intro
拜访助手这个项目刚上线时,wuli数据产品大大牵头做了一次增长黑客的尝试,(先前写的增长黑客笔记戳这儿看),最终没能run起来——每周的讨论会简化为邮件,所同步的数据也简化为面目模糊的“满意率”与“活动率”。
![回顾一次增长黑客实践|九流诗人](https://www.growthhk.cn/wp-content/uploads/2022/03/image-186.jpg)
当时已然浮出水面的障碍有:
- 团队各方缺乏共识,未能就数据线索或用研线索形成讨论。
- 业务野心过大,MVP阶段就试图把产品行为数据与线下实际开单量挂钩,一方面导致人力精力都被拿去做贡献论证,另一方面导致产品重心过早地转换至运营,对产品设计的要求过低。
- 产品定位不清晰,也未急于使它清晰。这在初期是一种争取资源的策略,团队的共识是不能局限在线上会客这个单一场景;但到了中间阶段,新开的场景与MVP的核心场景已无太大关联,导致不同模块的劲儿使不到一处去。
而如今再去回顾,另有几个问题格外显眼:
- 增长黑客也适用于产业互联网吗?
- 增长黑客在任何产品阶段都适用吗?
……
下文会试着回答。
本文包含以下内容:
- 背景:传统销售企业的数字化改革
- 初期:北极星指标-关键用户行为-增长模型
- 中期:获取新用户-分层经营已有用户
- 反思:为何“失败”
背景:传统销售企业的数字化改革
⇢公司:一家总部遥控地方的传统险企。总部负责把控经营节奏,like8~9月是卖保障类产品还是年金类、今年的保障类产品要重点卖哪一款…;地方机构负责向一线营业区下发经营指标,一线营业区在经营活动中享有较大的自主权。
一家非data-riven的公司。一方面紧盯传统业务指标,比如NBEV、FYC/P、主打产品的销售数据,但传统经营指标的时效差、可控性不强;另一方面也在构建可短期追踪应对的动态业务指标,具体到我们部门所服务的代理人渠道,比如代理人销售活动量数据、科技产品的使用数据…但动态指标大多仅成为行政管理手段。
⇢项目:上线于2020年,MVP版本的定位是一款代理人用来远程会客的工具,聚焦于4个user task:挑选官方方案、组装自定义方案、邀约客户、讲解方案,希望通过优质且免费的内容、实时的话术指导、不受时空限制的音视频通话,来提高代理人的信息服务能力。最初的外宣slogan是“在家也能聊保险”。
在这样的情况下,产品上线第2个月起,团队内开始有了每周一次的数据分享会。
- 初期:北极星指标-关键用户行为-增长模型
「增长黑客」要求首先找到一个动态指标,能反映产品价值、能反映用户活跃程度、能反映公司经营情况、能被团队理解的动态指标。相比于“传统指标”,“动态指标”意味着它得让你能更早发现问题,比如,“月活跃用户数”就比“月费收入”更先导,因为用户可能是在停用了几个月后才取消付费。
In our case,考虑到:
- 产品初期的定位是,辅助代理人在线跟客户讲方案的工具;
- 目标用户因长期被公司强制用app而学会了软抵抗,指哪儿就打哪儿,因此次数、频率这类指标有较高欺骗性;
- 公司没有现成儿的可反映经营状况的动态指标,可理解为项目仍处于向公司证明价值的阶段,要找到一个能证明代理人爱用的指标;
- 试点第二个月的数据显示,8成代理人的线上通话时长在5分钟以内,其中在2分钟以内的占了2/3,根本不足以讲完任何一个保险理念或知识点。
——我们选择了“一周内进行有效会客的总用户数”作为北极星指标,来验证代理人是否真正在用产品;再结合调研结果–完整地讲一个方案至少需要15分钟,最终将“有效会客”定义为“会客时长大于等于15分钟”。
那么,哪些因素会促进代理人进行「有效会客」呢?
「增长黑客」的目标是构建增长模型,把输出变量、输入变量和方程给定义出来。在理想情况下,增长模型可以组装成一个公式,like:
电商网站销售额=新增活跃用户销售额+已有活跃用户销售额
= (下载量注册率首次购买率平均订单金额) + (已有用户量复购比率*平均订单金额)
左侧的“输出变量”即北极星指标;右侧的“输入变量”–下载、注册、购买…,即用户使用过程中的关键行为,意味着用户要经过这些步骤才能达到“对销售额做贡献”的状态。
In our case,
输出变量=一周内进行有效会客的总用户数=新增有效会客的用户数+第N次进行有效会客的用户数;
输入变量呢?以用户旅程的方式梳理可以快速梳理出如下几个:
![回顾一次增长黑客实践|九流诗人](https://www.growthhk.cn/wp-content/uploads/2022/03/image-515.png)
通过分析已有数据,我们发现,有效会客的代理人:
- 其每一项关键行为的平均操作次数,都是非有效会客代理人的2倍;其中数据差异最大的是“浏览方案”–有效会客的代理人平均浏览方案19次、而非有效会客的代理人平均仅浏览方案7次;
- 其第2次有效会客,有60%发生在上次有效会客后的一周内,到了第二周这个比例会衰减2/3;
- 其中5成代理人会在邀约客户前进行1~4次练习;
- 其分布并不均匀,其中山东机构的占大多数,其次是大连、深圳、黑龙江。
再通过调研做进一步的验证与归因,可以做出如下判断:
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最终在这个阶段,项目组内落地了如下产品策略:
产品运营:
- 1). 在产品界面内利用banner为标杆案例、代言人打广告,最厉害的是把当时集团的CEO给推上了banner;
- 2). 搭建起监测机构使用情况的大盘,从“量”和“质”两个维度给机构排名,并及时与头尾部机构沟通;
