HR朋友对OKR肯定不陌生了，OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。今天AskForm分享一下OKR的具体操作流程：

一、OKR基本流程

（一）设定目标O

1、O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；

2、O的数量：每季度设定3-5个；

3、O必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟4、通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

（二）明确每个O的KRs：所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？

1、必须是能直接实现目标的；

2、必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；

3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准的；

4、不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；

5、必须是和时间相联系的。

6、OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；

备注：目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

（三）推进执行

1、从关键结果到“行动计划”

2、当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。

3、执行关键：个人—团队—-企业

• 个人的OKRs 定义了个人目前的工作；
• 团队的OKRs 定义了团队工作的优先级，不仅仅是所有人的个人OKR的简单集合；
• 整个公司的OKRs是一幅巨大的蓝图，代表整个公司的战略目标。
• 每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
• 可量化的。O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的；

（四）定期回顾

1、根据考核周期每周或每月都对O进行回顾，每个周期完成做总回顾和考评。

2、回顾要点：

• 进度、实施质量、实施的均衡情况、协作情况、对策的落实情况、协商确定改进方法。
• 实绩是否达到要求的水准？偏差率多大？
• 已采取的行动有效性
• 对出现的问题点所采取的对策有效性
• 发生什么障碍？
• 无法克服的障碍因素是什么？
• 无法控制的客观因素有哪些？
• 实绩是否受到其他偶然因素的影响？
• 用何种方法解决这些障碍？

三、OKR基本原则

1、一个周期最多五个目标(O), 每个目标最多四个关键成果(KRS);

2、60%以上的目标需满足自下而上的标准流程;

3、所有目标和关键成果必须是协商制定的;

4、完成度60%-70%=GOOD、40%=BAD

5、仅仅在真的十分必要时，才在下个周期继续保留未完成的关键成果

四、标准的OKR周期

五、具体实施步骤

1、总经办：发布公司结果目标“O”，绘制并发布《目标体系模式图》，然后发布每个“O”的《关键成果KRS和行动实施表》。

2、人力资源部：发布《岗位职责说明书》、《部门OKR目标和关键成果卡》、《个人OKR目标和关键成果卡》、《月（季）绩效回顾表》；

3、各部门负责人+员工：采取由下而上的方式，采用归纳法来汇集个人、部门的关键成果和相应的KRS；

4、建档公布执行实施

5、回顾和周期评分（结果运用）

六、相关表格

七、结果运用

（一）岗位调整（含人事异动）

（二）薪资调整

（三）培训发展

（四）绩效奖金分配

如今OKR也逐渐被很多国内的公司采用。但在使用的过程中，却不可避免地出现一些问题。比如对单个员工的考核。

举个例子，大多数公司业务的开展都是涉及多部门多人员的，比如面对一个客户，需要销售去推荐给客户，这时候客户提出的需求他需要协同产品部门/项目组去讨论，而实施过程中任何一个环节的失误都可能导致客服部门的压力……

因此，当“服务好一个客户，让这个项目客户打分达到9分以上”成为O，拆解到每个部门的KR又是不一样的。每个人的工作根据不同的项目有很大的临时性、变化性，难以进行单个员工的评估。

同时，如果最终项目客户给出的评价是8分（满分10分），一般难以了解到是哪个环节的哪个节点出了问题，也就无从去评估、改善、调整。

以上导致了一个结果，往往领导只能够对整体项目进度做管控，难以对每位员工的关键成果进行追踪、评估和调整。

这时候其实OKR就很难延续了，但也有不少公司从中摸索出比较适合自身企业的方法。AskForm就曾接触过一个客户，想用360度评估系统做一次全员的半年度绩效考核，需要在考核阶段由被考核人对自身取得的3-5项“关键工作业绩”做汇总呈现，并依此作为考核项，同时由相关协作人员进行评估（包括上级、平级、下级等）。这样做一个非常明显的好处就是：

帮助公司了解了全体成员的关键成果及价值观认同程度，为接下来工作的方向提供有效参考。同时，年末完成年度绩效考核时，也可与半年度考核结果进行对比，追踪工作改进效果。感兴趣的朋友不妨试一试。

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