增长专家田原：数字时代的B2B增长模型

大家好，我是田原，今天我们谈论的主题是【数字时代的B2B增长模型】。

在今天的话题开启之前，我先快速地介绍一下自己，我目前已经累计有19年的增长经验，前十年主要是在世界五百强的西门子和丹纳赫，最近这九年是在两家本土创业公司担任合伙人和CMO，且从去年开始做创业公司的营销增长战略顾问，既有国际大公司的工作履历，也有国内创业的经验。

作为一个数字化营销“老人”，我依旧在不断学习着数字化营销的新知识，与时俱进。所以今天，我们先谈谈，在数字化时代下，B2B增长到底跟以往有了什么不同？再来了解，B2B增长的三大模型具体又是什么？

首先定一个基调，我们都知道，数字时代的数据是生产资料，但我们企业要的不仅是数据，而是基于数据更聪明的决策。

从去年开始，有很多公司来找我咨询，他们经常问我一个问题：“田老师，我做数字化花了好几百万，为什么没有见到明确的增长效果？”沟通完之后，我发现大家有一个共有的问题是：把线上营销等同于数字化。那今天我们首先要提出的就是，线上营销不是数字化。

什么是数字时代？数字时代我们往往是不能直接看到一些行为的，比如：营销的互动行为、客户的消费行为以及营销的全流程在被数字化后都是不可见的。数字化意味着但凡能被数字化的东西，它就可以去优化、计算和衡量。所以虽然我们今天还没有实现到所有东西都是数字化，但未来一定会形成一个与现实世界“孪生”的数字世界。

所以为什么我们今天不先谈“遇到什么问题，解决什么问题”，是因为在工作中来看，数字化的发生一定是跟精益管理如影相随的。数字化的本质是降本增效，降本增效一定是要跟精益管理并行，才能实现数字化带来业务运营方式的进化，以及组织的进化，最终才能形成叠加的效应来降本增效。

为什么我们不谈品牌了，要谈增长？曹虎老师在前不久的一个会议上分享的，说营销5.0时代的八个核心营销能力，因为5.0时代的主题是增长。5.0时代是一个典型的数字化赋能的时代，数字化又给我们所有企业同一个起跑线去公平的竞争，弯道超车的机会，你可以有机会去成为打破固有的竞争格局的人。但是你能不能驾驭得好？核心就是新增长能力。

所以刚开始我们提了一个问题，数字化营销是不是一个大工程？从它的需求来讲，从它的需要的系统、需要的精益管理流程，以及人才能力来讲，确实是一个大工程。毫无疑问，数字销营销甚至算得上是一场营销变革，它需要系统人才和能力，还需要新的营销方法，最后降本增效，实现新增长，同时形成品牌竞争力。但我更想跟大家说的是，不要把数字化营销当作一个大工程去做，不要一开始就当作终极目标去前进。

前两天好几个CEO跟我来聊私域，我听到一句话就是“不做数字化早晚死，做了数字化立刻死”。所以说，如果你开始就奔着终极目标去，那真的有可能应验了后面那句话。

那我们应该怎么做？我们应该把终极目标拆解成阶段性的目标，在3~6个月能看到数字营销效果的目标。那我们从哪儿开始？大家问我最多的问题就是数字化营销，起点在哪儿好？其实我特别不建议大家看着别人做，我们就去学。别人的东西不一定适配你的企业和你的业务发展阶段。

在营销界，to C有一个百年难题是“有一半预算是浪费的，可我不知道是哪一半”。在to B也有一个百年难题——“有一半的活动预算是浪费的，可我不知道是哪一半”。

我举个例子，一家每年做上千场的活动的上市公司，他们首先就从数字活动开始做数字化营销和优化。只做了不到一年的时间，所有的活动都数字化了。那他们看到结果是什么？有的单场活动的ROI就能达到两万，就是公司投了一块钱能带来两万的营收。这就帮助这家公司特别好地优化了无效的活动，整体效率得到提升，让整个营销的费用降低近20%。对一个公司来讲，只做了一个活动的数字化，可能每年就能节省上几千万的预算。

所以说其实大家就拿一个点来启动数字化，也能很快地看到数字化带来的这种降本增效的具体的结果。

还有我们服务的一个to B软件类的头部企业。它做的是把营销流程数字化，因为他们希望以更快的速度成为行业的头部企业。结果是什么？它的客单价是10万块钱的人民币，目前做到了结单周期（一单平均的结单周期）为40~45天。那比它的友商平均六个月的结单周期要短很多。大家就会看到差距，同样挣10万块钱，两家公司效率差了四倍。换句话说，你挣10万的时候，营销效率高的友商已经挣了40万。这还只是在营销的流程做了数字化的精益管理提升。

