云中客：抓住1%的超级用户，你就赢了90%

凯文·凯利（K.K）曾在《技术元素》中说：数量不是目的，质量才是根本，重视1%的超级用户才是提升效率的关键。

如果你把2021年称为“私域运营转型元年”，那在过去一年中，快消行业收获最多的就是许多品牌转化固有的“营销思维”，从传统“疯狂投放获取用户”转移到“基本盘建设”上。

主要有两个方面要素：

其一：互联网发展速度超过人口增长速度，到一定阶段，没有接触互联网的人越来越少，造成整体用户增长必然放缓，可谓公域流量“见顶”。

其二：传统电商增速降低，用户向头部集中，导致中小商家受困。电商社交内容化趋势日增，这让商家和顾客间的关系发生更多可能。

因此，做好私域将是未来10年品牌营销主旋律。

绝大多数快消品牌已经躬身入局；不可否认，2022年品牌对于私域运营的重视程度，已经逐渐从“锦上添花的新渠道”转化为关乎企业未来增长的“必杀武器”。

但做好它确是难上加难的事，根据市场洞察可以看出，仍有大量商家在私域上继续传统思维进行操作。为什么呢？

一、市场的囚徒困境

经济学中有个概念为囚徒困境（Prison Dilemma），它也是博弈论中的经典模型，用它来解释品牌和私域用户目前的关系最好不过。

先来简单复述下：

小李因偷汽车被抓，和他一起落网的还有同行小王，由于直接性证据不足，警方想到一个分开审讯的办法。

首先在公开审讯室告诉两者“你们偷车证据我方已掌握，但目前还有一些细节需要确认”。

同时分别和每个人单独谈话：“要是都不认罪等待你们的是1年刑期。我可以和你做个交易，如果单独你坦白，我只判你3个月，但你的同伴则会重判（10年）。

若你拒不坦白而被同伴检举，那么你将被重判（10年），他只判3个月；若两个都认罪，则承担中等程度的判决（5年）。”

他们面临着两难的选择，从理论上来说，双方不招供才是最好的选择；由于两人都处于隔离的情况下无法串供，几天后的结果，他们最后都选择了“招供”。

这个故事说明什么呢？

从人性的角度，他们都从自身利益最大化角度考虑获取了“最好的结果”，只选择了对自己最有利的策略，而不考虑对方的利益，这是理性人最高价值判断。

但如果秉着合作利他的态度，首先替对方着想，都选择沉默，或许每人只判1年，反而才是最大的受益，利他便是最好的利己。

不知你是否注意到，在商业中快消品领域，只要涉及人性的选择，几乎都会把对方（消费者or品牌方）加上滤镜的一面，巧的是对方也是这样想：从利己目的出发，美化自身意图并抹黑对方心机。

比如：

部分中小品牌方故意把颜值、调性拉高台阶，制造溢价空间，在真正交付后，消费者却发现产品并没有做到“物有所值”，口感也并非达到宣传中的“味醇入心”，总体拉高了预期，最后偏差太大。

或者狭义地认为消费者存在“低价薅羊毛眼光”，因此商家做私域时，浅显地停留在“如何引导用户添加微信，拉到社群中”，不重视内容营销和信任关系的建立，却希望让消费者形成长期的触达和复购。

这导致左手获客，右手流失，社群生命周期非常短暂，不仅伤害用户的关系同时私域GMV（Gross Merchandise Volume）和品牌力也大打折扣，难道不是囚徒困境的核心吗？

所以，品牌有两个选择：要么回避此类问题，继续使用固有的产品和营销思维进行下去，要么就改变产品策略、营销策略、用户经营策略，重新获取信任并建立长期主义关系，以达到共赢的效果。

由此，许多品牌也常常陷入此类困局中：

一方面是快消领域面临的硬伤，虽然一瓶饮料、薯片、牛奶、甚至日常使用的纸巾是刚需高频，但其货值低且是冲动性消费，海量用户“来无影去无踪”，往往找不到抓手。

另一方面的困局则是组织，首先即便清晰地界定了私域方向和目标，但过往的传统组织体系（偏直接销售思维）难以有效承接和融合，甚至会产生直接性的冲突，尤其凸显在“传统渠道销量”和“私域渠道销量”对比时。

