今天在瑞幸app下了第一单，我正式成为了瑞幸的一个用户，为瑞幸拉新的数据贡献了我的微薄力量。成立于2018年2月8日的瑞幸咖啡快速扩张，到2018年12月25日门店已经达到2000家，成为了许多增长黑客学习的对象，媒体更是把瑞幸看作星巴克的竞争对手。年底媒体又爆出，瑞幸一年亏损8.46亿被推上风口浪尖，媒体质疑快速扩张的瑞幸会不会成为下一个ofo，扩张后留下一地鸡毛。
在星巴克已经成为了白领消费的咖啡标配，其他如太平洋咖啡、costa咖啡都做得不温不火，前几年快速在中国扩张的咖啡陪你在短暂的绚烂过后迅速的衰落，创始人还自杀了，让人不得不唏嘘。瑞幸则在2018年异军突起，在星巴克面前杀出一条血路，就不得不对这个品牌另眼相看了。从我今天在瑞幸下的第一单，结合增长黑客的AARRR法则（拉新、促活、留存、变现、分享）来谈谈瑞幸的增长策略。
第一杯咖啡免费拉新策略
光从拉新的角度来看，瑞幸可以说是具备了非常好的互联网思维，完美运用了增长策略中拉新裂变的力量。瑞幸制定了新用户第一杯免费的策略，也就是说只要下载了瑞幸app就可以免费领取一杯咖啡，没有任何门槛和限制。一杯咖啡市场价27元，实际成本预估在10元左右，也就是说对于瑞幸来说一个app新用户和咖啡门店新用户获客成本是10元，目前大多数app的获客成本已经达到50元，甚至上百元或者更高，所以对于瑞幸来说一杯咖啡就能获得一个新用户，实际成本是10元，这个获客成本是很低的，这个拉新策略也是很有效的。最重要的是对用户来说，一杯免费的咖啡的吸引力很大，为了第一杯免费的咖啡，大部分用户都愿意去下载瑞幸的app，说明这个拉新的策略是找准了用户的需求点。
分享给好友拉新策略
除了新用户第一杯咖啡免费之外，瑞幸还有个策略则是增长领域的分享拉新概念。通过分享给好友拉新，这个策略的玩法是我成为瑞幸的用户后，我把链接分享给好友（必须是新用户），好友通过我的链接注册下单并且成功购买第一单以后，我就会获得一杯价值24元的免费咖啡。这个策略就是增长理论里的分享拉新策略，这个玩法对我这样不热衷于分享的人也很有吸引力：这个吸引力在于我把瑞幸的链接分享给好友，好友是不需要付费的，是可以免费领取第一杯咖啡的，这让我感觉分享的时候是在为好友谋取福利，有一种这里有一杯免费的咖啡，快去领，快去领的感觉！其他分享给好友的裂变玩法，则有一种，快花钱，快花钱，你花钱了我就有分红的感觉，这样分享的欲望立马就降低了。所以这个分享的拉新策略也是找准了人性的痛点而设计的。
自带社交DNA的瑞幸app
瑞幸咖啡的app用起来很顺手，除了点单功能外，大部分功能都是有很明显的分享属于的。在首页和我的两个显眼的位置都有分享给好友的banner位置，设计简洁干净，作为新用户的我，想要分享给好友，立马找到了入口，非常的方便快捷，没有任何多余的信息，文案也极其简洁易于理解（免费送给好友咖啡各自得一杯）。除了分享给好友banner位置之外，在app首页还设置了送Ta咖啡，在咖啡钱包里还有我要请客，发送红包等具有很强社交分享属性的功能设置。所以从app功能上看，就能看出来，瑞幸极其重视社交媒体的裂变拉新功能，也具有很强的互联网玩法精神。反观星巴克的app里则完全没有这种具有社交属性的功能，星巴克的首页布局如下图。
用户激活和留存才是瑞幸最终PK星巴克的核心价值
