当风口退去、红利耗尽，如何维持增长成为企业面临的最大困惑。
面对时间窗口与试错空间双重收紧，创业者需要更快速、更精准地找到业绩、组织、战略、模式、市场等关键因素背后的重构逻辑、次序与方法。
而像亚马逊、星巴克、阿里巴巴等很多大企业都经历过这种“生死时刻”，他们能够创造新的增长曲线的原因，就在于拥有一套能够根据要素变化而做出反馈的增长体系，通过战略与组织上的有效调节，迅速摆脱僵局。
那么，创业者该如何打造一套属于自己的增长体系？
01战略的三位一体
战略规划在市面上有无数种方法，如九宫格、商业画布、战略地图等等。这里我们用一套容易上手的方法，称之为战略的三位一体来进行战略制定： 想做：企业的使命与愿景可做：行业的大势与规律能做：企业的优势与差异
三者交集就是你真正该做的事情，即为战略。
一、想做-使命与愿景
虽然我们做战略规划的核心目的是关注扩张、效率与创新，但很多企业往往忽略了一个重要的前提——初心。
所谓初心，就是你想为用户创造哪些价值。
在任何时候我们都要牢记，作为一家企业最善良的部分是什么，否则做出来的战略将是以赚钱为目的的短期行为，很难长久地指导企业发展。
而随着时间与市场的变化，很多时候我们需要不断地回到初心，重新定义企业的使命愿景，推动二次增长。
创业家&i黑马注：微软最早的愿景是让全世界所有家庭都拥有一台电脑。而在2007年，世界PC保有量已达10亿台，市场遇到增长瓶颈。也正是在那段时间，微软的股价达到谷底。
直到2014年，萨提亚出任微软CEO，他上台第一件事就是帮助企业重新树立使命愿景——予力全球每一人、每一组织成就不凡。以此为开端，在一系列文化与组织的改革推行下，微软重归万亿美金市值的发展之路。
企业只有明确了使命愿景，才会获得原动力。因为要实现“天下没有难做的生意”，所以阿里巴巴要帮助客户获得更多的订单，就要打破传统的信息壁垒，也就必须打造一个高效的交易平台。战略因此而生。
同时，企业所传递的使命愿景，一定是热血的，要令人兴奋。阿里1999年成立，马云说要活102年，要跨过三个世纪，这就非常有意思。
一个好的使命愿景应该时刻处于企业增长曲线的上方，太容易达成反而会降低组织的行动力。最好的状态就是永远很接近但永远达不到，这样才会激励所有人不断向上看、向前走。
二、可做-大势与规律
一件事能不能做成、做大？是先解决现在还是目标在未来？这些问题的背后，其实是对趋势与人性的把握，也就是所谓的战略前瞻性。 我们可以建立一个动态分析模型，从这6个维度逐一分析、挖掘战略上真正可做的事情：
1.历史进程
马云总是讲“永远不变的是变化”，而贝索斯追求的是“几十年都不变的东西”，看似二者背道而驰，但本质上人类的进步是不可逆的，所以历史进程不会改变，变的是技术的外显形式。每一轮科技周期都会带来一波爆炸式的增长，这是我们要提前捕捉并做好准备的大机遇。
2.国家政策
国家政策对我们的影响非常大，它给了企业保护期与时间窗口。如果对政策没有清晰的解读，很多时候我们是不知道朝着哪个方向去做，更不敢发力。只有跟着国家的大战略来定自己的小战略，才能持续地享受红利期。
3.经济条件
最近很多人讲经济不好了，所以消费升级没有了。但从本质上来看：第一，人对美好生活的追求不会减少；第二，由奢入俭难。所以不同行业对经济好坏的反应不同，采取的策略也有所不同。
4.市场环境
在努力发展自己的同时也要时刻关注市场中的竞争对手与用户群体，他们的变化往往能够给你带来自己忽略掉的重要信息。
5.行业趋势
行业整体在增长还是萎缩？只有总体趋势向上，我们才有机会不断追求企业的增长曲线，反之可能越努力越接近行业消亡。
6.技术发展
要关注技术创新对各自行业的影响。很多时候企业的失败并不是来自于业内的竞争，而是意想不到的跨行业打击。越是标准化的产品和服务，就越容易受到技术的冲击。
