是先有病毒，还是先有增长？

本来是打算先读一段再开始写笔记的，结果发现这个推荐序写的我忍不住了。

推荐序：作为一名正在备考PM的学员，针对于项目这个词的理解有一些地方不太一样。

我们都认同项目管理这方面能力的缺失确实是现状，这也是为什么我决定要学习项目管理的主要原因之一。

但是针对于项目的缺失方面我不太认同：

• 1、项目之所以特别久体现在项目是一个有时效性的工作，时效的长短取决于组织对项目的需求，简单来说就是公司战略层面是否还需要这个项目的存在，并不是推荐序里面说的“临时性”；
• 2、没有人持续关注用户增长，那说明当时所建立的项目的主要目标并不是用户增长，并且从经济的角度来看，我们关注的不仅仅是用户量的增长，而是通过这样的增长能够给企业或公司带来多少利益收获；
• 3、项目是突破性，运营是持久性，两者缺一不可，但项目不是运营。

前言：前言的阅读非常的有意思，可以结合PMBOK中的内容进行一些对应关系的匹配，比如说一直在强调的筒仓结构的劣势，其实这也凸显了一件事情，就是项目组织结构的区分与优势，比如说PMI所推崇的矩阵结构就能够比较好的解决这一系列的问题。

整个前言看完，《增长黑客》一书讲的精华点应该是如何搭建一只持续高效活跃的数据增长团队？

越往后读，就越想参加敏捷项目管理的学习。

（前言的问题，所以tesla目前最大的问题是营销而不是产能？）

第一部分chapter1 搭建增长团队

书的内容比较多，主要通过个3方面来说说我的读后感：

1、零和概念：零和的意思是，－1和＋1相加永远等于零，所以在一个非对即错的环境中，大家可能会抱着较强的攻击性，而忽视了双方的合作可能性，而实际上我们所期待的项目团队合作应该是1+1>2的过程，要尽可能避免团队中出现零和。

2、职能型、矩阵型和项目型汇报结构：职能型：项目负责人的权限范围最小，主要对职能经理进行汇报，会导致的后果是，大家对项目重视度不够，毕竟不是每个项目都是职能经理所支持的；
矩阵型：项目人员复用率高，问题是汇报上级有俩，听谁的呢？
项目型：优点是能够全权把控，缺点是项目执行完毕，项目人员老无所依。

3、高层支持：干系人（发起人）的重要性，必须有正式的任命，因为项目的前期可能需要该高层一起来说服其他干系人（支持，中立，反对）。

chapter2 好产品是增长的根本

如何打造一个好的产品需要关注的点很多，主要关注用户的核心需求：

1、定位：产品的定位非常的重要，在《定位》一书中有讲到，要么就是行业的第一（已有产业），要么就自己树一个梯子成为第一。可以参考书中Etsy社区的成功，在当时并没有同样的女权手工艺品交易社区；以及Zune的失败，不是Zune不好，主要是竞争对手iPod太强。

2、4W和1H：能够在什么时间什么地方为什么人提供什么服务，以什么方式？这个是做产品比较需要关注的点。比如说书中例子Yelp发现了用户评价商家能够提高用户留存（吐槽是第一生产力）；Pinterest从交易社区到收藏，才有了当时网上很红的Pin Porn（不要想歪）。

3、逆商：其实在第一章也有简单提到逆商，失望度调查报告确实是很少见到，以往的问卷调查只会有满意度调查，就像以前文章有说过，人类会下意识的给好评（礼貌性好评），而真正实际有效的应该是失望度报告。这就像女生常常问：要不要分手一样，阻碍她分手的往往不是以前在一起有多开心，而是分手以后会有多难过。

4、特性蔓延（feature creep）：最近看到过两个相关概念：范围蔓延和品牌延伸。冗余的功能意味着主要功能点的丧失，谁还能记得亨氏以前是一个做泡菜的公司。

（文中木下总统的剧大受好评，所以在木下发表非常蹩脚的出柜宣言后网飞踹他的速度，也让我触不及防。）

To Be Continue…

文：吃素的羊小姐（kaitoyang）

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