神策数据桑文锋：产品与市场需求双重 Ready，才能做好PMF

「越来越多的公司有数据采集需求，如果说大数据是『屠龙术』，那么『龙』会越来越多。」

2018年，神策数据创始人兼CEO桑文锋的《数据驱动》一书如此阐述「数据驱动」的发展，「从2015年至今，我国企业互联网化进入全新阶段——数据化建设阶段，企业聚焦点逐步转向如何将企业内外部产生的数据高效应用，从而让企业决策不再依赖『拍脑袋』，而是靠『数据驱动』。」

Gartner原本预测大数据将在2020年成为主流的嵌入技术，并被视为常规产品的一部分。但Gartner没有预料到的是，新冠肺炎疫情「歪打正着」推动了企业的数据意识。越来越多的企业开始拥抱数据驱动方法。

从数据分析到数据闭环

《数据驱动》出版于2018年，当时的重点还是围绕数据分析视角。时隔三年，桑文锋认为最大的变化在于对SDAF业务闭环的理解。

SDAF即Sense、Decision、Action、Feedback四个单词的缩写，将数据作为一个中心，形成完整的业务闭环。SDAF理论认为，数据不是作为一个流，从头流到尾，而是作为一个中心，从SDAF四个环节完成了一个闭环，让整个公司及业务的所有角色都能够在闭环中发生作用。

桑文锋介绍说，神策之前在帮客户建立更好的 Sense、Decision、Feedback，「但是我们不做Action，因为我们觉得 Action 是与客户业务相关的。但是如果客户没有办法实现用数据驱动业务，其实就无法实现闭环。」

「闭环」在互联网思维中体现为「迭代」。桑文锋提出，「迭代」是互联网思维的核心，是互联网思维的魅力所在。产品经理不断收到反馈，基于反馈对产品做调整。「如果无法实现闭环，就没有办法发挥价值。」

数据闭环的前提之一是线上线下的数据打通。桑文锋在「神策2021数据驱动大会」上介绍说，「数字化其实强调的是全域用户经营，包括线上线下多种业态的组合，所要做的是如何把不同来源的用户数据更全面地收集起来，并做 ID-Mapping 的打通。」

谈到数据采集，桑文锋认为「未来是一个传感器时代」。苹果新近推出的AirPods 3，配备了新的皮肤识别传感器，可以准确识别AirPods 是否在耳朵里，并在取下时暂停播放。「传感器技术的发展，能让各种数据采集变得更有效。」这也是神策的英文名称Sensors Data之来源。

流程和组织架构服务于企业效率

神策创立至今的历程，可以划分为三个阶段，也恰好映射了数字化转型在中国的发展情况：

创立之初，神策以服务互联网企业为主。这类企业本身就是「数字原住民」，企业内部环境开放，组织扁平化，相对来说最容易数字化。之后，神策服务寻求数字化的传统企业，这些企业开辟了线上业务，当时企业的线上和线下业务归属于不同部门，不存在矛盾。而进入第三个阶段，尤其是疫情之后，线上和线下业务融合，就出现了「权力的重构」。

「权力的重构」即企业内部架构的核心调整，也就是说，企业的发展战略调整了，组织架构一定要跟着调整，否则就等于战略没有调整。桑文锋提出，流程和组织架构的调整都是为了提升效率，而不是相反。很多时候大企业的发展出现了僵化，原因在于流程和组织架构已经不适应业务的发展了。

传统车企在数字化转型方面的相对落后，而特斯拉、理想、蔚来、小鹏等新能源车企、以及传统车企中独立运作的新能源部门反而走在了数字化转型的前列，可以说明流程和组织机构也要适应数字化转型。

这些「新能源」玩家的一个典型做法是用户运营，从公域营销向私域营销转变。「用户可能不是购买者，但他会是一个传播者。例如很多人并没有买特斯拉的任何一款车，但他们在汽车之家这样的论坛上，会宣传Model 3 这些车型的优势，即便他们自己都没有。」

传统车企数字化转型的落后在于缺乏改变的动力，依旧满足于通过流量获取转化，特别是依赖于自带流量的4S店。疫情打破了现状，萧条的门店无法供给流量，车企也就不能再「躺平」，才能有很强的动力去寻求变革。

从个人认知转化为公司级的认知

除了新能源车企，银行和泛零售企业在数字化转型的道路上走得也较远。据桑文锋判断，每个行业差不多有20%的头部客户是转型的主力军。桑文锋引用杰弗里·摩尔的「跨越鸿沟」理论说，高科技产品市场可以按照客户对产品的接受程度划分为五个阶段：革新者、早期使用者、早期大众、后期大众以及落后者。这五类人群对产品的心态不同。

神策在拓展客户的时候，会寻找创新者和早期使用者来共创，这部分客户会与神策共同成长，帮助神策构筑想象力。而对于早期大众，神策在沟通的时候，会了解数字化转型是否是公司级战略，是否由企业高层甚至顶层从上至下推动，是否已经形成战略……如果仅仅是个人的认知，从个人的认知转化为公司级的认知，中间跨度非常大。

桑文锋提出：CEO 的认知不⼀定是最先进的思想，CEO 的认知不等于组织的认知。整个组织的认知升级包括三个方面：CEO 的认知升级、CEO 的认知传递、组织认知升级超越 CEO 认知升级。

「对于一家公司来说，如果 CEO 的认知没有升级，底下的人再努力也很难解决问题。CEO 是一家公司里最能调动资源的角色，当他的认知提升了，他才会调动资源付诸行动。相反，如果他没有想清楚，他可能也不会采取行动真正去做，这时能调动的资源是有限的。」因此，只有高层认知已经形成，认知又转化成为战略决策，企业才能做好数字化转型。

找到产品与市场的契合点

在需求方一侧的企业做好数字化转型准备的同时，作为供给方的产品也需要就绪。用桑文锋的话说，「头部企业的需求已经就绪了，而产品和服务只是比较『ready』。」而「什么样的市场，决定要用什么样的服务与产品来攻打，就是 PMF(Product-Market Fit)，不断找到产品和市场的契合点。」

早在2020年，桑文锋提供了一张关于市场成熟度的进程图：互联网公司从 2015-2018 的四年时间，数据应用和数据治理已经进行相对完整的重塑；相比之下，新零售概念在 2017 年提出，约从 2018 年数字化起步，现在有早期创新者，还有晚期大众……「当市场成熟度不一样，产品推向市场时的难度会不一样，使用的方法策略也应该是不一样的。」

因此，神策选择客户的首要标准，是神策的产品模块符合客户的业务场景需求，「不同的客户，他需要你的价值是不一样的，在客户的业务场景里面，他所需要的产品模块组件是已经就绪的。」此外，客户需要有完备的业务流程，以及开放的心态——这三点齐备，才能做好PMF。

桑文锋介绍说，经过多年的产品打磨，神策数据产品在分析领域已经非常完备，近两年会在营销领域加速迭代过程，还在进一步强化中，预计半年之内服务于营销领域的产品会就绪，届时市场需求也会变得成熟，PMF将得到有效验证。