指数级增长三要素：好产品、好增长、好品牌。一、好产品五大法则
1.好产品决策逻辑
创业者在做决策的时候往往分不清三件事：喜欢做的事，擅长做的事，应该做的事。
- 喜欢做的事是什么？我想做的事情。这是商家认为的好产品。
- 擅长做的事情是什么？我做哪件事比别人厉害？我有哪些比较优势？我采取了什么动作，对手一定会有跟进动作？这是对手认为的好产品。
- 应该做的事情是什么？在客户重要性优先级中的排序比较高的事。这是客户认为的好产品。
我们真正的竞争对手是客户不断变化的需求，所以客户认为的好产品，那些我们应该做的事是最难的。
2.商家认为的好产品与客户认为的好产品
商家认为的好产品：用户价值高的同时商业价值高。用户认可我，同时还愿意付费。
我们认为客户价值高，客户不一定认，也不见得一眼就能看得出来。
客户希望自己一眼就能看出来，这个东西对他有好处，而不是商家认为的好产品。
客户认为的好产品：用起来体验好，能帮我解决问题。很容易理解和记忆，很容易找到它。
认知容易和客户自己感觉价值高的产品，才是客户认为的好产品。
站在客户这个视角，好产品有5大法则。我们把它称之为DAIDA模型。
3.好产品五大法则
这个模型来源自AIDA模型，AIDA并不新鲜，从上个世纪80年代开始，广告业用了很多年。但是它多半是被用在营销策略上面，很少被用在产品研发策略上。
现在以客户为核心，站在客户视角来看我们产品，对应到产品研发上就分为5大法则：需求定位法则、客户关注法则、价值显化法则、场景欲望法则、决策动机法则。
需求定位法则
需求怎么定位？需求在客户心智中，要找准好难。
我们换一个视角：
需求 = 需（需要） + 求（想要）
需求其实是两个方面组成的，一个是需，一个是求。需是需要，求是想要。
需要是什么意思？如果我没有这个东西，我会很难受，会有落差。
比如我每天需要吃三顿饭，我今天中午没有吃饭，那我就很难受，下午没有精神。没有这个东西我有落差。
所以客户需要的东西我能卖得快，但是可能卖得不贵。
围绕着“需”去研发产品的时候，我们的需求定位是什么？一定要解决问题。
什么叫求？求是想要，是一种期望。
我想要买辆宝马汽车，因为宝马汽车驾驶感很好。没有宝马汽车，难道我天天会很难受吗？不会，一点也不影响我生活。
如果我买一辆宝马汽车，我感觉对我对自己是个奖赏。在之后很多年，使用过程中间，都会有精神愉悦感。
求，就是能卖得贵，但是不能卖得快。
需求定位针对“求”的时候，我们是一定要锁定创造价值。你要不创造价值的，客户是不认可你的。
《孙子兵法》说：无所不备，则无所不寡。
我的产品功能有100个卖点就糟糕了，等于没有卖点。所以要把我们的卖点提炼出来之后，跟客户的需求之间做精准匹配。
第一个需求：无感需求
假设我认为这是客户需要的，但是我的目标客户中很少有人认可我，那很可能我们生产这个产品对应的叫无感需求，卖不动的。
第二个需求：必备需求
假设我生产一款产品是我认为是客户需要，同时我还没说客户就懂，好不好？也好也不好。
好的地方是什么？大众认知。大家都知道你，客户认知成本低。
缺点是什么？很可能产品同质化，必备需求多是行业卖点。
这是卖点和需要之间的2种联系。
第三个需求：魅力需求
卖点跟想要结合，就会产生魅力需求。
比如火锅行业以前从来没有一家像海底捞这样去做服务，没有一家火锅店是可以免费做美甲的。但是一旦做了之后，发现排队的人觉得在这等待的时间不烦躁。
本来客户不知道，用了之前觉得完全无感，但是用过之后觉得挺好的。
这叫魅力需求，即意料之外的想要。
第四个需求：期望需求
小米告诉你一个产品逻辑：
我们所有生产的产品都是全球最好的质量，只卖一半的价格。
如果我是小米的目标客户，在看某个产品的时候，先去小米店去逛一逛，看看这个东西在小米店里面有没有，如果没有我再去其他店看。
这叫期望需求，即意料之中的想要。
这是卖点和需求之间定位匹配的一个高度简化的模型。还有很多内容没有放进去。只是帮助我们思考如何进行需求定位？