- 3). 宣传口径上,提倡大家以内部培训的方式先把拜访助手用熟了,再用它去线上拜访客户。
产品设计:
- 1). 首页方案列表由单列改为双列feed、并新增“最热”“最新”的筛选;
- 2). 把内容来源由总部扩展到地方机构;
- 3). 新增真人对练、人机对练的功能规划。
中期:获取新用户-分层经营已有用户
针对新用户获取,
「增长黑客」要求结合用户群体的特点,找到最适合你产品的1~2个用户获取渠道。
而一个用户获取渠道是否有潜力,可以从5个方面来评估:体量大小、获取成本高低、是否可追踪、是否有助于定位目标用户群、是否可随时开始&结束。
In our case,
⇢以活跃机构的代理人为样本,可以发现:
- 从职级上来看,机构主管的使用量和使用时长明显优于普通代理人,且机构主管的使用量/质与该机构普通代理人的使用量/质,呈明显的正相关
——也就是说,主管人群是最有影响力的用户群,一个主管可以带动一整个营业组去进行有效会客。
⇢以集团内部主流数字产品的活跃用户为样本,可以发现: - 在司龄、文章转发量、机器人咨询量、长线出单件数、年龄这5个维度上,均存在明显的头腰分界值
——也就是说,存在一个主流代理人画像,ta们更愿意用数字化产品去做线上经营,那可以推测ta们更有可能会把拜访助手给用起来。
因此我们选出这两个渠道,并分别给出建议策略:
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最终在这个阶段,项目组内落地了如下产品策略:
- 产品运营:
1). 制定面向主管群体的激励方案。 - 产品设计:
1). 新增营业组榜单功能,主管可把本组的会客情况、与营业部其他营业组的会客情况进行对比;
2). 新增拜访记录功能,并默认开放给主管查看。
针对已有用户经营,
「增长黑客」要求你关注,已经留下来的那些用户是否在正确使用你的产品?
可以按照这些用户的参与程度不同,把ta们分为消极用户、核心用户和超级用户:
- 消极用户:按照他们自己的方式以比较正常的频率持续使用产品
- 核心用户:以一个正常的频率和正确的方式使用产品
- 超级用户:高频率地正确使用产品之余,还会使用大多数用户没用到的“进阶功能”
需要为各个层级的用户制定出向上迁移的策略。
In our case,
- 消极用户=日常有打开拜访助手行为
- 核心用户=日常有会客行为
- 超级用户=日常大部分时间有会客行为
我们以周为单位,观察会客行为覆盖率、打开行为覆盖率的分布,发现曲线在30%左右明显变缓,于是以1/3为界,对已有用户做出如下划分:
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但很遗憾,这次用户分层最终未能形成讨论、并制定出产品策略,成为团队内「增长黑客」的last try。
反思:为何“失败”
仔细回观过程中的闪转腾挪、接近直觉的巧思、必要的推测,真是美丽!但也看到,合理如数据,也不是天然可以发挥作用。回到文章开头提出的两个问题:
增长黑客在任何产品阶段都适用吗?
增长黑客也适用于产业互联网吗?
增长黑客在任何产品阶段都适用吗?
「有效会客」的提出,是在产品上线后的第2个月–那时刚刚结束试点,开始在全国推广。而此后的半年,产品每次迭代几乎都涉及使用逻辑的变更。一直到上线1年后的那个版本,才算稳定下来,大改变小优;一直到产品上线的第2年,才有了与业务实际挂钩的指标,意味着定位清晰了。
从这么事后的视角看,似乎上线满1年时是最有效的介入节点;但从实际的经验看:
1). 方法的使用并非或0或1,增长黑客可贵在它能给商业一个更清晰的面貌、给团队更清晰的目标和更高的效率,但它所用的用户旅程、关键行为漏斗、决策心理地图这些方法,即使跳出增长黑客这个理论框架,也可以在任何时候发挥作用。
2). 不要低估观念对行动的影响,越早介入就越有利于动员团队。
因此,my answer is yes~
增长黑客适用于产业互联网吗?
产业互联网=供需间的交易需要人来完成,传统险企就属于这一类。
在前文背景部分,我提到公司的两大特征:总部遥控地方、非data-driven(仅有传统业务指标但无动态指标),反映在每轮增长实验的结局上:
要么,会优先选择更能向行政基建借力的线下策略,比如通过地方机构向代理人传达利益激励方案,这类活动运营可以做到每月1个。而另一类指向产品设计的线上策略,比如互联网产品中常见的冒泡机制,一套搭下来则=科技线多个团队沟通+业务线多次价值论证。
要么,提出了实验但养不起来,做不到「实验-回收数据-再实验」的闭环。增长指标未能成功与公司的利益指标挂上钩,;回收上来的数据虚荣成分大,其触发因子也大多在线下(机构推广动作、疫情)。
行政力量为惯性,数字基建、产品基建尚不完善,确实障碍不小。但隔壁已经落地的“敏捷开发”,或许可以供我们参考。
“敏捷开发”起初是在2019年以工作坊的形势强势介入的,要求业务线和研发线的每一个角色都在场,一年不到的时间,几乎已经打卡了寿险科技部的每一个项目,至少在观念上深入人心。它的经验:
- 一是有科技线职级最高的leader背书、甚至亲自参与,其影响力足以把业务线也给动员起来;
- 二是成立一支不归属于任何项目的敏捷团队,负责地毯式宣导培训、在项目启动时促成第一个成功案例。
试想,
如果以上的北极星指标,是在「已接受权力转授的第三方」的监督下制定的;
如果以上的数据数据分享会,都有「已接受权力转授的第三方」在场;
如果每一个增长实验,「已接受权力转授的第三方」都要求给出结果……
是否就可以run run run呢?
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