张玻：《增长黑客》读书笔记

前言 低成本，高效率的精准营销

问人们是否满意并不能提供有意义的信息，与满意度相比，失望度能更好地衡量用户对产品的忠诚度。

增长并不是说你要选择最重要的20个国家，在每个国家雇10个人，然后等着这一切的努力能够奏效。增长是通过设计出可以大规模使用的系统，让用户来替我们实现产品的增长。

很可能你在敏捷软件开发（agile softw3are development）或者精益创业（the Lean Startupmethodology）方面了解过类似的做法。这两个理念是将这样一套方法分别用于产品开发和新商业模式探索，而增长黑客则是将同样的方法用于用户获取、留存与收入增长。增长黑客方法采用了这两个理念中持续改进和快速迭代的做法，将之用于客户和收入增长。

核心内容：
• 设立一个跨职能团队或几个团队，打破营销和产品开发部门之间传统的筒仓，凝聚公司人才。
• 进行定性研究和定量数据分析，深入了解用户行为与喜好。
• 迅速产生新思路并进行测试，根据严格的指标对试验结果进行评估并采取相应行动。

增长黑客方法的作用：
顶住冲击，解决速度需求（快速小迭代推向市场），挖掘数据金矿，传统营销成本上升而回报却不明晰，抢抓新技术机遇，打破传言。

第一至四章为方法，后面几章为实战。

第一章 搭建增长团队

在大多数软件公司或基于网络的公司，提高网站或App访客的激活和留存数量并不是由市场人员负责，而是由产品和工程团队负责，他们致力于开发能让用户爱上产品的功能。而这两个群体之间几乎不存在任何合作，他们各自专注于各自的重点工作，几乎没有什么互动。

市场人员只关心用户获取，然后由产品和研发负责用户激活和留存，以及获取收入。

最有可能成功的增长策略不是只关注用户群的扩大，也要最大限度地发挥现有用户的价值。最好的想法往往产生于这种跨职能的合作，这也是为何跨职能合作是增长黑客过程的一个根本特征。

公司的不同业务部门通常都是彼此孤立的筒仓，很少交流、共享信息或者开展合作。这种组织结构在过去多年来一直广受诟病。麦肯锡的一份报告指出，筒仓式结构最致命的一个问题就是它会放缓企业创新的步伐、阻碍增长。部门之间缺乏沟通会阻碍以客户为中心的产品开发和营销.。跨职能团队不仅能够促进并加速产品、工程、数据和市场部门之间的合作，并且能够激励团队成员更多地了解并理解其他成员的视角及他们的工作。

团队成员：
增长团队人员构成：应当有对企业战略和目标有深刻了解的人，有能够进行数据分析的人，也要有能够对产品的设计、功能或营销方式进行改动并通过编程测试这些改动的工程师。可以是几个人的小团队，也可以是上百人的规模。增长负责人在团队里都扮演着管理者兼产品负责人兼数据科学家的角色。主要职责就是选定核心关注点以及团队的工作目标和时间表。

增长负责人可以确定一个月度、季度甚至年度关注点，比如使更多用户从免费版产品升级到高级版，或者明确某个产品的新营销渠道中哪一个是最优的。之后增长负责人就要确保团队在这个轨道上开展工作，而不会盲目跟进对既定目标没有意义的想法。对于这些想法，应存档留到目标调整时使用，届时，这些想法就可以用于新目标的实现。
增长负责人也要确保团队采用适合既定的增长目标的指标来衡量并改进结果。很多团队把目标放在很好看的纸面的指标上，如网站访问量，而不是真正能体现用户或收入增长的指标。

一个好的产品经理就是产品的CEO。

软件工程师往往被排除在构想过程之外，因为他们通常忙于公司新产品或新功能的开发。或者他们只是一味地听命于产品和业务团队，落实他们提出的任何想法。这不仅会削弱公司最有能力也是最宝贵人才的士气，也会阻碍想法的提出，因为这使工程师的创造力和在新技术方面的专长无法得以发挥，从而可能错过增长良机。

营销专员工程和营销这两个专业之间的碰撞能够极大地激发新思路的产生。

数据分析师增长团队的另一个必要技能是精通客户数据的收集、整理与深入精细分析，并从中汲取试验灵感。数据分析师的能力大小将决定增长团队是在浪费时间还是在挖掘数据金矿。

产品设计师参与可以提高试验执行的速度。

工作流程：
增长团队工作流程，主要由4个步骤循环执行：（1）数据分析与洞察收集；（2）想法产生；（3）排定试验优先级；（4）试验执行。

团队应定期召开增长会议以保证工作进度。团队会议一般应每周召开一次，它能够为管理团队试验工作、回顾试验结果并决定下一步试验内容提供一个严谨的场合。

增长团队应当由一位高管负责，以确保团队有权跨过既定的部门职责界限开展工作。增长不应作为一个边缘项目存在，如果没有明确且坚定的高层意愿，增长团队将会在公司中处处受阻，陷入低效、僵化的形式主义和地盘之争。