第一步我需求定位准了之后，第二步干什么？抓客户的注意力。
客户关注法则：客户并不需要购买你的产品，客户需要的是解决他的问题。
我们商家千万不能自恋，只有客户才可以无限自恋。
很多科技型和产品型导向的创业公司，在高速增长中遇到的巨大障碍是什么？就是自恋。
我要告诉客户，我们的功能或者技术是最好的。
仔细想一想，苹果跟华为手机两个照相差异大。可是你知道吗？苹果跟华为两个在照相上的供应商都是一模一样的。一个是索尼的感光器，一个是大立光的照相组件。两家用的是共同的供应商，结果给别人产生出不同的客户价值感知。
背后的逻辑是什么？
客户并不需要购买你的产品，客户需要解决他的问题。
如果客户在你的产品介绍中看不见他的影子，客户对你是无感的。客户对你是没有注意力的。
如果你的产品能够用下面这一句话能读出来，大概率就能抓住客户的注意力。
产品等于目标客户特定需求的解决方案。
你拿这个公式一套能套出来，客户注意力可能就被你抓住。我们把这句话叫产品三要素。
目标客户：小米
比如小米说我的产品逻辑是：
年轻人的第一部XX。所以我的产品范围会特别广。他们刚进入社会时间不长，对价格比较敏感，追求性价比。
小米专门为他们生产智能硬件和大小家电，还生产其它第一部产品：
我是年轻人第一部手机；
我是年轻人第一部剃须刀；
我是年轻人第一部空气净化器；
……
这是一个绝对具象的目标客户群，围绕这个目标客户群的需求特别多。小米甚至可以为他们生产圆珠笔、插座……泛需求的面太宽了。
有一些产品目标客户不见得很清晰，我们都搞不清楚它的目标客户是谁，那它的需求是怎么可能精准呢？营销效率怎么可能会高呢？
特定需求：爆米花
我们很少会在家里或者办公室买一大堆爆米花来招待客人。有客人来了，招待客人说：来，咱们来吃点爆米花。这个场景是没有的。
但是一到电影院，爆米花销量就上来了，老少咸宜。所以，爆米花绝对是一个场景挂钩特别密切的产品。
解决方案：三顿半咖啡
三顿半咖啡主要做精品速溶咖啡，跟雀巢、麦克斯韦尔是一样的。
目标客户是谁？手冲咖啡爱好者。
需求是什么？我想在家里喝手冲咖啡。
手冲咖啡需要专业人员拿专业器具来冲，在家里不太容易喝到，一般只能在星巴克、COSTA这样的门店里面才有。
怎样才能让你在家里也可以喝到呢？
为你提供一个挂耳装置，通过这个容器的滴滤工艺冲出来的咖啡，口感近似在门店里买到的手冲咖啡味道。
这就是三顿半咖啡的产品：
你在家里可以喝到手冲咖啡，这就是解决方案。
产品三要素一定要看见客户的影子，看不见客户的影子，这个产品就是自嗨，抓不住客户的注意力。
第三步，如果抓住客户注意力，下一步我们干什么？要提升客户的兴趣。
客户朝我们看了一眼，一秒不到注意力就走了。
很多人认为，我的产品是最大的最牛的，只要产品好什么都好。如果客户不认可，那是因为我产品没有做到极致。
这句话其实是有点问题的。
好产品分成两个部分：一个叫客户可感知价值，另外一部分叫客户不可感知价值。
客户价值 = 客户可感知价值 + 客户不可感知价值
什么叫不可感知价值？
比如更贵的元器件，就属于不可感知价值的产品。
反过来说，客户只为可感知价值付费。
价值显化法则
产品只是载体，客户感知价值才是交付标的。
解决问题：QB house
上个世纪90年代，QB house创始人小西国义去理发，无法忍受等待时间过长。
他发现很多人的快剪需求没有得到满足，干脆自己创办一个快剪理发店，提供10 分钟 1000 日元的短时间、低价格的理发服务。
QB house是怎么放大客户可感知价值的？
第一，优化整体细节。
传统理发店同质化竞争严重，流程复杂，非常浪费时间。
QB house从中选取5个环节进行优化，带来全新的客户体验。
传统理发店门口会站着一个人迎宾，你来就帮你开门，还帮你引导到合适的位置上去。也就是说，必须要进店来才能知道店里是不是满的。进门之后发现满员再出去，体验非常不好。