回看阿里巴巴，它经历的历史进程是经济全球化，信息壁垒不断降低，资金交易越来越容易，科技迭代越来越快。国家政策上，2001年中国加入WTO，进出口成为拉动中国经济的三驾马车之一。随着民营经济条件的进步，中国的经济重心也开始由国企慢慢转向中小企业，银行贷款也得到进一步开放。在当时的市场环境中，只存在一家竞争对手，而用户群体却非常大。由于第一波民营企业浪潮来袭，所以整个B2B互联网行业趋势有望进入快速发展的态势。而当时做外贸主要是通过线下的广交会、华侨会、义乌小商品博览会，互联网技术的发展与应用成为了颠覆行业的重要切入点。
三、能做-优势与差异
通过对愿景与宏观的分析，你找到了自己想做且可做的事，这时就需要回到企业内部，客观地看看自己的能力是否匹配。 很多时候我们会提到企业的基因，比如百度的基因是技术、腾讯的基因是产品等等，所谓的基因就是一家企业的绝对或相对优势。
马云出来做过翻译社、黄页、外贸服务，本质上都是2B逻辑。而他本身又当过老师，说服别人的本领很强。所以阿里巴巴的基因就是销售，虽然我们当年也想把自己定义为靠产品和技术驱动的企业，但最后跑出来的还是“中供铁军”这个标签。
不过要注意的是，如果阿里巴巴只有马云和少数几个人有很强的销售能力，无法复制到整个团队形成中供铁军，那天然的优势反而会变成劣势。
判断是否是一个真正优势的最佳方法，就是看你敢不敢把它拿出来放给竞争对手去抄。只有别人抄都抄不走的能力，才可以成为你的绝对壁垒。
当你对自己的优势有了清晰、客观的判断，接下来就是做法上的取舍。是选择当下的业绩还是跟着大势厚积薄发？是选择重度垂直深耕一块领域还是不断扩充品类构建平台化？
很多时候，都想要就意味着都得不到。做减法是我们的必备技能，知道自己要什么不要什么，才能在最好的时间做出最对的事情。
而基于优势与取舍，最终我们希望得到的是一个具有差异化的战略突破点。想做到差异化其实既简单又困难，把线下的变线上、把不标准的变标准、把效率低的变高效……总结一句话就是：人无我有、人有我优、人优我精、人精我特。
如果实在找不到差异化，那只能像“百团大战”中的美团一样，在模式和资本都类似的情况下，通过组织效率将比赛拖入终局。
将想做、可做和能做三者叠加，重合的部分即为战略。因此阿里巴巴最早的战略，就是做B2B的外贸互联网信息平台，唯一的产品就是中国在线的供应商。
之后从2B到2C，再到支付和云，每一次战略的迭代，也都是围绕这三要素的变化而进行变革和决策的。
02目标的体系管理
战略的核心在于执行。
再好的战略，如果团队听不懂、没方法、无结果，最终也是空欢喜。而执行偏差的核心原因，就在于目标的管理不体系和不合理。
想要解决这个问题，我们要分两步走：
- 1、让企业目标=员工目标的总和
- 2、构建一个合理的目标体系
一、让企业目标=员工目标的总和
作为创始人，大家首先要正视一件事情，就是企业只是我们搭建的一个平台，在此之上我们与员工一起为各自的梦想去奋斗。
之所以要强调这个前提，是因为管理者总是习惯于把自我的目标和梦想强加给下一级，如此层层推行。而结果显而易见——强扭的瓜不甜。
因此我们需要回到根源，顺着人性去解决企业目标、员工目标、二者匹配这3个核心问题：
1.企业的目标是什么？
企业唯一的目标就是创造价值，满足客户需求，也就是客户第一。道理很简单，但难就难在如何让员工也理解、贯彻这句话。
因为企业的目标基本上是创始人与管理层制定的，摆在员工面前的则是一个个命令和KPI，目标与组织之间实际上是断裂的，而企业的使命、愿景和价值观就是最好的粘合剂。
以我个人为例，加入阿里巴巴其实一开始并没有很强的认同感，但是每3个月我们会开一次干部会议，就会听马云把他心里的蓝图描绘一遍，把阿里巴巴的使命愿景重复一遍。
当有一天我突然发现这两年吹的牛竟然都实现了，才意识到自己已经随着组织的成长产生了巨大的变化，开始把企业的目标当做个人的目标。
因此，作为管理者，我们天然是由使命愿景驱动的，一定是因为相信所以看见；但是对员工来说刚好相反，要通过文化输出来灌溉组织，要允许大家先看见再慢慢相信。
