韦国锋：私域运营与技术投入de黄金比例

一个不容置喙的事实是，站在企业的视角之下，消费者似乎不再忠诚。

过去的这些年，随着消费者拥有的数字化终端日益丰富，在移动互联网、大数据、5G、云计算、人工智能的加持下，如今的绝大部分消费者都拥有了数字化的人生。于是，品牌与消费之间的关系越来越像是一场用过即弃的爱情，往往不知从何而起，又极易无疾而终。

模范的爱情套路 —— AIPL —— 在现实面前仿佛有些古板。先结婚后恋爱，对于消费者而言也未尝不可；已经是品牌粉丝了，但还没为品牌花过一分钱的大有人在；都买过无数次了，依然视品牌如陌生人的也不过是日常。

这是一场属于数字化时代的共谋。

01 数字化普惠，消费者运营成为企业的战略能力

当亚当·斯密用《国富论》为我们描绘了理想的古典经济学社会图景之后，一个以企业为中心，以生产商推动消费为主导的生产经济范式应运而生。企业关心的核心问题是交易效率和市场容量。

前者的起因是分工越细，从整个产业链需要协调组织的事情就越多，如何控制宏观成本，提升整个生产资料的组织效率成为供给侧关注的首要问题。而市场容量则是分工细化的前提，市场容量的半径越大，分工才尽可能地深化形成规模经济。

所以，销售转化的漏斗成了描摹企业与消费者关系时天然适配的模型，扩大市场容量，提升每一级的转化效率、压缩成本、开源节流，追逐流量红利成为企业的必然。

但是，随着数字化技术的迭代与普惠，以及社会产能的跃迁，我们的社会正逐步从以企业为中心的生产经济演变为「以人为中心」的消费经济。党的十九大明确指出，根据发展阶段和社会主要矛盾的重大变化，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。高质量发展是以人民为中心的发展。人是经济体系的基本组成部分，涉及需求和供给两个方面，既是消费主体，又是生产和创新的主体，是最具活力的生产要素，也是我国经济的新增长点、新动力之源。

我们可以观察到，一个观念上的深刻的转变：人们描述消费者的方式发生了变化，从小 C 到大 C，从 Customer 变成了 Consumer。企业也从用户运营逐渐升级为消费者运营。

得益于这种观念上的变化，也得益于技术带来的品牌与消费者的触点的碎片化，场景的多样化，消费者运营如今成为了企业必备的战略能力，是基业长青的立身之本。因为企业对于消费者的运营依赖互动，而如今企业与消费者的互动有了太多的可能。

过去，企业将消费者主动拨打 400 电话狭义地定义为一次互动，而企业的运营也被局限在这样的互动之上，相当被动。而如今，消费者与企业的互动可以发生在很多地方，企业也有了更多的主动性。

按照Majorel 迈睿中国的观点，这些互动总结下来可以简称为「PPSSB」，即跟企业的产品互动 Products，跟企业的价格互动 Price，跟企业的服务互动 Service，跟企业的销售渠道互动 Sales，以及跟企业的品牌互动 Brand。企业可以主动去思考和建设与消费者的互动触点与场景，设计交互的内容，可以是线上线下融合的，也是可以跨媒体、跨渠道的。

过去，做不到这些是因为缺乏数字化的手段，消费者的路径割裂。站在企业视角下，消费者的心智获取、购买成交与售后服务分别发生在于不同的场景空间。企业内部也无法识别出「一个完整的消费者」。

而基于生产的组织架构也让消费者服务成为一个单独的部门，并列于市场、产品、物流等部门，阻碍了消费者与企业的有机互动。

如今随着以消费者为中心的商业范式的确立，消费者运营跃迁为企业的战略能力之后，企业的组织架构上也将随之迎来重大的改革。客户服务不再是独立运营的部门，交付的 KPI 也不仅仅是客户满意度。它将打散到每一个可能与消费者发生互动的环节中去，如同 IT 和 HR 有各自的 BP 一样，客户服务也将拥有新的岗位 —— CXBP，以塑造完美的消费者体验为核心任务，在所有可能的触点与场景下，与我们企业的消费者互动，主动运营。

02 强化运营基本功，塑造新一代的消费者体验

消费者体验日益被企业重视，是因为数字化普惠使得品牌不再依照企业为中心的视角决定消费者旅程，而是以人为本，以消费者为中心，在每一个互动的触点和场景都尽可能满足消费者的多种不同的需求。