QB house门口设有支持收款功能的排队叫号机，支持刷卡付款取号。
门外有三种代表不同含义的灯：绿色表示不需要等待，黄色表示需要等待5分钟，红色表示需要等待10分钟。这个时候，你可以根据这种灯光判断要不要进来取号剪发。
这是价值感知点，客户体验感非常好。
第二，尽管这样优化，依然不行。
营销有三大痛点：
第一大痛点，认知障碍；
第二大痛点，购买欲望；
第三大痛点，行为习惯。
我们发现这三大障碍在快剪行业中都存在，日本人是一个比较注重规则和工匠精神的民族。忽然出现一个颠覆性的快剪行业，看起来偷工减料，他们的认可程度是很低的。
他们发现宣传快剪的效果并不好，于是就换个赛道，宣称自己是时间产业。
我帮你节省50分钟，要比帮你节省5000日元还要值钱。这句话一出来，它的目标客户就很清晰了，一下子就具象了。
好的营销就是当你喊出一个广告语时，有一部分目标客户是有感的，他一听就觉得你是在喊他。
什么人会对这句话有感？
工作节奏特别快的人，以及时薪高的人。
剪发是功能性的东西，节省时间是帮你省钱，这是心智层面的。QB house就这样从产品战场到心智战场，从另外一个赛道里抢占用户心智。
客观地讲，从剪发变成时间产业是不成立的，所以需要重度营销。通过重度营销之后，一下子效果就起来。
价值感知：闪送
闪送早期是怎么从顺丰大品牌压力之下突围的？
闪送早期创业的时候，广告的编码效率非常高。主打三个数字：
1，10，60。
这三个数字之间是有逻辑关系的。1分钟下单，10分钟上门取件，在北京五环以内，平均60分钟以内送达。用三个数字进行客户价值编码，转化率是非常高的。
当时顺丰还是次日达，闪送比顺丰的优势，就这么简单、高效地表达出来了。
这时目标客户也具象化了，就是有燃眉之急需求的。而燃眉之急，是一个低频需求，所以，记忆成本低和唤醒概率高，就成了闪送在流量运营上突破顺丰封锁的大优势。
第三个，如果客户注意力被抓住，兴趣点就起来了，他是不是就一定会买单？不一定。
一方面产品属性不同，有些产品是超低频的。
比如二手车，看见广告海报的时候可能热血沸腾，但是对不起我当前没有消费需求。很可能半年之后或者两年之后才有买卖二手车的需求。
第二种，有可能我对你给我传递的信息兴趣是起来了，但是像温水一样，80℃ 的水没烧开，我要下决策是必须到 100℃ 才行。这个购买欲望还是中等欲望，不是高欲望需求。
场景欲望法则
场景，是拉升消费欲望的工具，是特定情形下的统计学特征。
爆米花就是一个典型的在场景中才有高欲望的产品。
人工智能现在全行业都挺困难。原因就是大行业大场景，而且还没有标品化。
我今天要买100个摄像头，要买一系列的服务器，要买一系列的传感器……这些东西全部做完之后才能实现一个结果。这个决策好重。
如果我们找到一个大行业的小场景，把它标品化，消费欲望就拉升了。
最后客户来决策，决策点还是蛮多的。
比如早年买手机的时候：屏幕颜色好不好？玩游戏的时候是否流畅？用的时间长了是否会发烫？续航能力怎么样？是否容易摔坏？等等。
隐性需求特别多，很难决策。
现在手机厂商就比较狡猾，他们把客户决策点从无数个，硬拉到了以照相为主的客户单一决策点，只要照相好我们就买它。
决策动机法则
感性细节掌控理性大局。（诺贝尔经济学奖获得者：卡尼曼）
客户在做决策的时候往往有很多隐性需求，就是我们看不见的，而且隐性需求往往很多是潜意识的、感性的部分，客户决策动机和动机触发，极其重要。
销售有三大痛点，如果你能把三大痛点都理清，你销售一定会加快。
销售三大痛点：目标客户是谁？为什么买？买的是什么？
usmile电动牙刷
我们站在产品这个维度去考虑，电动牙刷是需，还是求？
求。电动牙刷不是一个必需品，不存在说不使用电动牙刷，我们整个人就很难受。
目标客户是谁？
如果目标客户是年轻人，决策那个点是什么？可能是颜值。
为什么要买？可能是颜值，可是因为是求，很可能卖得不快。
