增长五线：好增长VS坏增长的金线何在｜王赛

正如前几年数字化是企业界最热的主题，如今“增长”成了企业界的第一热词，成为企业高管议事日程的首要核心。

《好战略、坏战略》的作者理查德·鲁梅尔特讲过一句话，说满街都看到企业谈战略，但是基本属于坏战略，好战略极少。

我觉得今天“增长”碰到的核心问题也是这样——目前市场上大量的增长理论，大都不是从高管层面来进行探讨的，究竟什么是真正的增长、什么是好的增长、什么是企业家们需要的增长等等这些问题，变得弥足珍贵，所以我提出“增长五线”的理论，以界定好增长还是坏增长背后的金线究竟在哪里。

首先，我抛出一个增长公式，回答什么是增长。我认为一个企业的增长区来自于以下四点的综合：宏观经济增长红利、产业增长红利、模式增长红利以及运营增长红利。所以，可以把这个增长公式列为：

企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利

这个公式可以帮助企业认识到自身的增长到底有哪些重要的战略环节。比如资源型企业，如宝钢、五矿这类企业，关注最多的是这个公式中的前两项，宏观经济和产业，这是他们构建利润区增长的核心所在，而不以资源为导向的互联网公司，关注更多的是公式后面的两个要素：模式与运营。所以，不同的行业，不同的企业，驱动增长的核心要素并不相同，不能混为一谈。

在以上构成要素公式的基础上，我提出从五个角度分析企业增长的态势，即“增长五线”（见图1），它们是撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。

• 第一根撤退线，研究的是战略态势下是否应该撤退，可以怎么撤退；
• 第二根成长底线，即企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，持续不断给企业带来业务源；
• 第三根增长线，是企业应该如何布局增长的全景；
• 第四根是爆发线，即业务如何迅速爆发；
• 第五根天际线。

从这五根线中我们可以看到企业的增长基因，通过五根线的描绘，大致就可以判断企业增长区间有多大，具体而言：

“增长五线”第一线：撤退线

“增长五线”的第一根线即“撤退线”。

“撤退线”讲的是企业如何做有价值的撤退。

传统战略理论很少讲撤退，因为撤退似乎就意味着：软弱、放弃和认输，甚至是任人宰割。其实一个伟大的撤退和胜利的进攻一样值得让人赞颂。在我看来，在何种情况下缩减，何种情况下卖掉公司，怎么卖出一个最好的价格，或者在某个关键点对某些业务进行缩减，都属于撤退。

在硅谷我们会看到那里有一群信奉“海盗精神”的创业者。他们创办公司，把用户、利润区、价值做到一定规模后，就卖给大公司，比如《从0到1》的作者彼得·蒂尔，他曾在1998年参与创办了PayPal（贝宝），并在2002年以15亿美元卖出；陈士骏把YouTube作价16亿美元出售给谷歌；WhatsApp以190亿美元天价卖给脸书。他们都算是成功的撤退。

企业或其业务要在增长路径上找到最好的出售点，其关键是在企业生命周期最有价值的转折点撤退。这个转折点很重要，最佳转折点是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间，换句话讲，内部对公司的价值判断假如是10个亿，外部给到了15个亿，而内部高管也已经很明确未来增长乏力，爆发期将走完，这个时候价差判断的不一致，就是最佳出售点。

在中国，2018年饿了么卖给阿里，摩拜单车卖给美团，在我看来都是很好的退出，一方面创始人得以变现，另一方面原有业务加入新的生态，原有资源得到了二次激活，尤其是反观摩拜和OFO，由于撤退线的设计，两者的创始人结局完全不一样。当然，撤退线落实到具体实践不仅仅是以低价出售公司这么简单。我对撤退线的定义是：“企业或业务在增长道路上找到最好的售出、移除和转进的价值点，进行撤退，实现价值的最大化。”

“增长五线”第二线：成长底线

“增长五线”第二线即“成长底线”。“成长底线”是公司或者业务发展的生命线，这条线有一个极其重要的作用，即保护公司的生死，为公司向其他方向扩张提供基础养分。比如对业务护城河的打造，是构建公司成长底线的重要策略。

巴菲特曾撰文指出：“投资的关键在于确定一家指定公司的竞争优势，尤为重要的是，确定这种优势的持续期。被宽阔的、川流不息的护城河所保护的产品或服务能为投资者带来丰厚的回报。”护城河必定是由公司本身所拥有的结构化因素构建出来的，是能够凭借业务能力及其所在行业的结构维护其高额利润的。换句话讲，卓越管理虽然能够加固护城河，但是管理本身不是护城河的根基。

