如何以创新驱动增长战略？

本篇为「创新驱动增长战略」系列，第1篇，共100篇

要明白为什么要创新的前提是先达成对“创新”的认知统一，俗语常说：“一千个人心中有一千个哈姆雷特”，创新却不是这样。

我们与混沌大学的创始人李善友对创新的理解比较接近：「创新」不是发明创造，也不是单一技术层面的创新，甚至不是从无到有的创造过程，「创新」并不一定是100%的原创，「创新」并不是“创造”某个新的事物，或者现象/产品，而是“把不同/不相关的事物重新组合起来形成新事物的过程”，称为【创新】。

创新并不是一件非常难的事情，需要非常多的经验与视野，喜欢博览群书之人往往会有创新的种子在心中慢慢发芽，如马斯克、雷军、张一鸣等出色企业家，他们创立的企业足以证明创新是初创企业可以快速成长的最优途径。

回到问题，为什么要创新？相信大家都可以给出不同的答案，希望可以在与别人不一样的同时，客户可以选择自己，有点类似于常说的“差异化”，但又不一样，差异化并不一定需要通过创新来实现，而创新的目的也不只是为了“差异化”，但归根结底，创新的目的是为了让企业更好的增长，增长是所有企业最重要的战略目标。

上市公司的估值和创业公司的估值是由未来增长率决定的，而不是由现在的收入绝对值决定的。如果企业在可预见的未来不再有增长空间或增长率比较低，即使现在拥有再高的收入绝对值，市值也会降低。

只有一条不断向上增长的曲线，投资者才会蜂拥而至，企业的市值才会越来越高。企业一旦丧失来增长的可能性，就相当于被宣判了“死刑”，所以，创新对于企业增长及未来发展、市值有非常重要的作用。

当然，并不是说不上市就不需要创新了，而是只要在市场上竞争，就需要以创新的战略来取得市场份额，保持自己的领先优势。有的朋友可能会说：自己并没有什么创新，依然可以占据市场领先位置。

我是这样理解的，很多企业在最初依靠某些资源或人脉，将某个生意“做起来”，如果这个行业没有较大变化，你可以在这个行业“吃”很久，一旦面临市场行情变化，或是有新的“创新入局者”/客户的需求改变，可能就会对你的企业有所动摇，长期保持不变的状态，很可能会把企业“熬死”。

我们身边很多企业，在最初的时候都是创新者的身姿入局，并迅速占据一定市场，但随着消费者对产品的新鲜感变淡，企业没有持续跟进创新，导致消费者逐渐流失。

朵唯手机曾经红极一时，定位于女性手机，还请来明星代言，广告费也砸了很多亿，但由于只有华丽的造型，操作系统与用户体验没有跟进，导致消费者逐渐放弃使用。

2000～2010年是国内运动品牌竞争最激烈的10年，2008年北京奥运会把运动元素推向顶峰。那时候百花争鸣，群雄逐鹿满大街都是各大品牌的门店及广告，让消费者眼花缭乱。德尔惠、贵人鸟、喜得龙等品牌都是当时的热门品牌，都有邀请不同的明星代言，甚至也都有清晰的市场竞争战略及品牌定位，但随着消费者热情散去，品牌无心对新产品做符合消费者审美的创新，也带着企业走向了灭亡。

李宁甚至也险遭不测，在对消费者的需求判断上曾经走了很多年的弯路，一直沉迷不悟，直到重新更改的组织管理结构，更换了领导小组的结构，才慢慢找到“国潮”的方向，我们对李宁曾有深入研究，还没有过保密期，具体无法展开讲。但我们知道李宁最终也是通过对产品做了“符合当下消费者审美”的创新设计后，才重新回到了主舞台。

举例就是为了告诉大家，创新并不是万能的，但没有「创新」是不行的，没有「持续创新」也是不行的，没有「针对消费者需求的创新」是万万不行的。

创新并非无迹可循，我们一直在思考与研究，到底什么才是“真正的创新”？

“是针对不相关行业中某个特性的组合？”

比如水果茶特别火，那我能不能在咖啡里也加入水果成分？

“还是我们自己在使用产品时感到不合理，重新设计出来的新产品？”

比如我们在使用蚝油的时候，瓶口总是会有残留，瓶子也都是玻璃的，不能挤压，那我能不能重新设计一个像番茄酱一样的塑料瓶子，瓶口是尖头，可以用手拧开关的蚝油瓶子呢？

“亦或是看到消费者有某个方面的“需求”，我们去创造一个“有需求的产品”？”

