一个北极星的指标，来告诉整个团队我们需要做这个事情，这样能够带来很好的结果，即使营销部门想这么做，有的时候他们没有开发技能，能够解决产品的问题。

而产品部门，往往他们对于这个产品有着伟大的构想，但是它们主要是开发产品的，他们根本就不去管新的用户、如何让新的用户获得好的首次体验等等。

这些都是你需要克服的问题、用户的挑战，希望我们到目前所讲的内容能够帮助你们来克服这个挑战。前面我们说过要开会，使得CEO、各个职能部门的负责人达到一致，来看一下大家如何协作来推动增长，这样能够带来很好的效果，而且能够使各个部门真正的来推动增长，这一点非常重要。

5.建立增长文化

接下来我们讲最后一部分，将刚才前面所讲的内容希望进行整合。

你如何真正的加速增长？到目前为止，大家已经听到了很多的内容，首先确保你的产品是能够增长的，想要进行追踪等等。那么如何能够实现突破性的增长？使得你能够成为与小公司不同的大公司？

我前面说过Dropbox这个公司，我离开LogMeIn6个月之后又加入了Dropbox，我当时的目标是要让CEO从一开始就建立试验和增长文化。在这家公司开始的时候根本就没有任何文化，所以创业企业我们首先要从无到有创建一个文化。

所以，我做的第一件事情就是要理解到底Dropbox的现状是什么样的？当时我从Dropbox的不公开数据来看，它是有潜力能够取得成功的，因为它有足够多的用户。而且我可以对这些用户数据进行了解。最开始几个月我每一天来了解和调查这些用户，然后我就能够了解到底发生了一些什么事情？然后找到了一些推动改进的关键领域，提出了一些想法进行试验。那个时候我需要跟工程师一起合作，来实施这些试验的想法。

作为营销部门的人，我不能够去找工程部门的人说，你现在先把你的活放下，来实施我的想法，那他们肯定让我滚。所以，我先去找CEO，我跟CEO说我们一起合作，让这个想法来进行实施。

开始的时候是比较困难的，但是比较酷的地方在于工程师往往都特别擅长数学，真的，数学特别好。所以，他们能够很快看到，当你进行试验的时候，你就会加速增长，能够带来快速的发展。他们就知道，试验越多，增长越多。所以，很快他们就也决定自己提出试验的想法，比我的想法还多。

所以，我觉得工程师特别好，他们特别擅长解决问题。当他们理解问题是什么之后，他们就能够提出非常有创意性的解决方案，来解决那个问题，使得人们更加愿意积极的使用他们的产品。

真正有意思的就是等到我离开Dropbox的时候，再过了9个月，替代我的人才上任，但是在这个过程中，他们还在不停的进行试验。

大概一年以前，Dropbox说他们是作为一个软件即服务的公司，最早的实现了10亿美元收入的公司，我觉得很大一部分原因是因为我们创立这样的一个文化，使大家知道试验共同的使命都是非常重要的，这都是实现公司增长的关键内容。

（学霸胖批注：增长黑客是一种思维意识。所有人必须保持这种迭代的思维，相信更多的试验=更多的增长，然后把增长意识植入到团队的文化里，每天每个点都在做着增长试验，才是解决一家公司能够持久增长更有效的办法。）

在那里我曾经采访了Digital marteting的全球负责人，当时她就跟我说让Dropbox比较独特的一点在于企业中的每一个人都对增长负责任。但是我觉得其实所有快速增长的公司都是这样，也就是说他们有这样的一个热情，有这样的一个文化，每一个人都努力工作，来推动对于用户有影响的增长，这就是我所说的第五级的公司，也是我们想要达到的。

但是，你不可能一下子就跳到第五级，你必须要从底部开始，一步步往上爬。但是最终你的目标应该要成为第五级，在全公司形成增长试验的文化。

也就是说，你首先要确保你的产品和市场是匹配的，这就是金字塔的底部。然后要问你的用户他们如果不能使用产品，会有什么样的感觉。我前面告诉过大家，如果他们都说我们非常的失望的话，那么就很重要。如果他们说无所谓，你就不行了。

如果有足够多用户不使用这个产品的话，那说明你的产品也不行。即使是有10%的人继续使用这个产品，长时间使用这个产品，你要研究这10%的人，对这些人进行调查，然后优化他们的体验，使得更多的人能够有这种体验，这个时候你也可以获得产品市场匹配，前面我讲的一个例子就是这样的。

但是，你有这个之后，如何定义共同的成功？也就是要有北极星标识，大家能够协作来实现北极星的指标。要进行合作，来形成一种持续试验的习惯。

很多的人就遇到了这个瓶颈，就是因为他们没有一个共同的成功指标，因为你所有的试验就是为了改进你的成功指标，最理想的情况是用数据和分析来了解如何进行试验，这样的话能够对北极星指标产生影响。然后就是让各个部门都参加，就像Dropbox里面，让大家都进行合作，来提出想法，都对于推动改进感到很兴奋，这样的话，就有一个强大的企业。

总结

我们来看一下今天课程重要的启示是什么。

首先，我们要建立一种试验的习惯。这个可能是最难的，尤其是在中国，你要关注建立这种习惯，你要确保你的产品和市场的匹配先要到位，然后你就要来进行这个试验。你要接受并不是说所有的试验都能够带来理想的结果，但是每一个试验都能够给你带来学习的机会。所以，这不是一个成败的问题，而是一个推动学习的问题。

另外，当你在做这个试验的时候，你要关注那些影响面大的想法，要了解哪些东西是对你的业务杠杆作用最大的。
另外，你还必须要得到公司其他人的支持和配合，这样才能够大家一起来做或整个的用户旅程工作，要让大家都知道，我们整个用户旅程的各个环节都要进行试验，大家要一起合作，这样的话你的工作才会好做，影响力才会更大。

最关键的就是你要得到大家的热情，要让人们积极的参与进来。他们要对于你这个试验流程要有兴奋感，这个非常重要。像Dropbox那个例子上面所说的，那些做试验的人，他们的兴奋度越来越高，后来这家公司现在已经发展成一个几十亿的公司了。

另外，你还要确保你持续地进行试验，只有这样你才能够实现长久的增长流。你跟踪你的这些试验，看看它对你企业的影响。

文源：联机学习

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