组建增长团队的阻力，一方面来自公司的企业文化，各个部门的成员对自己的工作有既有的认知，要打破原有的部分筒仓时，需要下不少功夫来调整。造成摩擦的另一个原因，是增长试验及其所需动用的资源可能会干扰或者牺牲开展既有项目和工作所需要的时间或资源。

公司要为整个团队实现共同的增长目标提供充分的激励和奖励措施。缓解矛盾的另一个方式是确保在决定试验的优先顺序以及评价试验结果时严格用数据说话，而不是仅凭主观臆断。

不论是在初期阶段还是其他任何时期，都不能将增长的核心职责外包出去。增长工作太重要了，不能轻易交给他人去做，而外部顾问常常缺乏足够的权力、时间或内在动力为实现公司可持续的增长而攻坚克难。
企业在明确其产品对于市场是“不可或缺”还是“有没有都无所谓”之前，都不应该制定雄心勃勃的计划。

第二章 好产品是增长的根本

增长黑客的基本原则之一就是在确定你的产品是否不可或缺、为何不可或缺以及对谁来说不可或缺之前不要进入快节奏试验阶段，也就是说，你必须要了解你的产品的核心价值是什么、对哪些客户来说具备这些核心价值以及为什么。

过早追求增长会产生两个层面的机会成本。首先，你会将宝贵的时间和金钱浪费在错误的事情上，即推广一个不受欢迎的产品。其次，当你过早追求增长的时候，你非但没法把早期客户转化为忠实粉丝，反而会令他们失望，甚至使他们变成愤怒的批判者。记住，病毒式的口碑传播是一把双刃剑，它可以帮助你实现增长腾飞，也可以令你灰飞烟灭。

有时候产品真正的核心价值可能完全不同于我们最初在产品愿景中所设定的，它可能是在产品推出之后才加进去的某个功能或用户体验。无论如何，增长团队都应当找到这个核心价值。

不要过早的提出增长，需要先打造好的产品，不然用户来了最终也会离去。找到产品的啊哈时刻，即用户最喜爱的功能，能真正为用户带来价值的东西。
因此，要确定应该什么时候开始快节奏的增长黑客过程，方法很简单：问一下自己，你是否知道用户“啊哈时刻”的点在哪里？如果产品已经具备了啊哈时刻，那你需要尽快发现它，并引导用户发现并使用它。有时你的产品可能还并没有啊哈时刻，仍需进一步开发。

要确定产品的啊哈时刻可能很难，但是要确定产品是否能满足用户的基本需求，可以分两步进行一个基本评估：
产品的不可或缺性调查。如果这个产品明天就无法使用了你会有多失望？a）非常失望b）有一点失望c）不失望d）不适用——已经弃用产品。如果有40%以上的用户回复非常失望，说明产品已经有了不可或缺性。如果在25%-40%之间，说明产品可能还需要一些微调。如果在25%以下，说明产品不适用现有的用户，或者需要进行实质性的功能开发。

这是可能还需要一些问题来帮助定位：1.如果本产品无法使用了，你会用什么替代产品？a）我很可能不会用其他产品b）我会用：______2.本产品给你带来的主要价值是什么？3.你向别人推荐过本产品吗？a）否b）是（请说明你是如何描述它的）4.你认为哪种人最能够从本产品中受益？5.我们该如何改进本产品以更好地满足你的需求？6.我们是否可以通过邮件跟进，邀请你对回答做出进一步说明？这些问题可以帮助你锁定竞争对手或你具备的体验，以及产品的口碑和用户在推荐时关注的功能。

调查结果应至少收集几百份才能保证准确性，不然你可能会得到错误的结论。调查的目标用户也应该是活跃用户，而不是休眠用户。不可或缺性调查只用于确定你的产品是否已经具备核心价值。如果你的产品已经获得增长，向客户询问如果产品不存在了他们会做何感受可能会让他们以为你们要叫停该产品，这可不是个好主意。

评估不可或缺性的第二种方法是看用户留存率，即在一定时间内继续使用产品或者付费使用产品的用户比例。团队应当密切跟踪流失用户人数，通常是关注每周或每月的数据。一家公司可能在获取大量新用户的同时也在失去很多早期用户，这样的流失很可能被新用户增长数据掩盖。团队应当努力提高留存率，这是驱动增长的最有效手段之一。大多数移动应用在安装一个月之后只能留住10%的用户，而好的应用能留住60%以上。

成为不可或缺的产品 如果你的产品通过了这些测试，就说明相当多的客户已经经历了“啊哈时刻”，那么是时候开始快节奏的增长试验了。

如果产品还没有通过测试，那么可以和用户进行更深层次的交流，来找到阻碍产品的地方。看起来增加新功能是改进产品最直接的办法，但事实上，每一个产品开发者都应当警惕特性蔓延（feature creep）的危险，也就是增加越来越多并不真正创造核心价值的功能，而且使产品变得更难以使用。在很多情况下，改进的关键在于做减法而不是做加法。