另外还有方正证券，他们是直接启动直播开始做数字化。可能刚开始是去找一些直播的场景，最后再一步步推出一些栏目，然后知识付费，卖产品……形成闭环。所以你看它也有一个非常好的增长曲线。

我们to B企业做数字化其实没有唯一的答案，或一定要从哪个点开始，最好的就是你能适配你的业务发展的阶段，去开创一个数字化的起点，并且3~6个月能看到结果。

另外，大家做数字化不能心急，我们要有长期主义，花时间去积累专业力。我也特别想分享两个比较接地气的故事。

一个就是大家前段时间，韩寒分享曾经邀请世界台球冠军潘晓婷打台球。出于礼让，韩寒先开球，然后潘晓婷开球。但结果是，韩寒一开球，潘晓婷就全部收了，接连几局都是这样。韩寒后来表示，那天他就只干了一件事儿——就是开球。这也彰显了潘晓婷专业的力量。

比如，前段时间我才知道，华为给IBM（International Business Machine美国国际商用机器公司）前后累计支付了100亿去做精益化流程。因为我以前在美国的头部公司工作，我们的增长在美国非常著名，所以我非常熟悉华为的流程，它底层逻辑上还是用了美国一些先进的经济流程，但是华为做了大量的适配来适合它自己的业务和发展。

100亿的巨额支出数字背后其实就是为了两个字——专业。如果大家未来要构建数字化的专业能力，一定不是一个点上的。今天我们刚讲了营销的数字化，其实还有生产端的数字化、研发的数字化、企业运营的数字化等。如果一个企业全面被数字化赋能之后，它在未来可以跟他的“友商”拉开的差距会非常大。

所以我们可以把数字化分解成3~6月可实现的短期目标，去慢慢构建整个数字化的营销能力。

今天分享的是数字时代B2B的三大增长模型，那为什么我们一定要强调三大增长模型？

我可以分享一个故事：有家to B企业的客单价是几万，然后他就学华为的流程做铁三角。完了两年之后说也花了不少钱，花了不少精力。但是好像在增长上没有什么变化。然后他们去年就找到我，才了解到华为的客单价中，传统核心业务的基站的客单价，小的几百万、大的几千万，核心的都是几个亿、几十个亿，结单周期都是至少半年到几年，是个典型的大项目制。

几万块钱的产品，怎么能套用华为的模式？我说你最适合的是要提升你的结单效率，把你的结单周期从现在的4个月提升到8周。后来我帮助他们做了大量的优化，那么只用了不到1年的时间，业绩就突破了以往过去连续三年仅5%的增长，优化之后，当年就做了38%的增长。

所以不是所有大企业的东西咱们都适合拿来，我们一定要区别增长模型。B2B其实是很复杂的，我们要回到增长的本质是什么？其实增长的本质是价值交换，就是甲方和乙方、厂商跟客户之间的价值交换。

所以大家想想，什么能影响我们增长？什么会影响我们的价值？价值交换其实就两点，你的价值大小和交换效率。那价值大小不就是反映在我们的价格和客单价上吗？交换效率就是我们的结单周期。

所以我们要看维度。你想想你做的业务，它的客单价和结单周期和其他的企业都一样吗？你跟你同赛道的竞品友商可能是类似的，但是跨了行业就不一样。比如，卖软件的跟我们医疗做大设备的一样吗？肯定是不一样的；跟华为卖基站业务一样吗？也不一样。

所以，我们增长交换的价值大小和效率是不一样的，既然不一样，怎么能用同样的模式呢？根据我的研究，B2B企业有三种增长模式——黑客式、R2R式和导弹式，根据平均客单价、结单周期、销售模式、决策链等整个销售流程中线上、线下的资源分配来划分。

黑客式是典型的通过口碑形成快速增长的模型。一般来说，客单价低于1万，平均结单周期在72小时以内的，而且它的营销模式是to C 又to B的，决策人往往是单人为主……就是属于这个类型。比如，一个设计师他要用某一个SaaS产品，他可以直接付费，最后拿到公司报销。所以说它的决策链比较短，往往是使用者就可以决定它的采购。那一般这样的产品也没有进入到客户的核心业务流。