这也要求我们的企业在思维模式上发生转变，不要继续站在企业的视角，主观且片面地量化消费者与自己的亲疏远近。而是通过技术手段，搭建诸如客户之声（VOC）之类的系统或工具，在各个渠道上，大规模收集和分析消费者的反馈，建立数字化的消费者洞察体系。

从消费者真实、主动的表达里，厘清消费者对企业自身品牌情感关系的判定，引导自身建立个性化的消费者体验策略。

做好人才建设，人力资本的提升是关键

我们前面说到，运营是企业的立身之本。因而，运营与技术的投入比，应该是 10：1。笼统地说，运营与技术产品之间的关系，实际上是生产力中劳动者与生产资料的关系。只有把劳动者与生产资料有机结合，才能变成现实生产力。

过去基于生产视角的分工，造就了一系列企业内的平行部门，各自信息、数据、经验的流转相对割裂，也让我们的企业培养了一系列精专的人才。他们关心的是自己一亩三分地内的事情，只关心与自己直接相关的 KPI。

而当消费者运营被打散到企业各个触点与场景之后，不仅要求企业在组织架构上进行改变，对我们的人才储备也提出了新的要求。

我们在每一个场景和触点上都面临着相当庞杂的变量，我们已经很难凭借经验决定对变量的控制策略。而控制变量的策略不仅决定了消费者的体验，也决定着营销自动化的成熟度。于是，我们就要求身处消费者运营一线的人才，既懂 Marketing，又懂 Brand；既懂 Pricing，又懂 Products；既懂 Channel，还懂 CRM。

这样的人才不仅是理性的，可以对不同业务要素进行变量控制和数理分析，也是感性的，关心消费者的心理感知和情感体验。过去我们管这样的人叫 Marketing Analytics，现在应该称他们为 「MarThinker」。

夯实跨域能力，私域是本能不是万能

中国的市场环境，最大的特点就是生态化。诸如抖音、腾讯、京东、天猫，都拥有各自相对完整的生态，每个生态或者说场域都运行着各自的游戏规则。这是与美国等海外市场最不同的地方，也是海外产品与解决方案在中国显得水土不服的根本原因。

过去，在触点与媒介生态相对单一的时代，品牌的投放策略是单一域内的计划，遵循着某种理想化、制式化的消费者旅程。而如今，中国生态化的零售市场，如此多的场域也让消费者可以在碎片化的触点和场景中任意跳转，但对于企业而言，这些生态场域为自己带来了许多挑战，单一的域内计划不再适用，在每个生态场域，消费者的捕获、触达、转化的成本都不相同，如何实现营销与运营的最佳媒介投资组合，如何找到消费者转化的最佳路径成为不得不去投入解决的问题。

现在的市面上相对成熟的跨域的 Martech 解决方案已经数不胜数，但夯实跨域能力不是简单地应用某种工具，而是要能精准计算消费者的 LTV（用户生命周期价值）。我们需要重新梳理一个理想消费者生命旅程的各个阶段，能够精确测量并追踪消费者在不同场域间的动线分布，这不仅是外部生态场域之间，更是公域与私域之间。

现实问题就是，一个品牌，掌握着 1000 万的预算，是应该投资抖音还是腾讯，每个触点上应该投资什么内容与消费者互动，而消费者最终是在抖音或是腾讯域内完成购买，还是跳转去了天猫？甚至我们经常遇到的情况就是，消费者可能在第一阶段在场域 A 被教育，第二阶段被场域 B 收割，紧接着是陷入了六个月的沉寂，六个月之后，却从私域中活跃了起来。

这一切的挑战不仅关乎 LTV 的计算，关乎跨域能力的建设，也关乎供应链组织与货品的分配，关乎企业业务流程的各个环节。

过去，我们能简单粗暴地将消费者分为线上或者线下的，给两类渠道设置静态的库存与物流分配机制就结束了，困扰企业的最大问题无非就是线上线下孰轻孰重的两难。

而现在，消费者的习惯是线上线下融合的，数字化的，要求我们的企业有效地连接消费者，将物流管理能力延伸到如毛细血管一般的所有交付触点。虽然不需要去再做两难的选择，但是面临的挑战也是前所未有的。