为什么usmile会发展这么快？哪一波目标客户在求这个里面，是主动去买电动牙刷的？
我们再往下再透视，如果你家里有小孩就知道，小孩刷牙是很麻烦的。
大人给小孩刷牙的时候不知道轻重会把孩子弄疼，小孩自己也不愿意刷牙也刷不好。
这个时候如果用电动牙刷，小孩第一反应并不是刷的好，而是好玩有趣。孩子还小的那些父母，他们更愿意买电动牙刷，对他们来说就从求变成需。
让孩子更好的刷牙，孩子不要有蛀牙，这是需不是求。
于是，usmile这类电动牙刷的第一目标客户群，就具象了：担心小孩有蛀牙的年轻家长。
他们为什么买？往往是颜值，孩子喜欢的，不是功能。
买的是什么？
买回来我使用过程中，有什么还提供了一个比较良好的体验？usmile的续航时间特别长，半年只要充电一次，一年充电两次。
这个跟买的是什么是啥关系？
但凡充电的小电器，最怕的就是正在使用过程中，忽然没电了。这个客户体验特别不好。
半年充电一次，其它品牌可能三个月充电一次，正常主动充电，客户是没有什么不好体验的，但是，正在使用过程中没电了，客户体验是差的。所以在客户口碑和客户推荐上，usmile就胜出了。
这就是销售的三大痛点，核心是决策动机和动机触发。
二、好增长三大方法
1.增长路径
增长路径分为产品增长、客户增长、公司增长三种。
增长的3 个阶段对应不同的障碍：
- 产品增长阶段：有功能，无产品。
- 客户增长阶段：有产品，无用户。
- 公司增长阶段，比较复杂，有3个增长障碍：有客户，无收入；有收入，无利润；有利润，无市值。
产品增长阶段：有功能，无产品。
很多人会说我的产品很好，不好卖的原因只是客户不了解我，不了解我很可能是我营销费用不够，我推广得不够。
其实不是的。
产品增长出问题，最大的一个原因是什么？你没有锁定客户需求，产品跟需求之间匹配效率比较低。这才是产品增长的核心问题。
客户增长阶段：有产品，无用户。
客户增长是什么？客户认知你的客户价值的过程比较难，不太能一看就理解。更麻烦的在于很可能可感知价值特别小，不可感知价值特别大。他发自内心地不认可你。
2.产品增长2种方法
传统产业=产品型增长
传统产业+互联网=产品型增长+增长型产品
传统产业的产品增长，一般都是以产品为主来拓展增长的方法。
传统产业+互联网就不一样，它可以两端增长。一个从产品型增长，一个从增长型产品，从增长往产品那边去打。
《孙子兵法》说，上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
一开始是不打仗的。在没打仗之前伐谋，很多事情跟打仗不是直接相关的，与谋略相关。伐交就是生态系统，伐兵很可能是供应链、渠道等。最后攻城算是进行产品级战斗了。
《孙子兵法》的视角好像和我们不一样。
如果是产品型增长，往往是先有一个核心产品出来之后，再到市场去试试，小批量试还行，再想办法做规模销售。规模化销售遇到问题之后开始优化，要么优化供应链，要么优化渠道，要么优化营销的手段。
规模小的时候无所谓，竞争不激烈。做大之后对手杀进来了，竞争激烈了，这个时候再考虑竞争战略。
增长型产品是什么？我们举个拼多多的例子。
增长型产品：拼多多
拼多多是先有增长战略，而后做竞合生态，再做场景消费，再做产品矩阵。
拼多多为什么先做增长战略？它做的是什么增长战略？
拼多多一开始是没有核心产品的，什么都卖，效果不好。
第一步，增长战略。可能很多人都不知道，拼多多是拼水果起家的，是中国最大的线上水果批发商。它早年也想做拼工厂，因为大家不信任它，心有余而力不足。所以增长战略是首先要把人聚在一起。
人聚在一起之后，整个微信生态里面它的业绩比较好，所以它就跟腾讯之间达成一个战略合作。腾讯入股拼多多，统一把流量导给它。
第二步，竞合生态。它跟腾讯之间其实既竞争又合作的关系。因为它干扰腾讯的社交体验。总是在卖货，对社交产品本身的客户满意度是有杀伤力的。