此时应该采取措施来找到原因，而不是主观臆断。• 开展更多的客户调查，包括采访和实地调研，真正与客户和潜在客户交谈。• 针对产品改动和信息传达进行高效试验。• 深入分析用户数据。

寻找受访客户

走进用户的真实世界

快节奏的实验

改进信息传达方式。Optimizely和Visual Website Optimizer等在线网络A/B测试平台纷纷推出了新的工具。这些工具依赖的是比较表面的衡量标准，比如哪个按钮的点击量更高，而不是点击按钮的人最终是否成了固定用户。A/B测试也不应仅限于语言、着陆页设计或市场推广。应谨记，增长黑客的一个核心原则就是对客户体验漏斗的整个过程开展试验，不仅包括客户认知与获取，也包括客户激活、客户留存、变现与自传播。

深挖数据。此时增长团队应该获得了很多用户数据，但如果只是简单的看看报表，那就浪费了资源。应该需要一位数据分析师来整合和深入分析各种数据。你的团队应该掌握的不仅仅是用户访问网站的频率和时长，而是用户体验各个层面的数据，并对这些数据进行细致入微的分析，以了解人们如何使用你的产品以及这与你对产品的计划有何出入。

跟踪活跃用户行为，发现他们和普通用户的不同之处。发现他们经常使用的功能，以及交互特征，购买了哪些产品和服务，年龄性别单价频次等。
重新定位产品，根据活跃用户的习惯，做减法，放大产品的优势。

一旦确定了创造“啊哈体验”的条件，增长团队就应将注意力转移到如何尽快使更多客户体验到这一时刻上。

第三章 确定增长杠杆

在适当的时间选择适当的增长杠杆有多么重要。别只盯着日活月活等，同样需要付费转化率来活下去。

明确增长战略 创造并使更多用户体验到“啊哈时刻”是破解增长难题的第一步。下一步是明确你的增长战略。

必须通过一套十分严谨科学的方法明确你需要何种类型的增长以及获得这种增长需要何种杠杆。

在增长初期，你需要制定一个在最短时间内会对增长产生最大影响的试验策略。对于小公司，每一次试验都有很大的机会成本，因此必须在开展每次试验时都以高影响力为目标。

小型团队应该做的是专注于那些最有潜力产生影响力的试验。约翰斯格外强调这一点：“真的，要大胆一些。

确定增长战略和增长重点的第一步是明确哪些指标对你的产品增长来说最为重要。要做到这一点，最佳方式是建立约翰斯所说的公司“基本增长等式”（fundamental growth equation）。

摩根所在的英曼公司的等式：（网站流量×邮件转化率×活跃用户率×付费订阅转化率）+留存订阅用户+复活订阅用户=来自订阅用户的收入增长。
易贝的等式如下：发布物品的卖家数量×发布物品的数量×买家数量×成功交易数量=总商品增长数量

为了说明这个等式的价值，约翰斯甚至创建了亚马逊的增长等式：垂直扩张×每个垂直市场的产品库存×每个产品页的流量×购买转化量×平均购买价值×重复购买行为=收入增长

要确定你的核心指标，首先要明确与用户对产品核心价值的体验最直接相关的行为。你至少需要跟踪用户达到“啊哈时刻”之前每一个步骤的相关指标，以及他们采取这些步骤的频率。

删繁就简地将企业运营浓缩为一个基本公式可以为增长团队提供极大的帮助，使他们在杂乱的数据海洋中找准方向。

要创建适合你所在公司的公式也并不容易。你直觉认为十分关键的指标事实上有时候对实际的持续增长的影响微乎其微，这可能包括一些你一度认为最为重要的指标，比如日活跃用户数。日活可能对于网络广告是一个核心指标，如Facebook，而总用户注册量对于领英来说，填写的大量履历就是核心指标，对于电商来说，核心是待售物品的数量，对打车应用来说，注册司机数是核心指标，对于WhatsApp来说，核心指标不是活跃用户数，而是每日发送消息数。对于Airbnb来说，北极星指标是客房的预订量。

北极星指标（the North Star metric）

增长黑客界有些人将这样的一个关键指标称为“唯一重要的指标”（One Metric That Matters），有些人称之为“北极星指标”。
指标也会因时而变，如一个公司整体会设计一个北极星指标，但下面每个团队也会关注不同的北极星指标。

清晰明确的北极星指标能够使数据分析具有很强的针对性，使具有高影响力的试验能够尽快落地。不要在过程中偏离方向，迷失在其他指标中。
整合数据资源，统一的数据仓库不仅可以为你指明试验方向，还可以帮助你设计更好的试验，以改进关键增长指标。

分析结果应该简单明了，不要只有数据分析师能看懂。让整个团队都了解当前的数据总览，可大大提高增长。总览图应当只包含与增长杠杆相关的最重要的指标。指标应以比例而非静态数据的形式呈现，应清晰的表明增长或降低的比例。