想象一下，如果《孙子兵法》的作者孙武从春秋时期穿越到现代，且他从事的是一个某互联网的运营的工作，那他会如何在运营中运用《孙子兵法》呢？
虽然这仅是突发奇想，不过也不妨我们展开联想，运用孙武在书中的理念思考运营背后的本质，以及如何成为一个高段位的运营操盘手。
今天，我们就围绕《孙子兵法》的第一篇，计篇进行展开讨论。
书中一开头，作者就强调：“故经之以五事，校之以计，而索其情:一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”。这里的计，不是指计谋，而是指在开战之前如何计算、准备，认识战场的大环境，天时地利，及自身的资源等。回归到运营的本质，我们就围绕这五个方面一一进行拆解。
道
做任何一件事情，首先要搞清楚这件事情的目标和意义。对于运营，我们首先要思考的是运营的本质是什么？
这里不妨围绕企业的目标来展开。企业首先要创造对用户有价值的产品，然后通过和用户产生交换，获得利益。对于价值的产生，绝大多数的的情况是产品经理的工作，那么如何在价值产生以后，如何让交换更有效率的发生，以及让用户对价值产生认同，降低认知门槛，则是运营人员的工作。对于运营而言，运营的本质是如何高效的进行价值传递。
然而，理解了运营的本质就能帮助我们做好运营吗？实际上，这是远远不够的。但是围绕这个本质，却为我们指引了一个方向，接下来我们需要丰富我们的理论知识体系来武装我们的认知，并在未来指导实践。就“价值传递”而言，这里涉及如下几个关键问题：
- 向谁进行价值传递？
- 如何进行传递？
- 如何让这种方式可规模化，且更加的高效？
为了回答这几个问题，我们需要回归到诸如心理学、经济学、数学、市场营销、商业管理等基础学科当中，不断从中获取给养并加以应用。我相信，一个高段位的运营，不仅是实战高手，也一定是理论高手，能够从最基础的理论出发，围绕运营的实践与案例，发展出自己的一套体系，而不仅仅是从网络看过几篇运营案例的帖子。
在这方面，前百度产品副总裁俞军就是我们学习的榜样。在他的新书《产品方法论》中，俞军结合经济学的价值理论，把产品价值总结成一个公式：产品价值=（新体验-旧体检）-迁移成本。这个公式，对于运营有非常重要的参考意义。我们容易想到如何宣传一个产品的新卖点，新价值，却忽视了用户的迁移成本。如果从经济学、心理学的角度，迁移成本可以包括学习成本（“上瘾模型”）、交易成本（“沉没成本”）以及机会成本（“损失厌恶”）等。
举个例子，在共享单车出现之处，摩拜、以及OFO都鼓励用户交押金的方式来进行租车，这种运营方式不仅保证前期公司有比较充足的现金流，而且也增加了用户的交易成本，防止用户流向竞争对手。后来，当免押金成为一种趋势的时候，各个共享单车企业又纷纷推出骑行周卡/月卡，通过“付费会员”的形式，增加用户的迁移成本。
反过来，更为值得运营人思考的是，在推出产品的时候如何减少用户的迁移成本? 移动支付其实就是一个非常经典的学习案例。早期的移动支付还是围绕手机硬件的方式来解决，比如借助手机的近场通信（NFC）功能和POS终端的交互来实现。
然而，这种方式有很多壁垒，且增加了用户的学习成本及商户的交易改造成本。NFC对于手机而言，并非一个默认选项，即使支持该功能的手机，用户也要手动打开才可以使用过。同时，对于POS终端，从以前的刷卡到非接触，要经过终端的改造甚至更新换代，这无疑增加了不少的成本。自然，这种模式不管是卡组织，还是运营商，即使推行了很多年，也无疾而终。
以二维码为载体，手机扫码完成移动支付的方式一旦推出便迅速得到市场的认可，并借助当年的滴滴VS快的打车大战得以迅速得到了推广。但是究其原因，是因为通过手机扫码的软件方式，更符合用户的移动操作习惯，且降低了整个产业的交易成本（唯一的成本就是线下需要铺设二维码）。
天
在《孙子兵法》中：天，指昼夜、阴晴、寒暑、四季更替。回到运营，我们要看懂宏观市场、行业的趋势，人口结构及消费习惯的变化，技术的变革及政策红利等关键要素。雷军所说的“风口上的猪”虽不是让我们一味地去追求风口，但一定要懂得当前的大势是什么？然后再来如何制定自己的运营策略。