第三步，场景消费。微信里面有10亿人，在淘宝里面只有5.6亿，还剩下4.4亿人去哪了。他们是谁？他们在哪买东西？他们买东西有什么样的消费偏好？这就是一个非常有意思的问题。
随着这个问题再往下继续深入，就会发现原来这4.4亿人大多是小镇上的人，可能是三四五线城市的人，年龄还偏大一些。
那么，他们在微信里有没有钱？
因为微信支付通过红包来进行推广，很多人逢年过节在微信里抢红包，有很多微信零钱，200元、100元、50元都有。 这些人没有网上消费的习惯，也担心绑定银行卡有风险。在微信钱包里有点小钱，却没有地方消费 。
拼多多抓住了这波微信支付的红利，围绕这个场景组建产品矩阵，把微信钱包里的200块钱花掉。
第一波推的全是9块9包邮的商品。这时候抢占用户心智就是9块9包邮，其实那个时候拼多多既有9块9也有19块9，有29块9，也有3块9……什么都有的，为什么只打9块9包邮？
拼多多=线下十元店的线上流量入口。
这下第一目标客户群就更具象了：下沉市场里的大爷大妈。理解容易，记忆容易，唤醒容易。
以前他们只能买周边一公里少数2家10元店的东西，现在可以买到天津的、湖南的、广东的10元店的东西……在他们面前可能有1万家选择。
围绕着老人家的心智，高欲望消费去打我第一批的产品矩阵，这就是拼多多的增长型产品。
3.客户增长2种方法
传统产业=渠道+广告
传统产业+互联网=产品逻辑+内容营销
客户增长的区别
传统产业第一是要找交易型触点，为什么要找渠道？
因为渠道是规模化地跟客户的交易型触点，里面很多流量，可以转化。
原则上讲，假设我们有其他的渠道，比如我在互联网卖得就很好，可以不找线下渠道，也可以不进天猫里开店。
比如抖音、快手网红带货的，都不是传统意义上的销售渠道。也叫交易型触点。
传统产业非交易型触点是什么？发现渠道这边量不够，销量快到天花板了怎么办？
到中央电视台打广告，到分众打广告，那些都是非交易型触点，大家不会在中央电视台直接去买货的，也没办法在分众上面直接去买货。但是，我把知名度扩大，以后水涨船高。从其他渠道获取到我们信息的这些人，以后也会主动到我们门店里来买东西。
传统产业的常规决策点往往就是功能消费的。非常规决策点，就是情感消费，比如吃拉面，可能就认马兰拉面。
可是新消费品牌就不一样，可以是以前完全没有的。和府捞面叫书房里的面条，这完全不在以前客户常规决策点范围内。
传统产业一旦加互联网之后，交易型触点往往变成一个产品逻辑。
小米说。我们生产的手机是全球最好的手机，但是只卖一半的价格。
我们先不管这句话说的这个准确性有多高，它给的是一组产品逻辑。
你进我们小米这个店，你可能不光看见手机，你可能看见的是pad，你可能看见的是空调，可能看见的是电视。
你似乎都认为小品生产的是全球最好的XX，只卖一半的价格。
产品逻辑在客户心智中起的作用比渠道要更大。因为有这种产品逻辑，就可以主动把客户吸引过来。
我们以前一直以为只有高档的卖得贵的东西才是先看品牌后看产品。比如1000元以上的耳机，我们认为是先看品牌后看产品，而是200元以下的耳机应该是先看价格和产品，后看品牌。
自打小米出现之后就不是这样。很多人买200元以下的耳机，也是先进小米店里看看，合适的就被拦截，如果不合适再去看其他的。
这就是有产品逻辑跟没有产品逻辑的本质区别。
传统产业+互联网的特点是，交易型触点往往是靠产品逻辑去触发，非交易型触点靠内容营销去触发。
我们在抖音快手看见有很多人谈海底捞很多种玩法，把面筋把捣碎，鸡蛋打进去，然后放进锅里，再捞起来吃。有人看到就会跟风，跑到海底捞去要同款。这都是内容营销，非交易型触点。
常规的决策点变更复杂，以前就有功能消费，现在品牌调性也成为标配。
非常规决策点还增加了服务消费和内容消费。
服务消费就是互联网干的，叫行为诱导。本来你不认可我，对我消费欲望很低，我一步一步拉过来。
传统的内容消费就是我看一个东西，新的内容消费是什么？只要能消磨时间的，只要我心安理得帮助我消磨时间，都叫内容消费。
