增长黑客的用户增长之道：避开增长的3大误区

如今，很多公司都在谈「用户增长」，还没找到有效的增长之道，却陷进「增长的深坑」里苦苦挣扎。

要知道，你淌过的坑早已有人淌过，并且已经找到了解决方法，而你所要做的就是学习。本文中，曾就职于百度、去哪儿、奇虎360的资深运营专家、用户增长实践者黄天文老师结合多年工作实际，洞悉「用户增长」的3大误区，手把手教你跳出误区的方法，让你少走一点弯路。

用户增长的几大误区，如下图所示，分别是：

• 简易用户特征收集方法
• 追求虚荣指标增长
• 一味追求用户数量的增长

产品尚未被市场检验，用户增长过早过快

增长的3大误区

下面我们分别就每个误区做详细的阐述，大家尽量避免在实施用户增长过程中走进这些误区之中。

一、追求虚荣指标增长

「虚荣指标」，是指那些不能体现出产品核心竞争力，不能体现产品真实价值的指标，是一些表面指标，如PV、UV、点击量、APP下载量、注册用户数等。

而真正的核心指标是看你的活跃付费用户数有多少，给业务带来实际价值的内容有多少，活跃卖家有多少等，根据不同的商业模式会有差异。

虚荣指标看上去很美，让你感觉良好，但它除了让你自我膨胀之外，无法为你的下一步行动提供任何指导。

【案例】SocialCam 失败的启发

2012年，美国一款主打短视频社交的应用SocialCam ，突然火遍全美。这款APP定位于“与朋友即时分享视频”，一度成为App Store排名第一的免费应用，被认为是“视频版的Instagram”。

SocialCam 在2011年上线，2012年年初时才有4万名用户。到了5月份，用户数量突然就超过了一千万，六月份接近两千万。为了快速增长，SocialCam 将“注册用户数”作为公司核心指标，围绕拉新展开了一系列疯狂的病毒营销。

首先，SocialCam 在网站上更新了大量标题党、擦边球、满足人们猎奇心的视频内容，吸引了大量访问用户。其次，用户在 SocialCam 网站上看过的视频会被自动分享到他的 Facebook 朋友圈中。在这种双重病毒传播下，SocialCam 飞速增长。

然而好景不长，Facebook 不断收到用户关于 SocialCam 侵犯他们隐私的投诉，未经同意就在 Facebook 上面分享了他们观看的视频。最后， Facebook 决定关闭 SocialCam 的流量入口。失去 Facebook 的流量后，SocialCam 的访问用户量“断崖式下跌”；再加上产品不完善，用户留存率极低，不到一年，千万级访问量就基本清零。

1.如何避免这一误区？

我给出的方法是：在正确的时间设定正确的核心指标。

选择核心数据指标有三大原则：

①指标的选择必须与你的商业模式的核心目标相契合，且不同的时期关注的指标是不一样的。

以P2P网络借贷平台为例。

P2P网络借贷的商业模式是低成本获取用户资金，高息放贷，中间赚取利差，所得收益减去坏账成本即平台利润。

要想增加利润，意味着要在控制坏账率的情况下，吸纳和放贷的资金规模要足够大。这一点与银行的模式一样。

不同之处在于：银行本身就有极强的风险背书，天然就具备低成本获取资金的能力，互联网的商业模式是先亏损后赚钱，用户对平台越信任投入资金量越大。

P2P平台要先在用户中建立品牌信任度，前期通过亏损补贴用户，以高息收益刺激用户把资金从银行转移到P2P投资平台，并对平台形成投资粘性，从而实现规模效应。

借贷端，在保证风险控制的情况下，通过线上借贷的方式，获取更多的贷款用户，给不同用户发放不同期限的贷款，获取利息收入。

网络借贷有两种商业模式，一种是以纯利差收入为核心利润点，主要通过用户的贷款金额大小和时间长短来赚钱利润。

还有一种是用户每发生一笔借贷都会收取一笔手续费，在此基础上再收取利息差。

因此，前者的核心指标应该是吸纳的用户投资金额和放贷金额，以及坏账率。

对于平台来说，留在平台的资金存量是关键，用户交易金额则是一个虚荣指标（交易金额是指，用户发生多次投资或借贷，但总的投资或借贷金额未改变）。

但对于后一种商业模式，交易金额就有很重要的作用。

因为，用户每发生一笔贷款，平台就能收取一笔费用，就算用户的总贷款金额未发生变化，但交易金额增加意味着贷款次数增加了，那平台在同一个用户身上所获取的收入也会相应增加。