这会让组织认为，新零售不靠谱；其次半途而废的另一个原因是缺乏耐心，私域的经营绝非像过去经销商的布局和零售门店的覆盖那么简单，需要长期以往直接面对C端用户的积累沉淀。

这两大方面常识性问题彼此纠缠，强化，加上消费者早已熟知企业品牌常规营销套路，就会很容易出现急功近利，那么面临这些问题如何规避解决呢？

二、一个特别的私域案例：特仑苏的牧场思维

万变不离其宗，私域才是核心问题的纽带。

坦率来说，每个企业探索的目标都不同，有些是为增加销量，有些是为洞察消费者需求做新品迭代，有些是优化现有渠道链路，降本提效，这一切的中心则是用户，但若把核心问题解决，目标、组织、策略也就迎刃而解。

若说公域是片海洋，那“社群、小程序、公众号、个人号”等可覆盖在社交圈内均称为鱼塘，营销就是从海洋里把顾客引导自己鱼塘，然后喂鱼，捕鱼，这套流程是拉新、引入、养熟、捕鱼、营销。

多数企业也在践行，然而，这是错误的认知。

主要原因在于“用户不是一锤子买卖”，企业需要复购，必须源源不断通过口碑来带动新增长，因为私域流量本身是私人领域和流量运作的结合体，属于“牧场思维”。

怎么理解？做个比喻：

用户从大草原到企业品牌的私人牧场，不仅不会被宰割，还会被好吃好喝的招待，甚至给牧场的用户听音乐做按摩，让他们舒舒服服愉悦心情的同时，每年可以得到更多利益（优惠），循环不断创造财富。

这是鱼塘思维和牧场思维最大的区别，即，前者更多看重短期效益，后者在意终身价值；前者和用户是弱关系，后者是亲密伙伴，强关系。

举个例子：

特仑苏是高端奶业开创者，一直保持高速增长，近些年重要举措是布局和投资“特仑苏名仕会”，它是什么呢？

特仑苏名仕会，是特仑苏品牌私域建设中心，诞生至今有十多年发展历史。平台早期以用户为中心围绕充值加换购的方式不断积累会员，而后的发展中逐步完善CRM，积分体系，并打造专属定制产品服务，目前累积有数千万粉丝。

我把它总结为品牌和用户沟通的重要阵地，同时承接品牌核心营销战役，紧密地与品牌共振。这是典型牧场中的「超级用户思维」。

正如Amazon(亚马逊)的创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）所述，用户是亚马逊的基石，是最重要的武器。亚马逊在2005年推出prime会员服务，权益包括任意金额免邮费，境内次日达等。

之后发展中不断完善体系，通过技术创新实现更智慧、精准、个性的用户体验，成为今天6000多亿美金市值帝国的最重要底线。

私域的用户价值是极度不平衡的，对于部分企业而言，5%的超级用户可能带来80%的营收，甚至有些私域，1%的超级用户可以带来90%的营收。

因此那些一开始就做拉群、加好友动作的品牌，没有长远规划，就会大概率失败，久而久之团队耐心散尽，我们不应该把此类动作看做成任务，要把它理解成筛选超级用户的手段。

那么，该如何定义超级用户呢？

• 是不是付过费的老用户；
• 是否持续长周期为品牌买单；
• 能否成为品牌的口碑放大者连接新用户。

第一方面，传统的“流量思维”强调新用户获取，超级用户强调服务好已有的客户；对“已有客户”识别的最佳方式为“付费”，他的付费不是零散，随机等行为，而对应着清晰的价值感交付。

如果用户有2-3次付费行为，说明产品和服务得到认可，同时也说明客户具有消费能力，企业若能尽早判断这一点，等于提前知道哪些用户是未来重点值得维护的对象。

第二方面，付费购买会员的额外权益后，是更加深度的关系确认和信任感建立，它是伴随式、个性化、共建化的发展过程。

第三方面，用户是否基于产品之上，会通过公众号、小程序、个人号进行互动沟通，反馈各方面带来的不同体验，这直接决定他能否成为品牌的口碑传播者。

按照马斯洛需求论，不妨把基础层面理解为“产品功能”层面的满足，中间是“情感层面”的建立，后者则是“态度层面”的参与感，为认同品牌价值观的超级用户建立及时的反馈机制，才会形成主动性的渠道力。