所以海底捞既是服务消费，也是内容消费，在这等15分钟我一点不烦。
4.产品与内容的四种形态
产品 + 内容：元气森林
以前打的零糖零脂零卡，现在打的减糖减脂减卡。打了这个概念之后产品竞争力就强，打到一个定向的既想喝很好的饮料，但同时又注重自己身体健康的目标客户群。
产品即内容：猫爪杯
猫爪杯由一个功能性的杯子，变成一个关爱型产品，赋予这个产品本身社会性话题，所以产生了自传播功能。
内容即产品：《盗梦空间》
《盗梦空间》是一部电影，你把电影看完，就是消费。
内容 + 产品：迪士尼
看完迪士尼的电影，还可以到他们建的大型游乐场里继续去消费。迪士尼还生产米老鼠的衣服，小朋友喜欢继续消费，商品零售额比电影大得多。
5.公司增长：八大增长战略
第一组：增量竞争与存量竞争
需求导向型（增量竞争）：最好的竞争是远离竞争，我抢先进入一个新市场，等别人跟上来的时候，我又进入一个新市场。增量竞争是最好的竞争，因为别人始终在追随，而我是引领需求的。
竞争导向型（存量竞争）：这块市场已经是红海，没办法。但是我在某一方面比别人做得好，我把这个优势传递给客户，客户就来买单，这叫存量竞争。
第二组：运营竞争与技术竞争
成本领先型（运营竞争）：同样一个产品，我的成本比别人便宜，所以我卖这个价格还有利润，别人卖这个价格要破产。这是一个低价竞争的策略，主要靠运营才能实现。
解决方案型（技术竞争）：解决方案型往往是你有一招鲜，一个技术型抓手，别人很难替代你，你就可以卖得贵一点。
第三组：流量竞争与用户竞争
流量驱动型（流量竞争）：流量成本比别人低，即使转化率没有别人高，但是整体的业绩还不错。
流量驱动型你可以近似理解为在河里面捞鱼。我们大家都到河边去捞鱼，河边站的人越来越多，租地盘费用也越来越贵，流量成本就越来越高了，最后有可能河道管理员赚的钱比你捞鱼赚的钱还要多。
用户驱动型（用户竞争）：干脆我自己养鱼，搞一个小鱼塘慢慢养小鱼苗。这鱼有生命周期，哪一批先长大了就先宰杀，剩下的慢慢养。
在用户方面进行竞争，这是一个非常大的趋势。现在互联网所谓的公域流量、私域流量，近似可以理解成公域流量就是流量竞争，私域流量就是用户竞争。
当然，私域流量和用户运营两个还是有很多区别的。
第四组：价值竞争与格局竞争
数据驱动型（价值竞争）：数据一定要发挥价值，上ERP、上云，都是有成本的。如果数据能够发挥价值出来，这个价值客户又认可，又能付费，那就厉害了。这种价值如果找到了，数据就变成了能源。
认知驱动型（格局竞争）：看同样一件事情，你的认知跟别人是否一样？如果看的东西跟别人一样，这笔钱你就赚不到。如果的东西跟别人不一样，这笔钱就有可能赚到。
三、好品牌三大动力
很多行业都曾做过盲测，连那些号称喝了20多年可乐的人都未必分得清哪杯是百事可乐，哪杯可口可乐。
这是一个世界级难题，离开商标之后，很多品牌的产品就分不清了。
如何让客户更容易理解，真的很重要。
1.品牌逻辑的区别
传统消费品牌跟客户的关系，更像一种因为稳定交易长期交易产生的信任，像是结婚后感觉，时间长了变亲情了。
新消费品牌一上来就要打信任，强度要大，要有偏爱，热度要高，像是热恋感觉。
实际上品牌打的是圈层。第一个是关系，第二个是触点。
传统消费品牌一定要进渠道，产品本身的很多的特点特征，包括包装、口感等，都在渠道中进行检验。
新消费品牌不一样，全媒介触点。
下厨房是教人做菜的，是目标客户的生活场景。虽然不是销售场景，但三顿半从下厨房促进了从0到1的冷启动发展。
所以三顿半不仅在天猫里跟客户有交易型触点，在非交易平台上也跟客户有非交易型触点。大大压缩了从0-1的启动时间。
拉面说也一样，在天猫里面拦截流量，在B站做内容营销。
传统消费品牌以销售渠道为主，这次我希望你来买，我下一次还希望你再买，次次都希望手起刀落有交易。