光从拉新这个角度看，我认为瑞幸咖啡的拉新策略非常符合消费者的人性，消费者的痛点也找得很准，而且拉新成本远低于其他app，不存在过度烧钱拉新的问题。在分享这个环节，瑞幸的拉新设计也很符合人性的需求，用户分享给好友意愿很强烈，可以说是瑞幸带有很强的用户自传播的属性。但是对于一家企业来说，拉新和分享只是增长中的两个环节，一个企业的用户就像一个水池，水池续满水不靠不停地注入新的水，而是看水漏出去的速度是否慢于新水注入的速度，所以拉新过后的用户激活和用户留存才是瑞幸需要打造的核心竞争力。因为我是新用户，所以现在很难看到瑞幸有什么行为来促进我这个用户的活跃和留存，我只能从表面和经验的角度来谈谈瑞幸用户激活留存方面的问题。
我认为瑞幸咖啡的留存会存在很多的麻烦，这个是从我是一个消费者角度出发考虑的。
第一，我去瑞幸消费第一杯的原因是第一杯免费，如果我还继续去瑞幸消费第二杯第三杯的大概率原因是因为拉了新的好友赠送了我新的咖啡券，或者是极度低的价格。只要瑞幸咖啡按照正常的市场价销售以后，我预估我就会流失到星巴克。瑞幸咖啡的定价是27元一杯，星巴克的定价是33元一杯，从消费者感知来说，瑞幸并没有比星巴克便宜多少，从口感来说，瑞幸也没有特别突出的地方。但是从用户体验来说，瑞幸和星巴克还是有很大的差距，星巴克有堂食，并且星巴克营造的“第三空间”的氛围是星巴克一直以来的核心竞争力，所以星巴克的复购率很高，也就是说我会去反复消费，用户留存率很高。但是瑞幸大部分门店没有堂食！大部分中国用户去喝咖啡的习惯还是谈事情，会朋友。如果要来一杯外卖饮品，这一块市场是奶茶类饮品的天下（客单价大概在10-20元之间），目前来看瑞幸在没有补贴的情况下，很难凭借着27元的单杯饮品的价格，抢占奶茶这类外卖用户的市场，而堂食就完全没得和星巴克竞争，瑞幸本来就打算以外带为主。所以不管是外卖市场还是堂食，对于瑞幸用户的留存我都不太看好。
第二，急速扩张的门店无疑会存在很多的问题。瑞幸截止2018年12月25日，全国门店已经超过2000家了，这是一个很可怕的数字，只要是急速扩张，再是牛逼的管理层也无法避免急速扩张中产生的问题。比如说门店员工培训，供应链管理，企业内部管理，一系列的问题会随着瑞幸的急速扩张而在某一个时间段集中爆发，一旦问题爆发，其他问题都会像多米诺骨牌一样随之而来。零售企业的成长都需要经历时间的沉淀，因为这是面对人的生意，需要一个个顾客去积累，为顾客提供满意的服务，顾客才会继续留下来。所以对于人员的培训，顾客的留存，都需要时间，不是一蹴而就的事情，目前来看，瑞幸凭借着良好的拉新策略，在开店中高歌猛进，却没有看到行之有效的留存策略。
面对着星巴克一家独大的咖啡市场，瑞幸凭借着互联网裂变拉新策略切入市场，可谓是出其不意，在市场已经有巨头的情况下，能独辟蹊径，把拉新和分享策略快速打造成核心竞争力，确实是商业领域的一个突破性创新。面对着这样的市场，瑞幸第一阶段的首要任务必然是拉新，如果瑞幸有一套行之有效的激活和留存策略，那么瑞幸可能会成为和星巴克抗衡的大企业，不过这实属一件不容易的事情。
未来商业的走向谁也无法预料，且看这个咖啡市场领域的宠儿，如何打好促活留存牌。
文：胡柯柯 /零售家（lingshoujia2014）
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