通过会员模式培养超级用户，把会员打造成关键意见消费者（Key Opinion Consumer）。

综合来说，做私域的最高境界就是和超级用户交心，用户相信你、知道你关心他，才不会有更多的心理防线；那么品牌以此为切入口，并提供精细化运营，才是提升转化和留存的破局关键，该如何行动呢？

三、超级用户的教科书式改造指南

特仑苏名仕会在细节方面可谓标杆式案例指导，打造的三步走非常精准，值得借鉴学习。分别为：

第一步，将触点运营做成体系化；
第二步，将产品沟通做成定制化；
第三步，重塑用户等级积分体系。

第一步，从引入用户出发。

我们可以把触点（touch spot）理解成目标客户所能接触的地方，它分为线上线下两方面，线下如包装箱、瓶盖、DM单页卡片；线上如朋友圈、公众号、视频号等。

比如：

特仑苏会在每款产品箱体中放入一张DM单页，不同的产品具有不同的视觉设计和后链路承接活动，从而针对性的沟通不同产品偏好人群；当用户扫码进入商城后，会通过积分制的方式为用户积分。

其核心目的是将线下人群转化留存到商城会员体系中，因此DM单是品牌线下人群实现线上留存的核心手段。

线上引流方面，特仑苏利用朋友圈精准投放，锁定品牌兴趣人群，为平台引入高质量忠实消费者，同时在整个链路上实现触点全埋点检测，为后期潜在超级会员的运营提供了数据支持。

由此得出，特仑苏并未采用常规策略（直接降价、送优惠券，送赠品），而是以DM单作为因子，巧借扫码互动，线上投放、积分体系三重阶梯快速调动热情，满足个性需求。

第二步，从产品沟通出发。

之所以此方面很多企业品牌很难成功有两方面要素：第一，产品不够多元化；第二，沟通互动力弱。

而特仑苏为满足用户更多的细分需求，2021年推出多款新品，如沙漠有机奶、CBP高钙奶，特仑苏 M-PLUS 高蛋白牛奶等，均在名仕会平台首发，尤其是沙漠有机奶与特仑苏嗨milk达菲家族定制装，受到各种超级会员的青睐。

同样，除定制产品外，名仕会先后推出（特心意、周期购、随心提、礼品卡）等平台专属的服务型产品，来满足超级会员的消费需求。

针对不同会员的沟通诉求，名仕会接二连三打造“苏苏说、漫谈会、云牧场”等主题互动的会员线上内容社区，不仅提升用户粘性，也成为超级会员记录点滴的地方。

总体看来，特仑苏多年以来坚持品牌调性，商城建立了稳定的价格体系，夯住了高端品对应的价格不敏感人群与高品质要求人群。

但更重要的是，多年以来，特仑苏持续上新圈层型单品与服务产品，满足了细分人群的需求，从而积累了各单品的高复购人群，也正是这批超级用户，又反向为特仑苏品牌的其他溢价品不断上新打下了基础。

第三步，从体系化运营出发。

较多企业之所以用户分层做的流于表面，很大程度是因首先没有和积分体系挂钩，其次分层不够清晰，再者不同等级权益设计无法长期吸引会员，直接造成用户流失。

特仑苏名仕会在此方面基于平台用户积分情况，分为四个层级：普通，银牌，金牌，钻石。

各等级区间享受福利不一，同时，除固定福利外，钻石会员还有专属的额外惊喜。

会员的门槛配合线上线下全触点式埋点获客，从产品创新到不同主题内容互动，结合体系化的运营，最终形成“私域数字化基本盘”。

比如：2021年双11渠道内卷，全网电商满减消费氛围下，名仕会不但没有做降价活动，基于积分分层的体系为400多名钻石会员送上出其不意的“蟹蟹礼”，赢得大量好评。

从公司视角出发，这是对内服务体系、产品体系和整体目标三聚焦的力量，若与全渠道配合，则能完全打通公私域联动一体化。

四、赋能全渠道组合拳

很多人对全渠道的理解有些偏差，事实上，20世纪90年代末就已经有人提出全渠道整合打通，即企业在发展上要多条腿走路，资源整合平衡，由此看来，不是全新概念对不对？那为什么会突然被拿出呢？

