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什么是有效创新
所以，企业需要做的是【有效创新】，应当跳脱出行业本身的创新认知，超越消费者刻板印象。
就像你现在是一家几十亿级营收的食品企业，能做的不是超越雀巢，也不是颠覆海底捞，更不是创新整个食品行业，而是先要超越自己，找准自己擅长的能力。
MBB已经证明其效果具备一定的专业性与科学性，但在中国这个超级大国的经济体上，其方法无法做到“深入骨髓”，所以在2021年开始，他们也开始讲“心智”，这种在外行看起来无比“虚无缥缈”的内容，谁也无法保证可以占领消费者的心智；几千年以来，能够一直传承下来的组织只有宗教，传承上百年的企业更是屈指可数。
我们深入挖掘自身擅长的能力，在原有咨询公司的专业基础之上，延伸出以【有效创新】制定有效增长战略和策略，先别急，你可能会说，哪个公司不是以创新制定增长战略的呢？
还真不一定，很多生意人最爱“抄袭”，不论是厂家还是品牌企业，今天出来WONDERLAB，明天广东就有GIRLSLAB，即使是头部企业也难免被抄袭的情况，你有自热火锅，我有自热HOTPOT，速度之快，对于消费者来说，一时间竟无法分辨到底是谁抄袭谁！？
回到企业端，以创新制定增长战略最重要的就是落地执行部分，几乎所有董事会和CEO都知道，战略制定再漂亮，落地执行一锅粥就是竹篮打水—— 一场空。
如果战略部门或外部咨询公司提出的想法太超前，并冠以“创新”之名，董事会/CEO也会非常慎重考虑，毕竟预算和市场在那摆着，数据再漂亮，MODEL再完美，只要没有前车之鉴，风险总是随之升高。
另一边，上海的香水品牌闻献，也正以汲取传统建筑文化与中国美学哲思为策略，面向年轻用户售卖高端香水，从葫芦形宝塔、榫卯、香囊等中国传统文化中汲取灵感，试图用「新中式创新」为消费者带来新的体验。
而这也得到了国际巨头欧莱雅在中国的第一笔投资，欧莱雅北亚总裁即中国首席执行官费博瑞还特意为此次投资拍摄了视频对外宣布。
回到最初的问题，企业为什么要创新，第一反应的回答可能是为了增长，就像李宁年轻化的转型，但背后的原因其实是为了“生存”。
在《规模：复杂世界的简单法则》一书的作者杰弗里·韦斯特曾说：“一条曲线上的指数式增长，必将由于临近奇点而奔溃，为了避免崩溃的结果，必须发起新的创新，重启增长曲线，避开即将到来的奇点，创新与曲线转换的发生将越来越频繁。”
这与我们近年来的思考非常相似，当行业中的产品同质化愈来愈严重，整个行业都必然会面对同质化带来的后果，消费者不会再为品牌买单，会转向性价比更高的产品，一切的营销都将变成徒劳。
所以，企业如果想避免这种情况发生，就必须找到新的曲线，这个曲线必须是以创新为核心，在行业即将面对大洗牌之前，将产品做革命式的创新，这种情况不会只发生一次，而是会进入一个有规律的周期，并且这个周期的循环间隔会随着互联网逐渐缩小，这也说明，创新与增长将密不可分，时刻伴随。
这也与韦斯特的想法相似：“维持支撑持续的增长，连续创新之间的间隔必须越来越快的节奏实现。不仅企业生命的一般性节奏会不可避免地加快，我们也必须以越来越快的速度创新！”
有效创新需要建立独立的机构，对于成熟企业来说，创新失败的原因并不是能力与资源或技术的问题，也不是因为市场不够成熟，而是由于负责创新业务的建设管理者或部门受制于组织心智框架的束缚，他们所具备的能力和所负责的业务不匹配，所以，建立独立的机构或in-house团队是非常必要的。
增长战略？
1、Where to play — Value pools — Core vs adjacency vs emerging
在哪里投入？我们是否要有新的投入，在哪里？哪里市场规模够大，能赚到钱的，并且仍有极大价值未被开发，潜力比较大的行业。
首先你可以选择的一定是目前你的核心业务，比方说你是护肤品企业，那护肤品就是你的核心业务，在核心业务基础之上可以考虑增加邻近你核心业务的产品或业务，再考虑就是与你邻近的业务且是正在崛起的新市场。
比如你的核心业务是汽车，那你的邻近业务就是车上的各种产品：座椅、中控台、零部件等，包括车企的上下游都属于邻近业务，汽车的未来可能是新能源或智能汽车，那这就属于与你核心业务邻近且有巨大潜力的新市场业务。
所以在这三个领域中，你需要仔细考虑下哪个价值最大。