2.员工的目标是什么？
客户第一，大部分人认为客户第一是指外部的客户第一，但其实员工也是你的客户。
公司赚的每一分钱都和员工相关，我们应当希望员工的能力越来越大，这样才能拿到更多和更好的结果。但实际上，很少有企业真正像服务客户一样服务自己的员工。
因此我在面试的时候都会问应聘者一个问题：你的梦想是什么，或你近期的目标是什么？这个过程帮助我清晰地捕捉到员工的原动力。原动力越强，代表目标将被执行得越长久。
每个员工来到公司一定是为了先实现自己的目标：养家糊口、买车买房……所以你很难直接将自己创业的原动力和价值观让员工一下子吸收。
而阿里巴巴喜欢招“苦大仇深”的人，原因就在于这些人原动力极强，目标非常明确。你问他大学怎么上的，他眼泪哗哗地告诉你是家里借了债卖了牛供他念的。那在工作的时候，你不用跟他说什么满足客户需求，只要问他家里过的怎样，他自己就冲出去干活了。
因此当你了解每个员工的梦想和目标之后，你才能够激发他背后的原动力。那当企业目标与员工目标冲突的时候，你就不会再用权力、命令去跟他碰撞，而是去调动他的能动性，说只有你们两个听得懂的话。
3.如何让企业目标=员工目标总和？
让二者相等是非常理想的情况，通常我们都是小于或者大于。
什么时候企业目标会小于员工目标？一般是在动员大会上，一组报50万，二组一看报60万，如此下来一汇总，超出了企业的规划。
这种情况下，作为管理者需要在会后，根据各组历史的信用程度打打折扣，把目标降到合理的水平。
业绩上的泡沫不挤掉，越到年底越容易崩盘。 那什么时候企业目标会大于员工目标？老板下个月想要1个亿，底下的人说做不到，5000万差不多了，这个问题怎么解决？
有两个原则：
第一，企业目标不能降低。但前提是你要带领大家一起拆解目标达成的过程，不能拍脑袋拍出一个目标。员工说做不到，你要告诉他哪里做好了，就能有提高，最终就能达成。
第二，要跟员工讨价还价。这里讨价还价不是指老板使劲往上喊2亿、3亿，员工使劲往下喊5000万、4000万，最后一折中，这样没有意义，而是要和员工共同商量出战略和战术。
要帮助员工解决信息、渠道、资源、人力等问题，要让他们知道，公司真的想实现这样的目标，而且很多问题解决掉真的有可能达成，这样他们才会有信心去冲刺。否则没有路径，再强的原动力也无济于事。
二、构建一个合理的目标体系
当我们知道了目标管理背后的逻辑与人性之后，接下来便是“术”的层面，通过8个具体步骤构建你的目标体系：
1.制定目标
之前说到，讨价还价的过程实际上是梳理战略、战术的过程。要让员工参与进来，而不是随手拍出来一个数字。那围绕制定出来的目标，有3个原则需要注意：
A、今天最好的表现是明天最低的要求。这点非常难，但在阿里巴巴每一个月都是这样要求的。当时在企业初期，还加了一个维度，每个月都要增长双位数，年底复合增长率更是200%以上。
B、目标是跳一跳才能够着的。什么叫跳一跳？是跳20厘米还是50厘米？这是一个手艺活，需要管理者凭借自己对市场的判断和团队的了解，去拿捏尺度。但如果老够不到或者很容易就够到，都说明目标制定存在问题。
C、先拍脑袋，后用数据证明并修正。很多企业的财务预测通常不准，因为忽略了现场人的因素。管理者是要通过他人拿到结果。在这个过程中，先拍脑袋后看员工端的状态来调整，然后通过数据分析来验证。如果有差异，就要去解决中间可能存在的问题。以此积累所谓的手感。
D、目标必须是每个人目标的总和。原则上我们如是要求，但依旧可以通过制定基本目标和超高目标，来激励员工有更大的突破。没完成就一起找解决方案，完成了是大家共同的努力结果，团队协作感因由此诞生。
2.解读并分解目标
确定完目标以后，就要把公司的目标变成员工的目标。要明确目标与大势的关系，要完整界定路径中的问题。因此沟通和目标拆解至关重要：
A、向上沟通，要有胆量；平行沟通，要有肺腑；向下沟通，要有心肝。
