动态平衡：10个办法，竟帮他一年清掉了20万件库存！

案例：

上海某女装品牌，定位30多岁的顾客群，连衣裙价格大多在1000-2000元之间，近期因为库存的问题，逼不得已，以每件35元左右的价格卖了一大批给收尾货的，收回了几百万现金，用于年度支付员工奖金，稳定人心，以图来年；

品牌老板娘事后问我：35元一件，面料钱都不够，亏死了，明年不能再这么干了，有什么办法没有？

我说，办法是有的，但算一笔帐，看看你的库存能否做到“动态平衡”？

老板娘不解的问我，什么叫动态平衡？

我给她举了个例子，去年的这个时候，你们公司总部办公楼里面有多少员工？

她说: 240多。

我又问：今年呢？

她告诉我：还是240多，但是换了40多个。

我说，这就是动态平衡，你的员工数量和去年是持平的，只是新人换旧人；举一反三，库存也是一样，你去年仓库有60万件库存，今年生产了40万件，你的全年产销率是50%左右，也就是说，你今年生产的40万件新货只能卖掉20万件。

如果你还能卖掉20万件旧货，那么也是“生产40万件，卖掉40万件”，就算是动态平衡了。

老板娘急忙告诉我：我也想一年清掉20万件旧货呀，可是我们只能清掉4、5万件，明年怎么可能清得掉20万件呢？

我给你第一个办法：规划若干家OUTLET店铺，这些店要具备年清理10多万件库存的能力。

老板娘告诉我：国内几个好点的OUTLET，一下子又进不去，能快速进去的店，业绩又一般般，根本不可能做到年清货10几万件的呀。

我给你第二个办法：开设OUTLET专卖店；在一些你正价没开过去的三四线城市，开OUTLET专卖店，清货的同时，还可以打击竞争对手。

老板娘又说：我就算一家OUTLET店每年清掉一万件，也要开20家左右，一下子根本没有这么快的速度呀？

我给你第三个办法：加强电商的清货能力；电商的渠道有很多，天猫、淘宝、京东、唯品会等等，如果你公司的电商团队运营能力偏弱，就找代运营公司来做，把清货件数做大。

老板娘说： 那这样也可以，还有没有比较快就能清掉一大批库存的呢？你知道的，做特卖费时费力还慢，等商场大型活动换货做折扣也等不及，而且天数短，有快的吗？

我给你第四个办法： 超低价员工内购；在大型会议（如全国店长会议）时，以仅够面辅料成本左右的价格，开放仓库，将几百名店长，按业绩排名分批次放进仓库内购物，给店长们准备好纸箱，允许她们几箱几箱的购买。

前提是间隔1-2年以上的货品，并且剪标，购物款从工资中扣除；一年做6、7次，清掉2、3万件不成问题（此方法仅限定位在20-45岁的女装），断码的就以更低的价格处理给员工。

老板娘说，这个也可以，至少不至于卖到35元一件这么低，而且是卖给员工，还是一项福利，这个办法不错，听说哥弟的员工都穿的自己品牌新款，我们是做不到的，但至少可以让我们家员工大部分穿上我们品牌老款。

老板娘又说了一句：如果员工挑剩下的，在OUTLET店也卖不动的丑衣服，怎么办呢?

给你第五个办法：捐掉抵税或超低价卖给收库存的；确实太丑的衣服，你再给35元甚至更低价格，剪标卖给收库存的，或者直接捐掉，还可以抵税，也能换回钱嘛。

注意

这个方法中，都没有场外特卖、装修前清货、百货店庆换货等等，难道这些都不是好招吗？是好招，装修前清货和百货店庆换货等，可以当做一个补充，切不可把指标定到上面去。

这就好比，你不能将偶尔赚的一点外快当着计划内收入一样；另外场外特卖需谨慎，因为在没正价店的地方做不好，在有正价店的地方又不太好。

老板娘说，你了解到的每一个品牌都要花这么大力度来清库存吗？

我说不是的，当你的产销率较低时，你的清库存能力就必须要强，就比如说你的品牌，产销率50%，你的清货能力就要很强，那些产销率在75%的少数品牌，清库存时就比你轻松许多。

老板娘又问：那怎样才能把我的产销率从50%提高到60%甚至75%呢？

给你第六个办法：降低年度下单量总量。

你一年销售20万件货品，却生产了40万件，如果货品经营得当的话，一年销售20万件货品，生产36万件也足够支撑了，这样的话，产销率就能上升5点百分点，前提是货品管理人员能力够强，你要知道，少生产4万件货品，成本可以节省400万以上，所以，人，才是最值钱的资源。

老板娘说，这么说，市场上20万年薪，我就开40万年薪，应该能找到，但是，我们少下了几万件的单子，如果货品把握不准，畅销款不够卖，滞销款库存量很大，那不是会影响业绩吗？有什么办法在下单时精准一点呢？

给你第七个办法：做多款产品的同一款面料不要一次性裁完。

打个比方，你有一块面料做5个款，计划下量总量是5000件，你采购了5000件的面料，你只需要下单3000件左右，提前上市到反应较快的10家左右店铺，让她们邀请老客购买，根据老顾客的购买数据，计算5款产品的分别可销售周期和所需件数，将剩下2000件的面料下到畅销和平销款上，即可少生产一些滞销款，这同样需要一个有能力的把控。

老板娘说，这个也能做，一季至少有3、5块面料可以这么做，太多的话供应链也反应不过来，回头我就先从2、3块面料做起来试试看，那这样就行了吗？

我说当然还没有，我们只想了库存产生前和库存产生后的预防和清理办法，还没有说中间部分，也就是货品在店铺的那10个星期的时间。

老板娘问：那货品在店铺的10个星期里，可以做些什么呢？

给你第八个办法：货品部关注并跟进正价产品的产销率。

货品部根据销售数据和库存数据，不定期和终端管理人员沟通货品销售重点，可以有目的性的加快某些货品的销售速度，同时针对不同店铺的销售差异性，对货品进行整合和调整，可加快销售速度。

国内部分品牌的货品人员的主要工作，就是发货调货和退货，经常出现部分产品在某些地区卖没了，在别的地方还大量积压；

老板娘说，那除了这些还有别的吗？

给你第九个办法：陈列师强化部分产品在全国店铺的视觉表现力。

我们知道，在一家店内，可以有目的的强化某一两杆货的表现力，从而让这两杆货品的销售件数上升，同理，如果全国几百家店铺同时强化某一两杆货品，这两杆货品就可以做到销售件数的大幅度上升，这需要陈列经理对销售数据和库存数据极其敏感才行；

老板又说：这个也不难办，找个好的陈列经理就行了，还有别的吗？

最后给你第十个办法：大区经理们提高终端店铺连带率。

也许有些人会说，连带率和产销率有关系吗？当然有，给你看一个表格（两个竞争品牌的对比，你就明白了，源于真实数据）：

品牌A成交13700多个顾客，仅销售20000万件产品，而品牌B却在11000名顾客身上卖出了23000件货，你还认为连带率和产销率没有关系吗？

而不管多么优秀的商品企业总监或买手，都不可能100%精准，总有少量货品看走眼的时候，那么就需要终端管理人员来强化某些产品的销售力度，尽量少留点库存。

综上所述，品牌库存经营分三步走，分别是：

1-前：商品部合理规划产品结构和下单总量；

2-中：货品+陈列+销售三方联动，提高正价产品产销率；

3-后：多渠道清货，达到“低库存动态平衡”。

如此三点，可达到品牌库存经营的健康发展！