护城河的形成有四大来源，分别是：无形资产、转化成本、成本优势、网络效应。以“转换成本”为例，苹果公司凭借iOS平台，构建其各式各样的转换成本，比如用户会从iTunes（苹果的一款数字媒体播放程序）上购买电影、电视节目和各种App，如果更换安卓手机，这些数据资产就不能使用，这样客户就会付出高额的转换成本。不仅如此，如果用户每增加一台苹果设备，转换成本还会进一步提高。

除了构建护城河，成长底线还有两个方法,包括“建立客户资产”“控制战略咽喉”，它们是“增长五线”之成长底线架构的三条核心策略。

以战略咽喉为例。何谓战略咽喉？如果我们从企业的战略实现、战略控制中找出一个关键环节，一旦企业掌控了这个环节，事情就能产生质的变化，哪怕其他布局效率滞后也不会产生战略性的影响，这个环节就是“战略咽喉”，用比喻性的话讲，它就是我们所说的“蛇七寸”。

从战略咽喉去看业务的成长底线，你就明白当你掌控了行业中的一些关键环节，你的业务就可以良好地展开。比如对于大数据行业而言，数据源的掌控就属于战略咽喉，这也是Talkingdata这样的公司获得高估值的原因。

“成长底线”的形成和稳固是增长设计中尤其关键的环节，它的核心在“守”，在建立壁垒，我们观察到很多公司缺乏这根底线。

“增长五线”第三线：增长线

“增长五线”第三线则是以进攻为核心，我把它叫做“增长线”。设计增长线的目标只有一个，那就是要帮助公司找到可以面向未来的增长点。公司高层讨论的核心问题往往就是如何找到增长点，但是他们未必会想到要做一张增长地图，这是设计增长路径上最致命的一点。

什么是增长地图？我将其定义为：“从企业现有的资源和能力出发，可以找到的所有业务增长点的总和，找出所有的增长可能性，并探索出这些路径之间的逻辑关系”。当管理者根据增长地图分解实施计划时，他们可以清楚知道哪些方面应该投资。当一条路径上的增长效应开始下降，或者当竞争对手开始模仿你时，公司可以随时自由选择，切换到另一条道路上去。

“增长地图”能够帮助企业管理层以全景化的视角发现市场增长的路径，根据外部变量的变化，选择能够达成增长愿景的多条路径。一旦原有的增长点由于大环境和竞争对手的变化而失效，公司可以迅速切换到新的增长路径，这个增长线布局是动态的，全景式的。

开始设计这幅增长地图的企业，首先要能守住底线，否则扩张后，就有竞争对手杀入你的核心利润区，抽身也来不及。十年前京东从以3C电子产品为核心的网络商城，切换到全品类覆盖，就是一个很成功的增长线跨越选择，反观当当网，由于当年对业务边界的扩张过于保守，近十年增长乏力。

“增长五线”第四线：爆发线

“增长五线”第四线即“爆发线”。如果说增长线的增长是线性的，爆发线则是指数式的，而在数字时代获得爆发性增长是所有企业家的梦想。什么样的产品可以一夜爆发？从传播上讲，需要有“疯传”，把你的产品像病毒一样传出来；从渠道上说，则要有“超级流量入口”，在与该流量入口关联之后，业务能够迅速爆发。

以饿了么为例，由于其背后的股东是阿里，饿了么就在原有的增长模式（比如区域扩张、客户扩张）上找到一个新的流量入口和场景，即和阿里的钉钉结合，公司通过钉钉向加班的员工派发饿了么的餐饮补助券，钉钉就是一个流量入口。当然，这种爆发由于具备指数化的特质，所以产品设计如果本身具备社会化连接的特性就更容易实现，比如拼多多、以前的团购网，都是这个原理。

资本的支持在增长性爆发中尤为重要，这点在滴滴和快滴的竞争以及滴滴的爆炸性增长中体现得淋漓尽致。爆发的要点就是力量不均匀分布，在短时间内集中在攻击要点上，一次性达到沸点。用军事战术的话来讲，这叫做“一战而胜”。