区别在细节方面：

过去的渠道建设，是沿着渠道组织队伍和资源，一级一级的打通，直到最后触达用户。

所以，传统的建设思路是围绕渠道在做文章，而渠道本身具有共享性，大家争夺同一种资源，竞争的自然是结果。

现在的渠道是打破同质化思路，从资源优化的角度，变成用最直接的方式，将用户出现的地方与可以快速触达的点和服务进行匹配。

做全渠道最有优势的有两种群体：代理商和企业本身。

代理商具备丰厚资源，但企业本身拥有所有供应链基础设施，线上交易流程、订单、服务都在线化，对用户购买和服务都可追踪，是新型DTC需要具备的基因。

例如，特仑苏通过各大品牌媒介资源微博、QQ音乐、爱奇艺、快抖等打通对自有名仕会商城互动、服务和会员体系。

结合私域埋点标签系统，数据捕捉完整的行为轨迹，形成数字化赋能的联动效应，不仅洞察消费者需求，还能反哺品牌建设。

举个例子：

众所周知品牌都喜欢造节，单品牌也不例外。

818是一年一度特仑苏名仕会会员日，2021年，将产自乌兰布和沙漠绿洲牧场的贝贝南瓜作为礼物，回馈会员。

该营销不同以往，购买过沙漠·有机奶的消费者是在不知情的状态下收到品牌送出的贝贝南瓜，不仅是份惊喜，也是对沙漠绿洲公益的支持。

在传播上，品牌通过预埋话题的方式联合易烊千玺、靳东等五位明星，拍摄视频为粉丝送上会员礼物，大量消费者收到后在社交平台主动晒单，发布好评，也吸引了更多的其他消费者关注到特仑苏名仕会。

一方面，公私域的配合加深了会员对平台的忠诚度，巧妙地运用老会员也撬动了新粉丝对会员体系的关注，无形中减小获客成本。

另一方面，商业的本质是交易，交易的核心是提高履约效率；从大零售出发以本地生活看（美团优选、每日优鲜、盒马），头部平台在构建以前置仓/店+即时配送的末端完整服务体系。

近场电商的快速崛起，催生多种新兴互联网零售模式，名仕会通过市场洞察发现用户消费行为被改变，也在跃跃欲试拥抱“近场电商”。

总而言之，品牌渠道的建设不应该只停留在打通和纯获客的节点思维上，要充分并巧妙地将其它平台品牌（小红书、微博、抖音）当做媒介，利用会员和其它优势来撬动增长，才能让“公域为私域打工”。

同时快消品也要重点关注线下全新的零售模式，更好的为会员提供服务，促进品牌的健康发展，这套完善体系化方法论刚好形成渠道组合拳。

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据此，得到一个更好的思考是：品牌长期布局私域建设，除做好销售还承载更多使命；品牌要以服务为中心的眼光来满足会员的需求，才会让生意得到良性的发展。

五、结语

用户的私域化迁移，已是大势使然。大多数企业都遭遇私域经营的困境，要么是小看此事挑战而过于盲目乐观，要么是煞费苦心久经周折却收效甚微。

核心的原因是，私域经营的目的，只从利己出发，没有按照希望别人对自己好的方式来对待别人。

特仑苏名仕会从彰显用户的功能需求和情感需求的价值出发，完整地建设出一套从“引流”到“运营数字化”的闭环全链路，直连消费者；其次以前者为基石，建立产品创新和营销沟通点，反哺品牌建设。

再者从长远来看，不断加强会员的分层运营能力，以产品创新和事件营销作为杠杆，赋能线上线下生意双驱动增长，难道不是快消行业布局第二曲线教科书式的可参考方法论吗？