高维君说:成功的生意，都有一个简单的逻辑，就是–永远不要算计顾客。
乍看之下，令人目瞪口呆，但其实简单朴素的道理背后，却击中了做大生意的基本逻辑：永远要以顾客/用户为中心，真心实意地为顾客创造价值，这才是一个企业的永久经营之道。
谈到创业，经济学家许小年说过，所有不以赚钱为目的的创新，都是耍流氓。商业的本质是赚取利润，这本就是无可厚非的事情。
那么，成功的生意，应该是怎么样的呢？或许很多人畅想曾经的苹果教主乔布斯那样的，生产出一个无比酷炫、惊艳的产品，定价奇高，万人空巷。
然而，前几天高维君看到一个很清奇的观点：成功的生意，有一个简单的逻辑，就是永远不要算计顾客！
乍看之下，令人目瞪口呆。但其实仔细想想，貌似简单朴素的道理背后，却击中了做大生意的基本逻辑：永远要以顾客/用户为为中心，真心实意地为顾客、员工创造价值，并且做到“认真、坚持、做透”，这才是一个企业真正的核心竞争力。
1.全球最大连锁酒吧：海伦司
海伦司是一个小酒馆连锁企业，目前已超过160家直营门店，似乎全球还没有这么大的直营连锁小酒馆。
当被问到海伦司成功的秘诀是什么时，创始人徐炳忠认为答案很简单：日久见人心，保持真诚，永远不要算计顾客！
徐炳忠是一名退伍兵人，曾做过3年保安。后来去了老挝开了一个小酒馆（Pub），赚了第一桶金。2009年回国，在北京开始了创业之旅。
徐炳忠回来后也是计划开小酒馆。他先是到北大清华附近的五道口找地方，但那里可是寸土寸金的地方，合适的地方至少100万，这对当时的他来说简直是天文数字。
后来他发现了一个稍微偏僻角落里的一个铺面，房租只要20万，但是往前面走不到500米，租金就要200多万。一开始，徐炳忠也有点忐忑不安，但还是想放手一搏，于是一咬牙把店铺租了下来。
虽说酒香不怕巷子深，但是创业哪有那么容易呢。那个时候，去小酒吧的基本都是老外，于是他就找老外去发广告。广告语很专业，一桶一桶的鸡尾酒叫bucket，当时我们中国人一般听都没听说过，而他是前一天和老外聊天才学到的。
更重要的是物美价廉。其他酒吧里青岛小瓶是20元，而他青岛大瓶才10元。四五个月之后，慢慢地生意起来了，一天能卖个四五千块钱，有了一批稳定的顾客。
不久，正好赶上万圣节，他就搞了一个免费感恩活动，贴出海报——全免费，你别喝死就行（当时主要是国外留学生，在西方的语境下，这是一种幽默）。不仅店里面有扎啤机，还在外面实实在在地摆了两排扎啤。
那天，屋里、屋外全是人，后来的只好站到马路上去了。从此，在留学生圈里，几乎没有不知道helens（海伦司）。他的生意也越来越好。
第一家门店在万圣节的感恩活动，带来了意想不到的效果。其他的酒馆也开始争相模仿，但徐炳忠发现，其他酒馆搞的免费活动，却并没有多少效果，这引发了他的思考。
他得出的结论是：可能别人仅仅是把免费活动当作一个营销手段，而他却是出于真诚的感谢。如果你的发心把免费当作一个营销手段，顾客会觉得这是个套路，就比如什么充值、什么冲刺营销等，有算计顾客的“嫌疑”。
也就是在那个时候，徐炳忠总结出他做海伦司必须坚持一点——日久见人心，保持真诚，永远不要算计顾客！
比如，一定保证是真酒，一定要从原厂或者一级代理商进货；又比如，每逢重大节假日，生意很好，很多地方都在涨价，而他们却是实实在在地开展很多优惠活动，比如免费2小时、各类抽奖或优惠券，而且这些优惠券绝不附加任何条件。
再比如，不是看到生意好了就趁机涨价，而是有了规模效应后，成本下降了，他就把成本下降的红利与顾客分享，不断降低价格。徐炳忠在接受采访时举了一个例子，公司每年卖出去的啤酒至少是一万吨，按照500ml一瓶的话，2000万瓶，如果保持原来价格，假设是降低了2元，每年就是4000万元的净利，如果再涨0.5元，利润就是5000万，这是一个相当可观的数目。
但是徐炳忠却拒绝了这种诱惑，他认为做服务业的核心竞争力，就是这种滴水穿石的坚持——日久见人心，保持真诚，永远不算计顾客。