R2R式相对单价会高一些，大概在1到10万之间。结单周期一般是2~8周，决策链稍微复杂一点，往往有使用者、采购者、主管和领导参与决策。一般这种类型，我们建议销售流程是80%线上+20%线下完成。这种产品大部分情况也是没有进入到客户的核心业务流。

另外一个是导弹式，客单价比较高，结单周期也比较长，决策链非常复杂。很多时候在导弹式的这种模式下已经不是厂商能控制的，比如说你的客户在做决策时，审批流程可能就有2~3次，得领导们都在才能做推进。所以厂家的生产采购流程节奏很多时候是受到客户需求主导的。比如华为就是典型的导弹型，它核心的主流产品更多的是几十万到几百万客单价，拥有to B领域最为集中的产品形态。

我们为什么要把这三个分开？因为去年我做了个调研，结果显示，某家客单价5000块钱的to B企业，它的结单周期居然高达三个月。这样的产品，其实大部分的销售流程应该通过数字化线上的形式完成，而且结单周期要相对比较低。

如果是一个这样的产品，要卖成像项目型的产品，三个月甚至更长时间结单周期，试想这样的企业怎么样去持续发展和盈利？除非这个价格5000元的产品是一个策略性的产品，我根本就不想挣钱，后面有挣钱的产品。但是他们只有这一个主打的产品，所以我特别希望大家能看到，不同的产品，决定了你跟客户价值交换的方式不一样；你的业务模型不一样，那你的增长模型也是不一样的。大家一定要认识到这一点，才能少走弯路。

相信大家都很熟悉PLG这个词，PLG（Product Led Growth产品主导增长）本身是黑客式的一种，就是靠好用、免费的产品，凭借口碑获取超体量客户，它的增长曲线是一个典型的“j”型。

在我的这张案例图里大家可以看到，这几个曲线是各个企业增长年收入从0达到1亿美金营业额的过程。Black LINE这样的公司需要十四年才能达到年营收过一亿美金；COUPA大概是九年；类似中国有赞的shopify用了六年时间；而slack就是典型的PLG模式，用了不到两年的时间实现了年营收过一亿美金，目前没人打破其记录。

PLG是产品驱动增长，产品刚开始免费让大家用，用完之后产生好的口碑，快速地生产传播，获得了巨量用户。不仅对产品的能力要求比较高，而且需要营销能力比较强。

那当然不是所有的产品都能用PLG的，首先你的产品需要是比较轻量级，第二你不会介入客户的核心业务流。如果一个PLG的产品进入到客户的核心业务流，就算免费，客户也得好好地研究一下，买你的东西有没有风险，他不可能在24小时内完成口碑传播，进行采购。

所以大家一定要理性对待PLG，不是所有的产品都适合。

我们再看看R2R式，当你的产品没有PLG那么轻量级，也不可能做到免费，客单价定价在几万时，能与其他企业竞争的就是你的效率，尤其是营销的效率。

几万块的客单价产品，不要平均接单周期是半年，也不要三个月，咱们能把它提升到八周或者十周。如果你每个转化率都提升10%，我帮大家算了一笔账。你的营收能增长33%，咱们to B今天能保持每年在20%以上的企业，也算是行业里面增长比较好的企业了。所以这背后需要我们做好整个市场销售团队的精益流程管理。

友商六个月才能完成的订单，你就要八周完成，你的组织效率才能强大起来。那组织效率靠什么？精益管理。所谓精益管理就是标准的流程加先进的方法论，要有高效的流程。我的人其实就是我的资源，跟你们打游戏一样，你的资源得放在对的路径上，还要对的时候放出去它才有效果。

那有没有标准流程？我们工作中有很多的浪费。我给大家推荐过一本书，里面提到大家都做过电话销售，给客户打电话到底是几次最合适？我们都觉得看心情、看时间，但数据化发现，小企业打7次效果最好，中型企业是2次，大型企业15次……除此之外，你打得再多，整个营销的营收反而会降低的。所以一切被数字化的东西，都可以被衡量和优化。

如果我们在每一个点上都优化的话，那我们的效率就会大幅的提升，就可以获得比你的友商更高效的营销能力，这就是你在数字化时代形成新的竞争力。所以说增长模型一定要回归到销售漏斗，我们要提升每个环节的营销效率，要构建内部的组织的精益化管理。如果你在管一个这样的业务，或者你正在做这样的业务，那你要知道你怎么pk。