或许有些人会说，企业就应该去做私域，做 DTC ，做好了私域运营和 DTC 就能解决所有问题。但是我们想提醒大家的是，私域也好，DTC 也罢，站在销售转化漏斗的视角去看，这些都是企业安身立命本能，而不是解决问题的万能。对于企业而言，从来只有要不要做公域的问题。

任何一个企业，从诞生之初都是 DTC （Direct to Customer），只是由于流量红利的存在，才把资源投入到公域上去，毕竟酒香也怕巷子深。而「有口皆碑」四个字，则是所有企业的生意都是从私域出发的最有力证明。

为什么现在大家把做私域运营当做一个课题，成为众人瞩目的热点，不过是因为现在的公域生态上，获取流量的成本高企，对于媒介的投资需要重新分配，成本需要再平衡的结果。

但不论场域如何变化，流量生态如何变迁，对于企业而言，不变的永远是夯实跨域能力，做好 LTV 计算，在每一个触点和场景上做好与消费者的互动，不断优化业务流程与人力资本结构，实现卓越运营。

03 立足中国把握趋势，引领全球范式升级

中国是一个有着 14 亿人口的超级市场，其中 4 亿多人已经迈入到了「中等收入」群体之中，由此形成的超大规模内需市场也为中国市场上众多的消费品牌与商业服务企业提供了高速增长的契机，更赋予了中国市场的竞争者们在思考商业模式与技术解决方案时与众不同的视野。

这里不仅共生着全世界最为复杂的消费群体，也恣意生长着世所罕见的商业生态格局。在这里，任何的企业都能尝试所有可能的创新举措，并迅速适应世界上任何一个细分市场，形成规模经济的优势。

在我们目力所及的未来，在以消费者为中心的商业范式指引下，我们或许可以把握一些值得关注的技术趋势，加大投入，共同塑造新一代的消费者体验赢得竞争。

首先，DMP 将成为品牌的标配。每个企业都不再讨论 DMP 的必要性，而是坚定地投资建设，在不同的生态场域建设单独的 DMP，或者为各子品牌建设自己的 DMP。因为市场已经无数次证明，DMP 在投放策略的优化上，是见效最快的投资。

其次，轻量级 CDP 将成为市场趋势。过去两年，许多头部企业做了大量的试验，见效最快的 CDP 投资策略就是放弃 CIO（首席信息官）的视角，建设中心化的重资产的，将全部消费者数据都整合到中台之后才开始应用的 CDP。而是采用 CDO （首席数据官）视角，建设轻量化的 CDP，在「完美」的 CDP 建成之前，让元数据直接进入翻译层，即 CDS（Consumer Data System），让企业的业务部门得以将这些数据应用到 MA（Marketing Automation）工具中，应用到 Loyalty Engine 中。利用业务应用倒逼中后台技术部门去解决 CDP 的标签与数据源问题。

最后，中国将成为 Martech 工具创新的试验田。基于中国市场的数字化优势，更多的服务商会加入到 Martech 创新的工作中来，就如前文所述，我们身处高速增长的新世界，中国商业社会的高数字化普及率让所有的 Martech 应用设想都有了落地的可能。

以往，中国的企业社会仰赖于引入学习国际的先进经验，如今，全世界的企业都在看中国，这里的数字化规模优势足以让中国市场模拟出各种发展阶段的数字化进程，由此希望中国的商业服务企业能摸索出适配出各个市场的 Martech 应用的标杆典范，进而复制到欧亚大陆的其他国家和地区，甚至全世界。

我们相信，未来新一代的消费者体验的商业服务范式必将诞生于中国，全球的消费者体验服务的领导者，也必将携带着中国的基因。

本文作者：

韦国锋 Daniel Wei，Majorel迈睿中国 首席战略官。

韦国锋先生拥有24年企业咨询、消费品行业经验。曾任Walt Disney中国区CRM负责人、Disney消费品亚太及日本区CIO。在任职Disney Store中国区负责人期间，开创 Disney 的中国直营零售业务，设立了上海迪士尼旗舰店，并带领电商团队成功上线迪士尼天猫店。

他在消费者体验领域拥有丰富的经验，是 Forrester 认证的 CX 专家， 并拥有APICS Certified CPIM Operation Management认证。同时，他拥有斯坦福 LEAD 企业创新证书，是企业创新和变革管理领域的领导者。

韦国锋先生毕业于美国西北大学凯洛格商学院及香港科技大学商学院。