很多时候，我们看到一个企业在迅速的增长，尽管在运营上，我们制定了很好的拉新、促活的策略，并实现了规模化的变现，但是归根到底是这家企业选对了赛道，正处在一个迅速增长的行业势头上。也就是我们常说的“选择大于努力”。
以技术变革为例，今日头条凭借其强大的“机器算法推荐”实现了按照用户兴趣标签进行内容分发机制，获得了指数级的增长。同样，这种算法推荐也可以用于图片、短视频、购物等，帮助字节跳动开辟了更多的赛道。
了解用户的行为特征及消费习惯，在运营上也有助于我们制定有效的增长策略。比如在互联网的早期，所有的流量都是集中在门户、搜索网站，所以很多企业需要依靠这些渠道投放品牌广告以及关键词等。
随着移动互联网的发展，流量越来越呈现“去中心化”的特征，从一开始的应用商店、手机预装，APP内置广告，到微博、朋友圈、抖音广告等。随着互联网流量遇到天花板，人们又开始通过借助线下流量来反哺线上：比如在各种O2O应用发展的初期，就大量的雇佣各种地推的方式，在地铁、购物中心、学校等流量集中地进行推广。这就要求我们在制定增长战略的时候，要结合自己的产品、行业特征，及当下的市场趋势，来定制具体的落地策略，而不是 依赖某种渠道实现增长。
人口结构的变化对企业如何进行运营也起着非常重要的作用，这部分我会在下面的环节进行阐述。
地
谈到地，在运营上就是指的是我们进入什么样的细分赛道，我们的用户是谁？在定义我们的市场和用户的时候不能过于笼统，否则就没有区分，运营也不可能设计出针对性的方案、策略等。
以小红书为例，按照价值的生产和传播能力，它的用户可以分为三层：明星、KOL及普通用户。对于明星，不仅带来流量，而且有强大的变现带货能力。例如范冰冰，曾经为国民种草，直接把货卖断全球，连自己都无法买到。对于KOL，除了种草以外，还负责通过不断的优质内容输出来打造和维系平台的氛围，吸引用户产生兴趣并发生购买等。对于普通用户，则是根据其兴趣进行有效的推荐、匹配等，并有整个用户决策、消费链路，实现转化。
对于近两年兴起的很多saas服务企业，也面临企业选择和分层的问题。一般，可以把目标企业分为 KA、腰部和中长尾。对于KA也就是常说的头部客户，他们的需求往往是多样化、定制化的。服务这样的企业，需要企业投入很多资源和人力，并有可能在结果上是亏损的。对于实力不强的企业，很难在一开始满足这类企业的所有需求，而且由于决策链条长，很难赢得这些大企业的订单。但是反过来，一旦拿到这样的头部客户，可以起到行业标杆案例的作用，对于企业的后续增长和品牌背书都非常有帮助。因此，很多saas公司往往会组建自己的销售团队，来单独运营这部分用户群体。
到了腰部企业，往往是很多saas企业的主要目标群体，也是产生盈利收入的主要来源。因为这部分企业群体会远远大于头部企业的数量，所以一般会通过签署合作渠道代理、展会、电话销售等方式来进行拓展，对运营的要求就是要指定出一套渠道代理分润策略，电销对客话说及考核激励机制等。
对于中长尾客户，可以为企业带来大量的用户，以避免过度依赖头部客户，有效降低企业的风险。这部分客户针对市场情况，可以借助于地推，和线上广告等方式来进行获取。在运营上，要求我们能够设计出一套线上化的获客，转化方式，提高整个企业的增长效率。比如，借助一些“免费试用”，“行业白皮书”等权益、干货作为钩子，来引导客户留下线索，然后再进行针对性的转化。
将
所谓的将，就是回归到每个运营人，所应该具备的思维模式，及方法论。尤其是当你走到领导岗位的时候，如何带领你的运营团队实现破局与做局的能力。
根据前面所讨论的，首先作为一个优秀的运营人，应该具有全局思维的能力，能够了解宏观趋势，行业趋势，并洞察用户。在战略确认后，还要具备量化思维的能力，能够科学地将战略进行拆解，分成可以量化的过程指标。