2、Right to play — Asset, capabilities, resources — Existing and future capabilities
我们有什么资格投入？ 如果要投入的话，我们有什么资源或者能力，可以成为我们的核心竞争力。
3、Right to win — Business model — Build vs buy vs partner
我们靠什么赢？我们用什么样的商业模式，是自己建立公司，还是收购/与别人合作，我们如何进入这个领域，用什么样的商业模式来取得取得成功？
第一个问题是在哪个领域，第二个问题你是否有资格或能力，第三个问题你怎么赢。
如何从邻近的领域找到新机会？
比如你邻近的业务是消费金融、电子游戏、游戏平台、VR游戏、数字广告、企业营销等，那这是对于一家科技公司而言的，对于你的公司来说，哪些领域是与目前核心业务相邻近的，你需要在这个框架中按照距离比重将最邻近的、次邻近的、外围业务展示出来，这些业务都是你可以进行拓展的；
当你把这个框架图制作出来后，你就可以依据自身情况去做比较，去思考哪里的价值比较大，哪里是企业应该去做的，领域到底有多大，产业市场到底有多大，可以用图来表达，这个时候就可以清晰的知道，如果要去某个市场，它的市场价值是多大，是否可以满足你的野心。
ease of entry就是考虑你如何进入的问题，门槛高不高，接着就要考虑是否有strategic advantages，就是你的资源能力了是否可以给予你在这个新的领域一个核心竞争力，所以在这个图上，你可以清晰的看到哪里是最有可能成功的，哪里是最容易进入，哪里又是机会最大的。
So，当你把第一个问题与第二个问题相结合的时候，也就是搞清楚自己的核心业务与自己擅长的资源与能力后，就可以更清晰的去匹配第三个问题，你怎么赢。
用矩阵思维去思考增长
产品 VS 地区矩阵
在第二区间则是将核心业务进入到新的地区，比如海外，销售给新的客户，新的市场；第四区间则是新的业务类型、新的产品类型和新的市场，这个区间是离核心业务最远的，成功率是最低的，因为这个涉及到行业业务转型，也许是转到新的市场，也许转到新的行业。
所以在这个时候你就应该很清楚知道要考虑一个问题，如何把自身业务发展更好，是在原有用户群体基础上增加新产品，还是将现有产品推广到新市场或者海外，甚至去研发新产品到新的市场去销售。
那么这种思路可以具象到每一步的节奏，比如在这个矩阵中，横轴是地理位置，纵轴是从核心业务向外探索，最外层就是距离较远的业务，通常来说，离核心业务距离越远，风险越大，成功率也更低；
这也是为什么马斯克在最初说要造车造火箭，没有人相信他能成功，主要就是因为他没有经验，但他有很强的研究精神，当初不看好他的人，现在恐怕肠子都悔青了。
这个模型的主要作用就是告诉你告诉对于这件事情成功率大概在哪里。
为什么要以有效创新去做增长战略
比如日化巨头宝洁，营收是很多，但我们谈起来后好像对这个品牌并没有什么“感情”，似乎只是对品牌有认知，知道是日化品牌；
又比如耐克，我们都知道是运动品牌，但似乎也缺少点东西。
新锐果酒品牌兰舟，利用剧本杀与消费者沟通，持续互动，产生共鸣；
新锐香水品牌闻献、观夏、一念草木中等品牌，以中国传统文化与消费者沟通，建立联系；
甚至一些自制面包店、餐饮店、冰激凌店也开始与我们的传统文化做结合，与消费者沟通，弘扬历史，传播精神；
对于企业来说，不论是做好现有核心业务，还是寻找新的业务机会，有一个能与消费者共鸣的沟通都是成功的前提；核心竞争力是可以通过创新建立的。
有效创新，就是要让企业有以有效果的创新方式去增长，忽略那些无效创新，避免浪费资源，浪费资金。
每一代的年轻人其实都希望得到社会的认同，只是所处时代可能没有给他们机会，但在这个时代，他们有大量充足的方式向社会传达自己的个性，价值观，他们从来不喜欢讨好自己的人，他们就喜欢酷，只要你做出来的东西足够好，他们就会跟随你。
我们现在把所谓年轻人需求的变化放得太大，看的太重，导致大家都在追求一直变的东西，但其实每代年轻人都一样，在本质上没有任何区别。
别让专业认知禁锢了增长，别让需求反遏制了创新。
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