少谈点增长黑客，多谈些利润

我身边的同学可能知道，我最近挂的 title 叫做「增长产品经理」。这个 title 其实一直以来都处于一个玄学的迷雾中，很多人在说，但是我没见到一个人说明白这回事。其中也不乏很多工作一两年的应届生，自己觉得搞明白了，其实就是抄抄各种书和媒体的观点，没意思。

就这个问题，最近因为看了一些东西，突然觉得想得比我之前更明白了一些，以及我自己也做了一小段时间，简单说一下我目前的看法。

提前声明：这次多是对他人观点和经验的摘取，很多并非我原创。但是被使用的观点都是我认可，觉得有道理、可供参考的。

增长与增长黑客

增长和增长黑客应该是两回事。增长黑客因为翻译问题，在国内有了这么一个高大上的名字，但是实际上它正确的名字应该叫「增长小妙招」，就和小时候我们看的各种生活小窍门一样，当然，那些也可以叫做「生活黑客」。

（以上观点摘自：Lost In Translation ｜ “绩效管理”和“增长黑客”的英文翻译是什么?）

那么增长是一件什么事情呢？我个人觉得就是指标在提升。人口能不能增长，可以，比如说人口总量、年轻人口占比、新生人口数，选一个或者几个在提升，其实就一定程度上说是人口增长了。对于业务来说，新客、留存率、ARPU，选一个或者几个在提升，其实也就是业务产生了增长。

那么这样看来，增长黑客和增长是一件事情吗？我觉得粗略地来说，这是两码事。增长黑客是一个理念和工具箱，增长是一个结果的代名词，这是俩完全不同的事情。注意，在这里，我觉得，增长是一个结果，不是手段。

增长产品经理

很不幸，我又要开始谈产品经理这一档子事了。

明白增长 PM 到底是在干什么，其实首先应该了解它在业务中的定位。我的老板在最近的周报上写了她的理解，我觉得能够很清晰地解释这个问题。

看这个图，其实有几个前提要注意：第一是我们的产品已经是一个成熟期的产品了，不需要再探索 PMF 等，价值已经被验证是成立的了；第二是我们的产品已经非常复杂了，功能和逻辑非常多，自己和协作的产研团队也非常庞大，具有很高的复杂度；第三是我们的产品是一个大用户量的产品，每一个决策都需要考虑如何适应大量用户。

明确了前提，其实就可以继续看这张图。从这个图里其实就能看到，增长产品和业务产品其实是一种配合、支持的合作模式。在高复杂度、高用户量的复杂产品下，基础业务和增长业务出现了分化，各自需要专业团队来负责。那么负责业务打磨的就是业务产品，负责指标增长的就是增长产品。业务产品通过打磨功能完善体验，增长产品通过各种方式来探索基于业务产品的基础上如何让指标往上走。

当然，从团队角度，怎么划分还是得看实际情况。从增长内部来看，增长需要产品侧去做，那就有个增长产品；如果不需要的话，那增长运营、增长营销（市场）是不是也就够了？从业务和增长配合来看，是划分两个团队，还是单独一个团队，还是像字节卷动也有一个 UG 中心，都可能得看实际的情况。

我不太懂组织架构怎么设计更加合理，但是我个人体感就是，确实做增长和做体验的团队会有冲突，尤其是增长和商业目标绑定的团队。为了更好的商业目标，你免不了要用各种手段触达用户、让产品中带有更多商业元素，而这其实并不一定是业务产品想要看到的。在一个里面好还是分开好，说到底，我也不懂。

增长怎么做

我目前团队的管理者其实是偏美式的管理风格。根据我听得一期播客说，美式互联网和中式互联网的管理风格有比较显著的区别，美式的更偏方法论，问你这么做有什么论据、你形成的核心假设是什么、你预估你的收益能有多大；中式的更偏粗放一些，想好了，就去做，先行动再验证。不一定哪种更对吧，但是我这边体感上还是非常美式的那种。

具体到工作上来看，最直观的感觉就是指标先于行动。在做一类业务的时候，最重要的一件事就是建立合理的评估指标以及指标的实验评估体系。比如说你要做一个模型，那么你就先考虑清楚，模型的先验和后验指标和实验方案怎么做，先验用什么指标来评估你这个模型的质量、评测方案怎么设计、达到什么标准才能上线等等。先做模型，再上线观测结果这个是不被允许的。

