深挖肯德基“千镇计划”的增长秘籍

试想这样一个画面：在一家四五线城市的快餐小店里，傍晚时分，陆陆续续有家长带着孩子来肯德基聚餐，一片其乐融融的氛围。

这样的画面，实际上在肯德基位于云南普洱的门店中每天上演。快餐店兼职托管班的故事，背后其实是一个品牌与消费者的深度连接故事。作为餐饮零售界的领跑者，肯德基一直在探寻走近消费者的方式。

亲子服务，正是肯德基的特色服务之一。用肯德基企划总经理陈琦的话说，社群拉近了品牌和老客的关系，这看似是社群运营，实则又是充满人情味的数字连接。

这背后是肯德基近些年来的探索，作为餐饮零售数十年来的领跑者，近几年将目光和增长目标定位于小镇，深耕下沉市场， KFC户外广告主要覆盖一二线市场，下沉市场增长潜力巨大。而且在小镇城市，一城一店、集中度极高，覆盖范围也多为周边固定居民，专注熟人社交，和一二线城市有着明显差异。

于是，一个全新的、创新的、围绕下沉市场制定的战略，在肯德基内部慢慢形成。在经过一番思索后，肯德基选择了腾讯智慧零售作为战略伙伴，因为其擅长将各个行业的成功经验，借鉴、重组，融会贯通，帮助品牌进行外部营销突破，和内部管理优化。于是，两者的联手就碰撞出了一个充满人情味的大火花，本文开头的画面只是这个火花的冰山一角，其背后是一个全新的消费者深度连接玩法——“千镇大赛”。

用社群“凝聚“下沉市场
做一家有温度的店

之所以名为“千镇大赛”是源于此次肯德基选择的比赛地点均为小镇，选择了1000+门店，帮助下沉地域餐厅拉新，用比赛的形式激励门店创新，门店可通过拼团、直播、礼品、老带新等社群专属活动吸引潜在消费者入群，并最终评选出优胜者。

而这一切引流的最终目的地，肯德基将其定位社群。在被询问到为何选择社群时， 陈琦解释道：选择社群的原因有三：第一，社群的使用门槛很低，对于下沉市场的消费者来说，不需要额外的教育成本，而且疫情期间，导购已经自发性通过社群来联系老客，有一定的消费者基础；第二，肯德基的群是企业微信与微信的互通群，消费者使用微信，店长和管理员运营时使用企业微信，方便运营和管理；第三，社群凝聚了当地消费者好多都是邻里邻居，聊天氛围感强，除了点餐订餐外，有时还能有些特定的需求。

不过这也面临着一个难点：社群在美妆行业之所以风生水起，是因为美妆行业天然存在“导购”这一角色，在群里沟通、运营都是导购最擅长的工作，而餐饮行业并没有”导购“，在这样的前提下，肯德基仍用社群贯穿了消费者的全生命周期。具体他们是这么做的：

拉新：在肯德基的线下门店有物料张贴店长企业微信二维码引导消费者添加店长微信，再通过企业微信的自动回复群二维码引导消费者进群，对于消费者来说，虽然多了一步，但却建立了除群聊以外的，微信沟通和朋友圈触达等场景，并利用拼团、老带新等优惠活动，使老客自发性带新客；

转化：在群内，由店长主要负责运营工作，在群里发布当日的优惠产品、优惠信息，店长在企业微信中直接复制统一内容，再根据当地的特殊情况进行差异化编辑，更符合消费者的使用场景；

更重要的是，以比赛的形式大家在激励下你追我赶，云南普洱店店长徐潇潇分享到：“在餐厅里，这样的氛围一旦打开，每位伙伴自己申请一个群，你追我赶，不断去突破高的目标，直至我们的社群基数冲破万人。“

据统计，在28天的“千镇计划“招新赛期间，共招募社群成员三百余万人，店均群成员数量大幅提高。然而这样的成绩和肯德基提早布局和深耕数字化道路是分不开的。

早在2015年，肯德基就在思考品牌数字化转型的议题，当时的思考很简单：肯德基拥有亿级消费者，应该让消费者来找肯德基，而不是肯德基去找消费者，怎么找？肯德基想到了一个办法：在虚拟世界里也就是线上世界，也能找到消费者。

秉持着这样的理念，肯德基开始在线上搭建自己的自有平台生态。目前在微信生态内已经拥有包括品牌官方公众号、品牌小程序、企业微信、社群等众多流量池，囊括了超过3.3亿会员。

正如陈琦所说，社群的目的不止是为了沉淀，而是构建一个“邻里关系“，一个社交场合，消费者非常乐于从群里获得信息、获得帮助，这和一二线城市的消费者习惯和生活场景是不太一样的，小镇人民的美好生活里缺什么，我们去做好连接，做一家家有温度的店。

内部正循环，形成核心驱动力

内部的前瞻性让肯德基能够一路披荆斩棘，这说明外部成绩的生长离不开内部的驱动力。而这二者结合发生了更加有机的化学反应，在肯德基内部形成了一套，自上而下制定策略，自下而上反馈创新的正循环体系。

自上而下：在过去几年对数字化的探索中，肯德基沉淀了一套行之有效的实现数字化体验和服务的方法论，从总部制定策略、基本的框架到IT赋能实现、营运参与最终实现规模化，到执行，改变消费者习惯。

在千镇大赛的整个制定过程中，自上而下的部分，总部看到了社群营销的好处和趋势，并在积极探讨更多可能性，制定下沉战略，并主导发起“千镇计划”，进行大盘统筹规划，并制定标准。

“千镇计划”之所以推行的十分迅速，得益于肯德基缜密的层级和严明的培训体系，在原有培训体系内，迅速融合了社团拉新、运营、考核机制等新内容，并制定了千镇大赛的比赛规则以及下放具体的KPI，激发员工积极性，加速消费者沉淀；

自下而上：肯德基一直坚信数字化只是一个工具，其最终的理念还是怎样服务好消费者，而终端的员工就是离消费者最近的一批员工，他们的经验是最优的。

肯德基是这样做的：1、给员工以创造力，并不制定硬性KPI，而是制定一个目标，比如：请寻找1-2个门店可以提供特色服务的目标人群，组建一个50人的群，去给他们提供特色服务。在这样的情况下，店长们的想法各异，自下而上衍生了多种托管服务、送早餐服务等等，比如A店旁边有很多家教和培训机构，为了更好的服务这部分人群A店提供了特色下午茶服务。并将这些实战经验反馈至上层，形成方法论。

2、内部推出“百宝箱”，各个店长可以在百宝箱内看到其他店长的营销案例，有些是非常质朴的分享，有些是非常具有参考性的方法论，像“千镇计划”这样的规模化的活动，能够更好的把典型案例梳理出来变成方法论甚至平台化。

这一套肯德基特色的正循环路径，在自上而下下发工具和标准，自下而上创造新主题，把它变成可持续、可持久打造的方法论，去更好地去做精细化的管理和营销。

这也让我们看到了肯德基作为行业领头者正在结合行业需求和科技带来的机会进行思考和新的方向突破，践行哪些方法是最先进最有效的。而腾讯智慧零售作为平台方拥有各行业的实战经验，二者将更好的服务串联在一起，共同创造更加成熟的体系和方法论。