这就是不同商业模式，要选取相对应的核心指标的意义。

②无论哪个时期，我们关注的指标不能伤害用户的核心价值。

领英有一个核心原则是：如果做产品会影响非付费用户的体验，那么这个功能就是差的功能，无论给公司挣多少钱。

比如某些互联网公司以商业化收入为核心指标，为了完成商业化收入KPI，产品团队会增加越来越多的商业化内容，甚至导致广告内容比用户正常需要的内容还多；

极大地伤害了用户体验，长期下去会导致用户流失，最终也会影响商业化收入。

③数据必须能够汇总，可量化。

我们设定的每个指标都必须要能量化，才可评估。比如我们说用户体验，这不是一个可量化的指标，我们换成用户留存率、用户评分，就是一个可量化的指标，才可衡量我们做的事情是否有效。

2、用户增长一味追求数量

很多公司一味地追求用户数量增长，并不关心用户质量和用户留存，导致用户数量增长很快，但实际公司的业绩和收入并没有同比例增长。

这主要取决于以下两个方面：

• 第一，新增用户质量，以及是否为目标用户；
• 第二，新增用户是否产生了留存和持续性购买，即新增用户是否成长。

如果以上两个方面的问题不解决，都是属于无效增长。

某炒股软件为了提升炒股用户开户数，策划了一个“邀请好友开户返现金”的活动，结果几天内开户用户数大幅度增长。

活动结束后发现，炒股的资金交易量并没有明显提升，反查数据发现，活动期间内增长的开户用户数几乎没有任何资金交易量。

经过进一步排查发现，活动期间进来的用户大量都是“羊毛党”，完全是冲着邀请福利来的，薅完羊毛就走。这些用户都不是真实的炒股用户，这样的用户增长就属于无效增长。

百度糯米，在百度公司的大力度投入下，在活动、渠道、品牌等各方面因素驱动下取得了巨大的增长，一度日峰值流水都与美团旗鼓相当。

为什么最终还是没有胜出？

其本质还是在于商户供给不足，跟竞争对手比差距太大，导致用户需求无法连续性满足，自然就会发生平台的转移。

虽然实现了大量的用户增长，但没有用户留存和成长，依然属于无效增长。

这两年互联网行业的补贴大战日益凶猛，过度补贴会引来大量非目标用户，这些用户完全是因为福利而来，也不会产生任何留存。

用户实际支付金额越高，留存率越高，代表用户的实际需求度越高，越接近于真实目标用户。

因此，用户质量、用户留存、用户成长是用户增长的关键因素。

如何避免走入这一误区？

用户增长策略一定要获取精准目标用户，一定要是有质量的用户增长；从各方面提升用户留存率，促进用户成长。

用户增长 = 有效用户增长

用户增长 = 用户增长×用户留存率（用户成长）×用户变现率

平衡用户补贴来的用户增长和非目标用户数量的关系，尽可能提高用户实际支付金额，用户实际支付金额越高，越接近于真实目标用户，复购率越高。

3、用户过早快速增长，加速产品走向死亡

并不是在任何时候快速增长都是好事。

在产品尚未被市场验证、用户留存率不高、产品不够完善的情况下，过快用户增长只会导致负面口碑以及大量用户流失，最终加速产品走向死亡。

【案例】某酒店特价“光环背后的悲剧”，过早快速增长的惨痛教训

“某酒店特价”应用于2011年9月21日上线，当时他们预想的是一上线就爆发式地增长，但实际情况是前6个月是个巨大的悲剧。APP上线第二天就冲到了苹果APP Store排行榜总榜的第二名，超过了QQ、水果忍者，在市场上获得了极大的名声。微博、TMT圈几乎全在讨论这款APP，当然也有很多人说一款做得这么丑陋、这么愚蠢的APP为什么能够得到这么多讨论。

接下来，获得了包括央视在内的200多家媒体的报道，在舆论上也非常成功，瞬间获得了百万级的用户。然而，当时的业绩是一天卖了23单，一共只赚了300元钱。有时候，一天有十万量级的用户涌进来，结果只有10个订单，非常惨淡。

