产品运营的驱动增长，就是新型企业里的首席增长官

产品的本质其实是创造。不管你是产品经理还是运营，在创造产品的过程中，实际上我们是希望创造价值，创造财富，以及创造认同。

因而，真正决定我们工作的核心是创新。我们可能借鉴前人的伟大成就，但同时，我们需要丢掉那些不合适自己的东西，更重要的是，加入自己的元素以及创意。

数据驱动给很多企业带来了巨大的价值，因为需要从数据中了解用户怎么用我们的产品，为什么用我们的产品，从而把产品和服务变得更好。从这个角度来说，数据驱动的本质是用户驱动。

当我们说到增长的时候，至少包含两层含义——

• 第一，产品本身的价值。
• 第二，也就是关注增长话题的人最为关心的，如何把更多的人与你的既有价值关联起来。

移动互联网风起云涌的这些年，传统的以卖方和某一个具体的产品为主体来营销的思维正在被瓦解。

过去在卖方市场的逻辑下，我们可以做出一个产品，通过广告和流量等等方式，把它广而告之，推向市场，获得很多的客户和营收。这种形式造就了传统的营销模式：以品牌认知来驱动。具体来说，就是首先让很多人感兴趣，之后一部分人参与你的产品评估，进而产生购买的行为。购买之后，有些人再次复购，变成你的产品的忠诚用户，他会把你的产品和服务推荐给他的朋友和家人。

这种传统的营销方式是一种「漏斗形」的思维，它从很多的人群筛成少数的人群，是除法。

而今天，渠道变得更加碎片化，买家和客户的需求都在随时演变和提高，这就要求我们的产品和服务给用户提供更好的体验。于是造就了我们今天所说的以客户为中心的思维，以价值为中心的思维，关注客户忠诚度和用户体验的思维。这就是我们今天所说的增长型思维。

增长型思维是一个金字塔形的思维，但我们要从这个金字塔的顶端开始——

• 1.在产品早期打造的过程中，只要产生一个最小化最简单的价值，就要开始注意经营自己产品的核心用户，或者粉丝级的用户，虽然这个人群在早期非常少，但打造好这个人群的用户体验以后才可以进入下一阶段。
• 2.新用户的第一次用户体验是怎样的？这对产品早期的增长非常重要。我们可能会用很多方式，拿来很多的流量，但是最终没有人能够容易的使用我们的产品，就会离开，所以第二个阶段要关注你的用户体验，或者用户的激活。这一部分在之后还会有例子。
• 3.我们需要找到对产品或者服务有真正核心需求的人。
• 4.需要找到和这种有需求的人非常类似的人群，把我们的产品和服务拓展到下一个层级里。

最后一步才是对整个市场的教育和对用户的认知培育。这就是一个增长的过程，是乘法。

这两者最大的区别在于，增长型的企业早期需要使用的资源是非常少的，非常有效率的。通过思维的转换去改进效率，用同样的资源可以获取完全不同当量级的用户和用户的沉淀。

用户增长一般分为三大时期。

第一时期：产品与市场的匹配。

我们的市场分为两个元素：

• 1.用户是谁
• 2.他未被满足的需求是什么

而产品可以分解为三个维度：

• 1.产品给客户提供什么样的价值
• 2.产品提供什么样的功能
• 3.交互和用户体验

通过看用户的留存曲线就可以看是否匹配，或者找出不匹配的时间，如果我们的用户留存曲线可以变平，就说明我们可以持续的沉淀客户，产品已经成为使用习惯的一部分。

这条曲线也可以采用调研的方法来了解。如果不能继续使用这款产品，用户会有什么感觉？如果有超过40%的人会感到很痛苦，那么我们就获得了整体上的市场和产品的匹配。

两者的核心都是留存需要变平，而不是持续下滑。持续下滑意味着你始终需要持续拉新，拉新的成本正在增高，难度增大，竞争激烈。始终依靠拉新是一种非常不可持续的模式。

第二点，在产品和市场匹配之后，要梳理出你的单位经济学。

要计算一个用户在单位时间内所能够带来的价值，只有这个价值大于获客成本的时候，你才可以做付费型的用户的扩张。如果用户单位时间内的产出无法覆盖营销成本，那么你就要尽全力做零成本的增长。