海伦司的发展历程印证了一个简单的道理：在大多数情况下，战略不是设计出来的，是一步一步走出来的。海伦司就是凭着一股质朴的方向感和原则——日久见人心，真诚，永远不要算计顾客，“一不小心”走了出来。
2.全球第2大连锁超市：好市多
在美国，也有这么一家超市，也是通过真诚地为顾客创造价值，让利给消费者，从而获得巨大成功。这家超市就是好市多costco。
好市多有个「14%铁律」——意思是所有商品的毛利不得超过14%，如果高于14%就要经过CEO批准。根据好市多财报显示，近5年来好市多整体毛利率一直保持在11%上下。其CFO Richard A.Galanti曾经表示：“我们的经验法则是，将省下来成本的80—90%返还给消费者。”这就是它的经营之道。
好市多活跃SKU只有3800个左右，相当于沃尔玛的十分之一。这意味着，在它家每个细分商品只有2、3种选择，只有具备“爆款”属性的商品才被允许上架。
这种做法的好处是，单品备货规模极大，自然能从供应商那里争取更大议价空间。因为好市多拿货价都远低于其他批发商，所以这样给到消费者的价格就更低了，同时也节约了他们的选择成本。
去好市多，顾客可以放心大胆地选择，因为每一样商品都是经过精挑细选，大部分商品的价格都可以做到同比最低。好市多餐厅一个热狗、一杯苏打水的套餐，25年来一直保持1.5美金，每年卖出一亿套。
而且好市多购物，就像是吃着自助餐买东西，因为超市里遍布试吃点，且份量诚意十足，基本上东西买完了，一家几口的肚子都吃饱了。
小米创始人雷军就是好市多的积极拥趸，他是这样描述与好市多如何“人生若只如初见的”：“那是三四年前，我跟一群高管去美国出差，一下飞机他们就去了costco，晚上他们回来跟我展示采购的战果。我问猎豹CEO傅盛买了什么？他说买了两大箱东西，最后的保留节目是买箱子，因为买了一大堆的东西需要箱子装。他说，新秀丽的超大号箱子再加一个大号箱子，在北京卖多少钱？大概是9000多元，你知道costco多少钱吗？900元人民币，相当于150美元。反正我听完了以后真的是一下子就震住了。”
雷军是这样评价它的：“Costco创始人的梦想是做成一个伟大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种‘信仰’。”
再比如退换货这件事，一般超市，碍于法律法规同行压力，不情不愿地写上7天之内有问题可以退货。但真到了要退货时，简直就是踢皮球大赛。
好市多特别热衷于退货：退货不问原因、不限时间，关键是，只要你不满意，随时可以退换，甚至连吃一半的饼干，穿过的衣服，用过的电器，一言不合，退退退！它解决所有的售后问题几乎都是用一个“退”字。
当然，好市多很清楚：无条件的退换货一方面可以让消费者放开手脚消费，一方面退换货对于产品和供应商是一个很好地检验方式，因为被退货太多的供应商肯定会感觉压力山大，以后会更注重品质，否则就丢失了这个巨大出货量的渠道。
除了对顾客大方，好市多对自己的员工也是非常慷慨，《彭博商业周刊》一篇报道称，沃尔玛员工每小时平均工资为12.67美元，但是Costco的平均工资为20.89美元。目前，在好市多工作一年以上的员工中，离职率只有5%，沃尔玛整体员工流失率为44%。从长期来看，降低人员流动率并充分发挥员工的生产力，更有利于降低运营成本。
好市多的商业模式看上去很简单：不遗余力的减少一切可减少的成本，将利润最大程度透过低价让利给消费者。看似吃亏的背后，却带来意想不到的效果。好市多收入分为销售收入和会员费两部分，其中会员费是公司盈利的主要来源，占净利润的3/4左右。
1983年，好市多第一家在美国开业。到2015年，已成为全球第二的零售商。2016年，Costco会员的续签率在北美是90%，在其他国家平均是88%，会员保持每年7至8%的稳定成长。
3.饲料行业第2大：温氏集团
温氏是饲料行业的老二，并且这几年发展迅猛，大有赶上老大新希望的趋势。