其创始人总结了失败的原因：

• 1）当时移动支付并不成熟，但坚持仅移动预先支付，用户不愿意或者不能支付，导致支付成功率极低，200个订单支付成功的只有10个。
• 2）用户觉得酒店太少，覆盖不够，附近没有可以去住的酒店。
• 3）对于用户到底想要什么（用户需求）、我们提供的方案用户到底买不买账（解决方案）、我们有没有能力提供承诺的价格（自身能力），都没有把握，都是我们猜出来的。

从这个案例中我们看到，初创公司还是要保持低调，以用户和产品为先，不应该过早大张旗鼓地去做宣传。

他们的用户过早快速增长，很早就有了100万用户，但是大家提到这个产品不会觉得这是一个好用的App，相反，他们的印象是酒店选择太少、支付程序不方便、程序设计太丑，得到的全部都是负面的口碑。尽管很快有了后来的几次优化版本，却已经得罪了用户。

如何避免走入这一误区？

正确的时间，用正确的方法，投入正确的资源，做正确的事情。

「增长黑客之父」Sean Ellis， 认为一家成功的创业公司必然先后经历三个阶段：Product / Market Fit（产品和市场匹配期）、Transition to Growth（过渡期）、Growth（增长期）。

笔者认为企业用户增长一般要经历四个重要阶段，如下图所示：

1. 第一阶段：需要发现客户痛点，并探索解决方案。一般来说，企业可以通过提供MVP(最小化解决方案)来测试是否能够有效地解决用户痛点。
2. 第二阶段：找到你的产品和市场之间的契合点。你可以通过两个简单的指标来衡量产品是否让用户满意：
   1. 第一，用户是否有足够的黏度；
   2. 第二，如果停止用你的产品，用户是否会感到“不舒服”？如果停止使用后，用户觉得你的产品可有可无，那可能意味着产品和市场没有匹配。
3. 第三阶段：要去了解产品和渠道是否匹配。正如我们在前面渠道驱动增长和数据驱动增长相关内容中讲到，需要通过数据分析找到产品和渠道之间的匹配关系。在营销预算非常有限的情况下，找到效率最高的渠道，从而加大投入。
4. 第四阶段：用户快速增长期。走完了上面的三步，最后一步才是投入更多的资源，进行迅速扩张。在这个时期，企业需要很大的资金投入。在这个阶段，企业可以做大量的品牌推广营销，通过品牌反向提升渠道的转化率，驱动增长。

这四步是需要按节奏进行的。很多创业公司和项目失败的最核心的原因，就是没有按照这个步骤来进行，在错误的时间过早投入大量资源，把资源投入到错误的渠道上。

用户增长是一个长期持续探索的过程，不可能一蹴而就，也要尽量避免走入误区。不仅要总结成功经验，更要反思失败教训，少走一些弯路，才能让企业用户增长更有效率。

案例：Uber和摩拜的实战用户增长经验

摩拜和ofo两家公司之所以在2017年能起来，主要符合条件b，实际上两家公司几乎不打信息流广告和应用商店效果广告，绝大部分有效获客都来自于地铁口、公交站、马路边的车身二维码。因此，两家公司都大量在地铁站内、公交站牌打广告，增强主获客渠道，让用户从地铁出来的时候选择自己而不是友商。

后移动互联网时代，最重要的生产资料就是流量和资本，技术和产品本身已经很难形成壁垒（比如AI、VR/AR、区块链）。参考抖音和Muse，两家产品长得一模一样，单元数据（获客单价、时长留存）差几倍，一段时间以后用户数差上千倍。虽然抖音是抄袭的Muse（http://Musical.ly），但是“徒弟”完胜。果不其然，11月的时候头条（抖音母公司）收购Musical.ly，后者打不过只好委身巨头，幸好海外用户数够大，价钱不差。

各位读者可能会问，这像素级抄袭的产品居然数据差别这么大？这就是接地气的高手团队和不入流或不接地气的团队的差距了。这个年代，拥有一个靠谱的增长团队和增长方法论非常关键。在下文中，我大致整理过去在Uber增长团队师从Ed Baker、Andrew Chen等高手的领悟，和在摩拜带业务的经历，讲一下现在行业内的思路。

“增长”是什么？

增长（Growth）指的是用程序员的思维做大众互联网产品的市场营销（Marketing）。第一波互联网公司雇佣的是传统的广告公司和市场总监，2000年超级碗的广告有多一半来自硅谷，后来泡沫的时候几乎都倒闭了。马云2003年推广淘宝的时候，一开始也是用电视广告、纸媒和户外广告。