我们很多的互联网企业和客户企业，都把「增长」错误地理解为「拉新」，认为增长就是获客，然后在各种获客渠道里又果断地选择了付费的拉新渠道。

付费的拉新渠道本身很有价值，它是最快，最容易就能让用户使用产品的途径，买流量，立刻就能看到用户。但是在长时间的发展上有很大的问题——如果每家都买量，最后成本就会变得非常高昂。大家都使用同样的方式竞争时，竞争力会有一个上限，你不太可能从这里建立自己的护城河，拉来真正对你的产品忠诚的用户。所以，还是应该在用户身上多花时间，来建立我们的增长引擎。

第三点，是降低用户的摩擦。

增长黑客这个概念进入中国的时候有一个核心：负责核心产品研发的人要让产品更有竞争力，可能有许多创意或者进行一些新的试验，而负责增长的团队需要做减法。要把功能拿掉，要减少摩擦，要拿走那些阻碍用户体验核心产品的功能。

怎么做到降低用户的摩擦？

所有与留存关联最强的核心价值都体现在用户第一次使用产品的体验过程中，所以，首次用户体验必须认真进行打磨，让用户能够最快地触达产品的核心价值。

同理，如果有可能用简明的文字介绍给用户，就不要使用大量花哨的图像，不要用设计干扰用户的注意力。

我想问大家一个问题：有两个增长方案，其中有一个方案会花一周的时间，可能获得20%的潜在的增长，另一个方案，要花四周时间，获得80%的增长，你做哪个？

答案是，当然做第一个。我们需要迅速地上手实验来学习，如果有差错，试错成本低的情况下可以迅速的进化。不要企图做大而全但很慢的事情。

我们回到高效增长本身，它大致可以分为三个阶段。

• 第一阶段，用产品，工程，设计来驱动，只需要花费内部的资源和时间，不用花钱。
• 第二阶段，你就可以做效果类的营销，尽量选择低成本的扩展方式，试错成本低，烧钱慢。
• 第三阶段才是做品牌类的营销。最后来追求高速的，裂变式的增长。

具体到各位产品经理和运营的日常工作里，大概是这样的流程：

首先，要产生很好的产品黏性，这个阶段最好通过你的核心用户群和口碑推荐用户。口碑带来的用户往往是很类似的，不用为若干种不同的用户画像来开发产品。

接下来，打造用户体验，特别是第一次用户体验，来促进产品和市场匹配，增加留存。

之后，创建一个系统对用户进行再运营。找到有需求的用户，找到类似人群（可以利用社交平台），可以使用展示型的广告，这个很多人都接触过。

我们是一家做数据的公司，我也希望来和大家谈谈数据。

数据可以告诉我们用户的行为，正在发生什么事儿，或者以前发生了什么，但是不会告诉你为什么，用户的研究和调研则真正会告诉你为什么。

数据分析本身是很简单的，我们有一个创意，我们要迅速进行执行，通过数据分析，来得到结论，进入下一次迭代。这是一个完整的闭环，环关闭的速度越快，学习速度就越好，就可以了解客户真正需要什么，就可以为他开发真正喜欢和需要的产品。

而我希望介绍给大家一个双环的思考模式：当我们的产品迅速迭代的时候，需要迅速拿到用户的行为数据来分析用户是怎么用我们产品的，迅速改进产品的Feature，当慢慢稳定以后,可以进入监控管理环，这是一个扩展了的双环结构。

通过获取大量的行为数据，我们可以了解用户怎么用的，找到哪些功能点是与用户匹配的。

快速迭代过程中，我们分析用户、用户的需求、产品的价值主张、产品的 Feature 以及 UX，这几层都可以测试，哪个 Feature 是跟用户的黏性有关系，哪个环节会使得用户痛苦和脱离，通过数据可以很快的测试出来，快速改进。从这些数据中，我们还可以提取重要的指标，让其进入日常的监控体系，从而保证更加高效的运行。

我认为未来世界上会非常缺乏可以具备跨界能力的人，因为他需要懂营销、用户、产品、战略、并购，因为真正的客户增长是分很多很多周期，有很多种不同的形态和挑战，早期可能是单产品线，未来是多产品线，还有多企业线，也就是说，大家都有可能成为新型企业里的首席增长官。

文：张溪梦@知群X可能性与大设计

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