新消费品牌不一样，销售跟营销有区别，销售是商家主动找客户，营销是客户主动找商家，更重视客户的终身价值。
决策也不一样了，传统消费品牌往往在性价比上去做决策，新消费品牌都有很强的客户价值主张。
2.好品牌三大动力
双向需求：我爱谁&谁爱我
商家对客户有需求，希望客户能够出手阔绰，复购率特别高。客户对商家也有需求，希望品质高，价格还要便宜。
双向流量：我找谁&谁找我
我去销售的时候找谁？去哪找？客户在什么情况下主动找我？找我的人都是谁？
双向价值：我谢谁&谁谢我
我要感谢谁？就是谁付钱了，买我东西我就感谢谁。
谁来感谢我？如果有社会价值一定会有人来谢你。
伟大的企业，一定不是做生意的，卖货赚钱的，而是解决社会难题的。解决社会难题，就有社会价值，一定会有客户，真诚地感谢你。
好品牌是在这三个双向里面不断的互动，不断的找到价值点，不断在螺旋上升。
真功夫案例
双向需求
真功夫早年想做以蒸菜为主的快餐，蒸菜在全国属于小众消费，没有那么大的消费市场份额。在需求层面上似乎没有那么容易打开局面。
双向流量
在传统的8大菜系里，很少有人通过蒸菜这个关键词来找你。流量不大的怎么办？还需要再造一个词。
我们是中式营养快餐，中式营养快餐重点在营养。
重点还不能打蒸菜，蒸菜是个现象，蒸菜的背后是营养或者中式营养快餐。如果你愿意吃营养快餐，找我的可能性就更大。
这是一个反向流量，你为什么要讲蒸菜跟中式营养快餐。这个里面我们有一个简单的标尺。
如何检验一个品牌有没有品牌力？我们看下面三个维度：
当客户联想到这个品牌，能够联想到哪几个关键词？
当客户联想到哪几个关键词，能够联想到这个品牌？
这几个关键词能不能促进客户决策？
这就是好品牌的底层逻辑之一。
所以品牌要建设关键词矩阵。这些关键词矩阵会影响到客户心智，影响到客户来找我的自然流量，影响到客户在来之前是不是已经决策了？
到了这一步也还是不行，中式营养快餐还是不够普及，所以市场份额和心智份额都不大，怎么办？这时我们到双向价值里面去找。
双向价值
客户价值，是交易的对价。我把东西卖给你，你把钱付给我就心安理得了，你买的是货真价实的东西。
社会价值，是客户价值主张。
我蒸菜是2.0的快餐。
谁是1.0，你要替代谁？1.0的快餐是炸。
炸容易导致肥胖，导致三高，对小朋友身体不好。我们要用蒸菜来帮助我们的青少年更健康的成长。
因为他们学业很辛苦，他们早上上学很可能家离学校比较远，只能在路上匆匆忙忙地吃个快餐，赶紧冲到学校里面去。
我们是在为全中国青少年的健康考虑，一下子就把公司事件拉高到超越了行业事件，拉高到了社会事件层面。
客户价值主张和客户价值不同，要么是解决社会性难题，要么是引领的一个社会需求，超越这个生意上买卖关系的客户价值。
伟大的企业，专注解决社会性难题。
顶级品牌，都擅长讲一套品牌哲学。四、小结
指数级增长有三要素：好产品、好增长、好品牌。
好产品本质是什么？
以客户视角反过来看，解决客户“需”的问题+创造客户“求”的价值，而且客户一看就懂，不需要重度解释。
我们往往有误解，不是客户有需求，产品有功能，就能卖得动的。
还需要三高手段：高关注、高兴趣、高欲望，才能把客户重度决策，降维到轻度决策，甚至到当场决策。
好增长本质是什么？
找到野心和能力的一系列动态平衡点。
怎么找呢？
用互联网思维来找，经营产品，经营客户，经营内容，是齐头并进，协同发力，缺一不可。
好品牌本质是什么？
好品牌是长期互动和自然沉淀下来的，不是砸多少钱就可以立即见效的。
好品牌，就是客户在买之前就知道买的是什么，以及买之后大概率会出现什么行为。
指数级增长是可遇而不可求的。基本功力就是在高价值区间做大概率事件，坚持长期价值，实现化学反应。
日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海。
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