传统广告行业有一句名言：“我知道这条广告有50%是浪费的，但我永远不知道是哪50%。”逐渐地，大家发现互联网产品可以用新的方法来做，让工程师担纲，用产品迭代、AB测试这些思维来减少浪费，提高转化率，杜绝“自嗨广告”。国内管这个叫流量打法。慢慢地大家都醒悟过来，开掉自己曾经的市场总监，招来替代他们的都是产品经理、产品运营和程序员了。

爆发期公司怎么做？

在摩拜经历从“每天300万单”到“每天2500万单”的时期。在爆发期之前，创始团队已经找到了一条通顺的获客渠道：地铁口扫自行车车身二维码注册。一直到我离开摩拜，这条获客渠道仍然是最大、最有效的新用户来源。凭借299元的押金和一车多押，摩拜做到了一个神奇的正向现金流模式：

每辆车成本 < 押金*每辆车押金人数

获客还能得到正向的现金流，这等好事，每个做梦互联网人都要笑醒了。也正因此，红杉、高岭、腾讯等纷纷投资入场。

既然验证了单元经济，第二步就是一边扩大经营、一边提高效率。于是我们不断地增加投车数量，同时着手提高激活转化率。

新用户注册流程里，我们用Growing.io看每个页面的流失漏斗。看明白以后，决定砍掉了引导页，把之前四步的手机验证、押金、身份证、邀请改成三步。押金放在身份证验证之前是一个非常妙的设计：对用户来说，几百块押金都交了，隐私还算啥？所以这一步转化率非常高。

刚才说的都是已经安装好App的情况。放在实际的使用场景来看，转化率影响更大的步骤是下载安装。都在户外，流量不富裕，看到跳转App Store，很多人就关闭了页面。于是摩拜做出了微信小程序，并且在小程序里复刻了改版的新用户流程，转化率进一步飙升。这个渠道有多夸张呢？在将近半年时间里，腾讯告诉我们，小程序上所有流量超过50%来自摩拜。

优化了获客和激活，该提升留存和活跃了。竞争对手很多很强，我们首要的目标是市场份额。Uber上海GM出身的王晓峰对垒前Uber北西区RGM张严琪，Uber总部海归的杨毓杰对阵Uber总部海归的陈为，摩拜和ofo双方都不缺有经验的老兵。2017年我们都见识到了老兵怎么打补贴大战：训练有素、招招到肉、烧钱不眨眼。这段爆发期，我们总结起来一共做了这些事情：

冲返—免费日—红包车—裂变免费日—彩蛋车—宝箱车—红包车v2—会员—月卡—月卡v2—红包车v3 —月卡v3

ofo也基本上类似，中间比我们多尝试了GXGY，只是效果一般。打到现在，两边谁也没能奈何得了对方，倒是打死了一片小玩家。小蓝单车的车虽然好骑，但是产品增长做不起来，在这个年代酒香也怕巷子深。

总结一下，摩拜做的事情基本上符合AARRR模型，找到了一个好的获客模型（Acquisition），用各种办法提高激活（Activation），然后用产品矩阵来做留存（Retention）、活跃（Engagement）和好友推荐（Referral）。由于技术门槛太低，竞争过于激烈，直接略过了AARRR里的营业额（Revenue）这一步我认为是非常合理的。在这种风口上，只有猛踩油门抢到市场份额进一步拿融资、傍巨头，仗没打完绝对不能贸然做营收。

讲个小插曲，这一仗里，速度、执行力，极为重要。两家在2016年底的时候都是很差得代码架构，2017年只能拖着技术债拼刺刀。两家一周一更的频率保持了一段时间，但是宕机太厉害，员工加班不像话，我跟ofo的CTO喝早茶的时候聊起来，都觉得苦不堪言。

后来实在抗不下去，两家都默契地改成两周一更，有空还还技术债（technical debt），摩拜也有机会做了一个重构（用Kotlin重写了Android端），上线了我和刘尧心心念念的曼哈顿项目（核心UX/UI大改版），摩拜的客户端也拿到了豌豆荚的2017设计奖。