滴滴和快滴之间的战斗是一个“罗拉快跑”的过程。双方都利用资本来加速这个新兴市场的沸腾。整个补贴战耗资20多亿元人民币。易到用车也是当时的有力竞争者之一，但由于在补贴战中犹豫不决，在第一阶段就出局了。

此外，所有企业爆炸线的设计背后都有一个推手，那就是“社交疯传”，即如何让产品或者想要传达的信息像病毒一样扩散开来。无论是滴滴、小红书、拼多多还是瑞幸咖啡，背后都有产品、信息疯狂、裂变的手法支持。

“增长五线”第五线：天际线

本质上讲，天际线是指企业在基因、模式、资源给定的基础上能跑多远。之前网上有人讨论腾讯有没有梦想，从增长理论来讲，一个企业的发展，起点是产品，产品先立得住，才能形成产品经济，就像腾讯当年做QQ得以立足。

但企业要继续增长，接下来就得依托规模经济、范围经济、网络经济和生态经济。生态经济会触及企业的天际线，天际线下企业将资源用杠杆的方式做到极限。所以，不是腾讯没有梦想，而是这个人以一个产品经理的角色去看一个战略家的布局而已。

天际线应该如何设计？首先，从认知的角度打破企业的天花板。在Uber早期筹集资金时，总估值仅为59亿美元，这是基于全球企业服务市场的估值，而风险投资家比尔柯利（Bill Colley）给出的估值为250亿美元，这是基于“共享经济”理念的估值，他将优步定义为一个可以不断扩展和衍生的旅行服务提供商。

以这种方式来估值，这个市场的规模在4500万到1.3万亿美元之间。“共享经济”的提出，就是从认知角度发起了一场革命。除此以外，企业还可以通过击破成长天花板和打破行业边界的手法，将自身的业务建设成完整的生态模式，在未来不断地获得增长点。同时对于高速发展的公司，还应该不断释放“增长期权”。我把这三个策略叫做天际线设计的三大基点。

基于增长五线的不同组合，可以形成不同的企业增长态势，其中可以构建出六种典型的增长态势：囚徒困境者、本末倒置者、增长乏力者、好高骛远者、多元困局者和格局受限者（见图2）。

囚徒困局者，这种公司的表现是在增长五线上都无所作为，现有业务进入增长黑洞，也没有作为与其他公司合并的撤退价值，在成长底线上，形成不了自己持续交易的基础，增长没有方向。

本末倒置者的典型特质是过量开发新业务，CEO只要看到增长线就去捕捉，甚至制订无法企及的战略目标，把战略远景和战略目标等同，好大喜功，却忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持，基础业务上没有护城河，这种公司最大的危险在于资金链断裂。

增长乏力者，这种公司有一定的业务基础，可能也形成了自己固有的一批客户群，但是在激烈的竞争环境中没有形成自己的壁垒，或者护城河后的利润区并不大，他们受困于核心业务不够强或者基础薄弱，未来增长机会有限。

好高骛远者，指在前三条线都缺乏设计的情况下，一心想抓住风口，去做业务爆发甚至是天际线的企业。的确，有些踩到风口的企业可以实现爆发，但是由于缺乏坚实的底线，使得其爆发的成果难以持续。

多元困境者，其业务护城河还没有坐稳，就不断在增长线上投入，哪儿有机会哪儿扩张，但是这些业务之间缺乏连接的基础。

卓越领袖者，这种公司在增长五线上都有布局，有增长基石，有增长地图，也有在这些基础上可以实现飞跃的爆发因子。

“增长五线”中的这五根线并不一定是递进关系，它们之间是可以切换和动态调整的，增长五线的转换尤其重要，它受到市场外部环境、竞争互动的影响，CEO需要同时思考多条线的布局，这才是用“增长五线”看待竞争战略的关键意义。同时，五根线之间的切换真正反映出战略增长节奏的重要性，从企业撤退线、底线一直到天际线的逻辑以及路标设计，可以让企业家把愿景变成增长故事，动态化并指向终极价值。企业可以依据自己在五根线上的布局、现状来判断自己增长的核心和底牌是什么。

最后我回答“什么叫好的增长”，这在今天对于CEO和高管来讲弥足珍贵。好增长的背后，是有企业可进可退的“撤退线”设计，有奠定公司发展基础的“成长底线”规划，有未来所有扩张路径集合的“增长线”的呈现，有可能一夜获得指数级发展的“爆发线”构想，也有跨越卓越之墙的“天际线”的正确姿势。

文：王赛@科特勒咨询管理合伙人