当然，这样的方式也会存在一定的问题或不足，比如说需要数据能力，数据基建、数据方法论、人才储备等等都需要很好的基础，否则就是在验证错误的结论。一些「data driven」还是「data inform」，或者指标确定等更高深的东西我也不懂，反正这种方式是会有一定限制条件的，不能随便复制。在字节这种有基础的大公司还好，在一些不具备条件的公司还是需要因地制宜。以及说这种方式对于业务来说是否是好的工作方式呢，倒也不一定哈。

总之，这个其实就想说明，对于增长来说，数据是非常重要的。评估增长一定要有一把尺子去对比，你到底是长高了，还是倒退了。

另外就是一点，增长靠的不全是增长黑客。你像增长黑客里面那一个个神奇小妙招，看的确实让人热血沸腾，但是那个在实际场景下能落地吗？大多可复制性没那么强。

我个人的体感就是，增长靠的其实还是最基础的商业逻辑：捋清楚你的商业模式是什么，靠着对客户的精准理解赚钱。我们的商业模式（拉新），粗略来说就是养鱼逻辑，先挖一个大池子，之后在池子里面蓄水养鱼，养到一定程度我们就捞鱼，这就是我们的拉新策略。那这个其实可以分为三部分：挖大池子、蓄水养鱼、捞鱼。我们增长就是判断这三步的现状，之后从现状中找更高效的方案或者直接颠覆现状。

比如说，我们发现池子不够大，那就挖大池子，用各种活动或市场方式来吸引大量的基础用户（基础用户环节拉新）；我们发现蓄水养的鱼不够多，那我们就多养鱼，通过打折促销等方式，让更多鱼愿意游进来（更多用户付费）；如果我们发现捞鱼捞的鱼质量不高，那我们就要求鱼在鱼塘里卷起来多运动提高鱼的质量，或者我们改进一下渔网开大口，只捞大鱼（客户成长、客户分群运营等）。

我们其实没那么有创意，想不出那么多增长小妙招。做的增长其实都是依赖一些商业逻辑和数据来做决策。比如说最近我们看转化率不错但是大盘比较少，那可能就是池子不够大；我们最近看拉新用户的首销和 30 日累计消耗都不高，那可能就是我们养的鱼质量不高。所以，从我个人角度来说，增长和增长黑客没太大的相关性。做增长可以用增长黑客，也欢迎用，但是更多时候你想不出来那么奇妙的玩法，还是用一些常规的思路做到及格往上。

Done

先反驳几个看到的观点，我的观点都是个人偏见哈

1、增长只有 xxx 能做，必须要足够好的数据才行

没有互联网的时候，零售行业各种促销玩法其实我觉得都算是增长玩法。根据时间、人群、身份等调整商品价格，都是为了业务指标的增长。所以这个说法不对劲哦，别因为数据问题逃避

2、增长往往是利用人心中贪婪和恐惧等人性弱点

这个说的范围有些太大了，你说整个商业市场是不是都是这个样子？零售讲究的就是多快好省，说的好听就是给消费者创造更多价值带来更高效率，说的不好听点也很像利用消费者人性弱点多赚钱。我觉得这事，论迹不论心，论心无人真君子。

以及说到最后，其实我觉得这个议题就没什么价值，毕竟谁不想要核心指标往上走呢？大家都希望，大家都在做，为啥非得单拎出来一个角色呢？增长了肯定不是他一个角色的事，他一个角色也不一定能够包治百病似的带来增长。大家都是普通人，都得遵循基础的商业规律。

最后，按照惯例还是得稍微提一下一些看后可能的 todo

了解下一些指标制定的科学方法。这个我没有看到一个特别好的集中资料推荐，日常需要有意积累，比如说有些指标是即时反馈指标（过程），有些指标是延后反馈的指标（结果）；指标怎么定，目标和指标的关系是什么（指标是可衡量的目标，是目标这种蓝图的具象化）等等

将重点放在商业逻辑上，而非积累所谓的增长小窍门。我一直觉得 PM 最核心的能力还是商业能力（不仅指单纯的赚钱，而是发现生意，跑通生意，经营生意，最终实现社会价值和个人利益的双赢），我个人在这一点上比较偏激，旗帜鲜明地反对产品理想主义者。多看一些如何获取利润的书籍，少看一些自媒体、「产品思维」的东西，后面那种很无聊。

文：See it later