成熟公司的体系是什么样的？

在Uber总部的增长部门写代码，一开始做用户活跃（Engagement），后来主导了忠诚度计划（Loyalty Program）。部门的总监Andrew Chen是个网红，“用户增长怎么做”这个话题写了也有十几年了。The Lean Startup（《精益创业》）的作者Eric Ries曾评论说：“Andrew Chen的博客是有史以来最好的创业内容博客之一。”

当时卡兰尼克为了挖他进Uber。不惜把他失败的公司直接收购了。他因为自己博客写得好，早年间结识了Marc Andreessen。2017年卡兰尼克在内斗中出局，大家都很郁闷。上个月，Andrew离开Uber加入硅谷如日中天的新秀风投公司a16z做投资合伙人。他讲过一个特别好的观点：

所有增长招式都越用越滥、效果越来越差（law ofshitty clickthrough rates）。

因此特别有效的方法，每个人都会藏私，凡是写到博客里的招式，都已经过时、不太好用了。那么整体来说，增长部门不能依靠一个两个奇淫技巧，而必须有一套成体系成建制地发现、验证、推广新技巧的方法论。

我加入Uber的时候，刚刚开始做改组（re-org），把曾经按照工种划分的企业架构打散，做一个个独立的业务部，里面有一整套产品、前端、后端、运营、数据。我本来打算跟随我的LinkedIn老板进入移动组，没想到直接分进了增长部门，在杨骥（后来去了瓜子二手车做高级总监兼增长部老大）手下干活。其实这次改组是出身于Facebook的Ed Baker主导的。后面又有过好几次改组，但是总体上，我们的增长部门分成这样四个小队：拉新、激活、活跃、留存。

Andrew来了以后一看，缺了邀请好友，于是加了一个组，于是就变成：

• 拉新（Acquisition）
• 激活（Activation）
• 活跃（Engagement）
• 留存（Retention）
• 邀请（Referral）

从0到1怎么办？

成熟公司和初创企业最大的不同之处在于，初创企业不知道自己是否找到了Product/Market Fit（PMF），也没有一个很清晰的获客管道。核心在于，打造增长的“风火轮”。

读过The Lean Startup（《精益创业》）的人都知道，初创公司有且只有一种死法：钱花完了。现阶段，如果找到了PMF，增长势头做起来，热钱一定是疯狂来找你的。所以说，幸福的公司有各式各样的幸福，不幸的公司都是一样的不幸——钱花完了，还没找到真需求和源源不断的增长。

不增长，是创业公司的魔咒，只要不增长，用户基数就会萎缩，慢慢地就越来越惨淡，这一点可以参考人人网、聚美优品。反观腾讯、Facebook，都做到10亿日活了还在涨，仿佛没有尽头。

找真需求这个方向实在太宏大，完全值得再写一篇文章。一般说起这个，都会想到老生常谈的80-20法则和Andrew Chen的“越用越烂”法则。

80-20法则是说，每个时期，每个产品80%的获客都来源于同一渠道。“越用越烂”法则是说，如果找到了一个很高效的渠道，千万不能高枕无忧，好日子只能过3个月到3年，很快就失效了。

这两个法则，一定要配合创业公司的资金链来实践。创业公司太缺钱，每一分钱都要掰成两半花。分三步：

1、广撒网，把所有可能的获客方法用最低的成本去尝试（不要超过几万块钱），得到现阶段靠谱的那根“金水管”；

2、把“金水管”开到最大，同时把周围的“银水管”也打开；

3、“金水管”快要用坏之前，重复前两步。

创意很重要，顺应产品特性（Synergy）也很重要，之前最有效的方式是裂变红包（拼多多、滴滴、摩拜），邀请得券GXGY（滴滴）。新办法层出不穷，但是要记住，好办法一定是用得最少的。

另外，迅雷的创始人程浩之前曾说，所有成功的创业公司都蹭到了一波红利，所以“三部曲”一定是按照时代来做。当年Zynga可以靠Facebook的用户红利起家，2010年Uber可以靠移动互联网红利起家，去年拼多多可以靠微信红利起家，但是成熟平台的红利基本上被蹭完了，“金水管”一定会出现在新平台上。

以上是我从三个层次总结的用户增长怎么做：初创、爆发期、成熟期。总的来说，就是初创期尽量节俭地找到适合自己产品的“三板斧”，然后逐渐过渡到成熟期的一整套体系。

文：Fancy@欢喜Fancy

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