要经常换位思考，打破团队沟通的心理与机制上的障碍，这样才能高效的暴露问题、解决问题。
B、目标要分到不可再分为止。
很多时候我们都是在做加法，1-12月目标一相加就不管了。而真正想要拆解目标，要学会做乘法。你的业绩目标数=客户数x客单价，=人均产能x员工数x时间，这样每一个因子都可以再继续拆分，过程中困难和方法自然也会显现。
3.选合适的人
所有的业务不是我们一个人去完成的，而是要依靠员工来实现。所以一定是管理者搭台，员工唱戏，这背后的核心是看你敢不敢给机会。
给机会就意味着你要承担责任。想要任何一个员工成长，你都需要扛很大的风险。给员工10个客户，到了年底可能1个都不剩了，没有这样的准备，不敢放手不敢授权，最终干活的只有你一个。 最好的情况是找来比你还牛的人，这其实也是一种责任与魄力。因为他的牛是单一领域的牛，而你的能力是多样的，如果你能在各个领域聚齐比你更牛的人，你就只操心战略和管理就可以了。如果出现了一个全方面比你牛的人，你就应该拜佛烧高香，因为未来你退休有接班人了。
4.SELL（销售）目标
70年代我们说节约，80年代我们说环保，对于90年代的年轻人，你一定要说珍惜用水、随手关灯很酷。同样的道理，过去领导下达了工作命令，大家自然就会去做，现在的员工如果你让他感到这个企业只会赚钱，工作没有价值感，他抬屁股就走。
Sell 目标是优秀管理者的必备能力 所以定好目标以后一定要学会去“贩卖”梦想。你看马云天天在讲，背后其实是有一套逻辑的：
A、描绘美好前景。梦想在于传递，你要告诉员工实现了公司的目标之后，世界会怎样、市场会怎样、客户会怎样、大家会怎样，赚钱只是一个必然结果。
B、分析目标困难并给方案。阿里巴巴很多好方法是共创出来的。马云每次开会会讲很多，然后问你怎么办。他并不是没有方法，而是希望大家群策群力，后期在你执行的时候，他会引导你如何解决问题，如此锻炼团队。
C、用形式强化目标。我们去寺庙从来没有和尚说要下跪、要磕头，为什么我们就会做？因为大家处在同一个氛围里，心态、动作自然就统一了。所以为什么要开动员会议？中国人很多时候比较内敛，都是默默耕耘的。但如果你当着几百人的面领了任务，完成了每个人的成就感都会翻倍；没完成每个人的紧迫感也会翻倍。形式、仪式、氛围至关重要。
5.制定KPI
KPI的核心是用来激励员工的工具，而不是惩罚员工的工具。切忌“达不成就罚钱”，而是要关注从什么时候开始，目标要达不成了，原因是什么。目标设定不合理是个伪命题，切记只能调方法不能调目标。KPI本身不等于目标，也不代表增长，要甄别目标里最核心最关键的指标，改变思维的方式和方法，从而达成我们想要的目标。
6.带领团队落地
电视剧里，失败的一方总是“兄弟们给我上”，而胜利的一方总是“兄弟们跟我上”。当团队不冲的时候，要带着团队往前冲，但是冲到一定阶段的时候，管理者还要停下来看看四周，根据不同状态、不同环境、竞争对手的状况等动态分析，给出不同的解决方案，及时做调整。就像开车一样，如果老盯着前方不去看仪表盘，一定会翻车。
7.跟踪检查修正
大部分人只会逼员工要结果，但实际上追过程才是重中之重。有时候管理者会被业绩所诱惑，做一些短期利益的事情，在取势与取实中迷失。因此要求管理者要具备数据分析能力，数据太高或太低背后都是问题，这样的结果也一定达不成目标。
8.复盘总结
目标的执行是一个循环，所以要及时地复盘总结，推动下一阶段的目标执行。
总之，一套完整的增长体系，是从我们的使命愿景出发，跳出企业去判断外部时机与切入点，去匹配我们的优势能力，从而找到下一步的明确战略，然后再回到企业内部，与员工共创目标，帮助他们拆解任务、补充资源，最终获得成果与激励。如此往复循环、不断迭代，才能使企业方向永远大致清晰，组织总是充满活力。
文：俞朝翎@创业家
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