比如现在几乎每个人都会看手机，眼睛会非常酸困、干涩，那我能不能做一个保护眼睛的仪器呢？现在已经有“蒸汽眼罩”，但你会买吗？

这些看似都是“创新”，甚至是基于消费者“需求”的创新，但以上又都不是「创新」。

“以消费者为中心的洞察”，很多人都没有正确理解这句话，甚至同行亦是如此。

我们认为，对于消费者的洞察，要分为三层来看：

第一层：要看到消费者的使用习惯，使用中的问题，以及如何改进；

第二层：要看到消费者除了在使用产品时的相关场景及问题，以及如何改进；

第三层：要看到大环境的变化，对消费者使用产品的影响，以及如何改进；

通常来说，都会拿某个大品牌或知名品牌来举例，这种会被疑似“马后炮”，为了避免这种情况，我们拿一个小的行李箱品牌来举例。

舒提啦品牌成立于2013年，是一个以抗摔打、耐摩擦为核心竞争力的产品，当时也是有过融资的，我甚至在也群里听过品牌创始人对产品设计的初衷，“由于经常出差，行李箱也坏过很多，就想着自己做一个质量好的产品，于是就找了很多种材料，经历很多才确立了现在的材料及形态。”

这款产品在造型及设计上也传统行李箱没有太大区别，但产品定价较高，在千元以上，属于中高端定位了。

在创始人的分享中，反复强调一个词：“聚焦”，并认为是“聚焦”的力量使企业实现增长。的确，聚焦确实使品牌与很多机构有很多合作，也有正向增长，但随着消费者审美的提升与手机使用频率的提升，行李箱自己却没有持续围绕消费者需求创新，出现了断层，这也是很多企业无法持续增长的原因。

去小红书浏览下收藏与点赞较高的行李箱就会发现，用户对于行李箱的需求已经由最初的“抗摔打”，转换成为：“好看、好用、可以放手机、可以坐、要轻、方便拿取、便宜、可以充电”等，已经比之前的单一需求多了很多新的需求，所以如果不创新就有可能出现掉队的情况。

就现在的消费者需求来看，抗摔打已经是最基本的需求，而更深层次的需求就是消费者拿着行李箱的使用场景中的问题：

比如在带着行李箱坐公交、做地铁，是否足够轻便？

候机的时候，是否可以将手机临时放置在行李箱上面？

手机需要充电的时候，是否方便从箱子里拿出来小容量充电宝（大容量不允许带上飞机）？

夏天机场空调较大，是否方便从箱子里拿出来外套？

这些都是实际场景中使用产品时的问题，但似乎并没有人注意到。

抗摔打的确是一个需求，但随着消费者需求的增加，产品的创新也需要持续跟进，才能跟上消费者对产品使用需求的步伐。

所以，舒提啦其实只完成了对消费者需求洞察的第一层，后面两层关于消费者相关场景使用需求及大环境变化带来的影响需求并没有持续跟进，这也是很多企业能够在刚进入市场时效果较好，而之后无法持续增长的原因——没有持续创新去升级产品。

我们认为“抗摔打”的确是消费者的需求，但这个需求也只是消费者需求的一个“点”，产品应该围绕这个“点”，这样才能真正较为全面的解决消费者的需求。

由此，我们可以看出，聚焦没有错，但不是重复做同一件事，而是要在一件事上往深入去做，聚焦只是找到了方向。

回头看这个案例：

抗摔打——产品质量好

价钱高——受众小，销量小

根据消费者需求，需要的是这样的行李箱：

抗摔打——质量好

价钱适中——受众广，销量大

颜值高——社交货币——利于用户自发传播

功能强——疫情之下方便使用（大环境的变化也促使产品的持续创新）

在我最初创业的时候，曾经有人问我：“为什么创业”，我说：“为了实现理想”。然后他说：“那你不适合创业，创业是为了赚钱”。这给了我很大打击，我一直以为只要能实现自己对产品的很好想法的实现，赚钱就只是附带的事情。

但其实并不是这样，消费者的需求我们往往只看到了第一层，就去创业了，以至于做出来的产品消费者并没有像我们想象的那样大卖，我们沉浸在自己的假想之中，想着消费者这个需求我们一定可以解决，却忽略了第二层消费者在使用产品时相关的场景问题，也忽略了第三层大环境对消费者的影响。

注意，对于第三层，可能很多人会说，疫情就是大环境的变化，那是不是去做防护相关的产品就会大卖？

疫情的确是大环境变化，在这种情况下，如果只是去卖与环境变化相关的产品，就太单一了，因为缺少了第一层和第二层的洞察，这三层的洞察必须全部具备，才有可能解决问题。

你可以带着这三层的洞察去看实际生活中的产品或者生意，就基本可以判断这个生意是否可以持久发展。

下一篇，接着讲第二个很重要的问题，如何通过创新建设增长曲线？

我们计划在接下来的一个月内，每天更新一篇关于「创新驱动增长」的文章，希望可以对处于增长迷茫期的的朋友们一些启发与思考。

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文章来源：伟大航路咨询公众号