作为管理者，不仅是如何高效的组织内部团队，更是如何有效的整合资源，实现资源的优化配置，具备生态思维的能力。比如，大家所熟知的乐乐茶，企业的运营人员经常和各种快消品（阿尔卑斯、东方树叶…）进行联名推广，收割了不少联名粉丝的喜爱。
在落地上，运营人要通过不断实践和案例学习，积累自己的运营方法论。如谈到增长黑客时，常引用的AARRR模型。围绕这个框架，我们可以再进一步细化， 形成自己的体系框架。比如谈到拉新，又可以细分为社群运营（如何沉淀出一套社群运营的SOP）、短视频/直播、好友推荐、搜索/广告投放、线下地推等不同的拉新方式。
在做促活的时候，会涉及到会员成长体系的搭建，以及积分、任务等设计，包括最近几年流行的各种“种水果”，“养动物”等游戏化的运营方式。针对不同活跃人群的分层策略，我们又可以借助RFM模型来进行梳理，并设计相应的促活、预流失及流失召回策略等。
法
“法”被放在《孙子兵法》计篇的最后，相对是更偏实操的部分。这里会设计到组织架构、权责划分以及资源保障等。实际上，这正是我们在谈论运营时，经常涉及到的部分。在具体谈论这部分之前，也正如孙武所强调的，我们首先要能够站在全局去思考问题，先做正确的事情，然后再正确的做事。
这一部分，希望和大家一起思考两个问题：
增长型的运营组织要如何搭建？以及为了匹配相应的运营策略，需要哪些运营能力和资源保障。
笔者曾经接触过一家海外企业，两年前正在做移动互联网的转型。这家企业的产品以前是线下场景提供给用户各种转账和到店缴费的服务。企业的创始人也意识到必须把自己的产品尽快转到移动端，因为市场上新兴的竞争者已经在推出移动端的应用程序了。可是，这家企业的内部，技术、产品、业务三个部门都希望领导这次转型。企业的CEO为了平衡利益，并没有指定某个具体的部门来领导这次转型，而是拆解出不同的指标让大家来合力完成。在实施的过程中，发现企业内组织上出了很多问题：
1）技术上，闭门造车，做出的移动端产品，并没有经过市场的充分验证；
2）业务上，提了很多需求，但没有得到技术的快速响应。结果业务扬言要到外面找外包来实现移动应用的开发落地；
3）对于产品部分，更是尴尬，既没有技术资源保障，产品需求难以落地，也没有市场预算，产品较难推广。
经过近1年多的来回折腾，这家企业的CEO终于意识到了问题，从各个部门抽调出专门的人力，及资源，设立单独的移动应用增长部门，来实现产品的移动转型。幸运的是，他们赶在“疫情”来临前，推出了自己一系列的线上缴费和转账服务，带来了指数级的增长。
除了组织保障以外，运营人还要从长期建设自己的数字化能力和营销平台。从数字化能力上，包括各种业务看板、数据报表来辅助决策者跟踪当前的核心业务数据（如月活用户数，收入等）。
同时，需要构建数据平台，并通过数据埋点来做用户行为分析。比如通过漏斗分析，了解用户在投放、注册转化过程中的流失行为，更有针对的进行改进优化。通过同期群分析，来了解不同渠道客户的行为差异及质量等。对于营销平台，则包括人群画像、活动规则、奖品池、及投放等模块。
不同的营销活动虽然有很多差异，但是本质上是选择什么样的人群，配置什么样的奖品，并通过不同的规则让人群和奖品通过不同的渠道来进行投放而已。重要的是，每次在设计营销活动的时候，我们要考虑到如何让营销能力能够沉淀下来，从而实现可复制，可规模化。
为什么同样工作五年，有些运营人已经年薪百万，且有运营过千万级用户体量的实操经验。而有些人，却依然做着一些琐碎的运营工作。其实在《孙子兵法》里面已经给出了答案。
作为一个普通的运营人，可能会更关心运营之“法”，而不是运营之“道”。他们更多停留在一些低水平的重复上。比如，看到一个案例，经常会陷入一些细节当中，而没有思考运营背后能够成功的本质。或者是，当抖音火的的时候，他们在想如何借助抖音实现内容运营带来增长。当社群运营火的时候，他们就着急学习和建立自己的社群。
如果只是在战术上勤奋，却在战略上懒惰，永远很难让自己成为一个高段位的运营操盘手。
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