它是怎么做到的呢？道理也很简单，真心实意为客户着想，绝不算计客户，切实保护农户的利益。
在饲料行业，传统的做法是，工厂把饲料生产出来，然后交给经销商，基本到这里就结束了。以客户为中心，基本上面对经销商就可以了。
但温氏却不是这么想的。他们认为，经销商的顾客是农户，真正做到以客户为中心，是体现在公司对农户利益的切实保障。而这也是温氏一直以来坚持的基本的商业逻辑。
在温氏创立之处，创始人温北英就提出“场户结合”“代购代销”的模式，与周边的农户展开合作，催生了“公司+农户”模式的雏形，并带动鸡场经营效益明显提高。
公司利润从1986年的5万元飙升至1988年的37万元，公司股东也均跻身中国农村第一批“万元户”之列。但1989年国际、国内市场发生巨大变化，肉鸡销售市场低迷、价格下跌；而公司挂钩的农户增多，供应过剩。
当时面临的一个困境是，如继续实行“代购代销”的办法，可保住公司的利益，但农户利益必然受损。在利益的考量面前，温氏果断把原来的“代购代销”变为“保价收购”，拿出2.56亿元补偿农户，为此公司甚至差点破产。
此举保住了农户利益不受损，也保住了农户与公司合作的积极性，稳固了“公司+农户”这一经营模式。在之后的几年，温氏一路高歌猛进，成长为区域性品牌。2007 年，温氏集团成功跨入广东省首家销售值百亿元级规模的农业龙头企业。
2013年H7N9疫情盛行，养殖业再次遭遇危机，温氏又拿出36亿补贴给养鸡农户，再次牺牲公司利益保护农户。
温氏始终坚持以客户为中心，优先保障农户的利益，不与农户争利，不将市场风险转嫁给养殖户，给企业积累下极高的信誉，与农户形成了紧密的合作关系，成为全国唯一一家这么大规模成功实现“公司+农户”模式的企业。
温氏还被誉为农牧行业的“华为”，通过员工持股来激励积极性，与员工分享利益。温氏最早是由温北英在一个村子里，组织了七户人家，凑了8000块钱起家。
1993年，温氏实行了员工持股的股份合作制，主要干部和骨干员工都持有公司股份，员工既是公司股东，又是企业员工。
到1999年，公司变更为有限责任公司，股东包括46名自然人和温氏集团工会，由工会代广大员工持有温氏集团的股份，此时公司注册资本已达1.1188亿元。
2012年，温氏变更为股份有限公司，员工持股人数已增至6789人，员工持股占比49.57%，而最大个人股东温鹏程只占3.34%。
4.总结
真心实意为顾客着想，绝不算计顾客，甚至让利给顾客，听起来挺容易，但边界却不容易把握。毕竟，经营企业需要正常的现金流，如何把握好这个边界，是一个相当有挑战的事。
举个例子，水果连锁龙头百果园是高维学堂大咖冯卫东投资的企业，大家知道，百果园的定位是：好吃的水果。而且为了让大家相信它的水果是好吃的，百果园推出了一个相当霸气的条款：不好吃，三无（无实物、无小票、无理由）退货。
一开始推出这个三无退款的政策时，公司内部也有很大的争议，大家觉得这生意怎么做？还不得亏死了！毕竟人性难以把控。然而，在实际操作中，的确也有无理退款的，据说大概一年几千万，但是远远低于这个配称所带来的增长。
无独有偶，高维学堂也推出了类似的条款：课后不满意，秒退全款。
说起来简单，但真正做到却考验人性和组织的价值观。举个例子，去年，我们由于流程不规范，导致一门新课的用户体验很不好，失去高维的一贯水准。看着学友脸上失望的表情，我们既愧疚自责，又心急如焚，当即决定全员全额退款，因为我们不希望过往一步一步累积起来的信任和口碑，由于这次的掉以轻心，而败个精光。
这次教训让全体高维人深刻感知，做企业根本没有捷径，也没有放松的时刻，一旦偏离用户这条道路，就绝不可能成功。只有真真正正、真心实意为顾客/用户创造价值，才是一个企业的长久经营之道。
文：科学创业少走弯路@高维学堂
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