作为运营负责人，如何搭建/优化一个业务？

大家好我是志忠：

前不久我为了后面准备推出的付费社群设计了一项服务——事现运营飞阅会。飞阅会在这里就不展开具体的介绍，等社群正式上线的时候你们会见到，今天我们就直接导向第一期内测的主题「作为运营负责人，如何搭建/优化一个业务」来展开。在这里我们就围绕以下2个问题进行讨论：

• 问题1：什么叫业务？如何理解业务？
• 问题2：搭建/优化一个业务时要做哪些事情？

01
如何理解业务？

1）业务的定义

按照百度百科的描述如下：

但是我觉得这个描述比较冗长不易理解，所以在这里我试着系统地整理关于业务的认知。

业务其实就是围绕商业目的（一般为盈利）所展开的一系列经营活动。主要围绕以下3点进行展开：

① 资源的投入、管理、分配（人、财、物的分配）
② 产出能力的建设（如生产能力、交付能力、营销能力等）
③ 产出结果的优化/提升

2）业务的构成

用更通俗理解其实搞业务就是这么一件事：

我看到了一个市场机会，只要利用自身优势抓住这个机会我就可以赚钱。
为了完成这个目标，我需要做一系列的行动（要找人一起做、要花一些钱、要分配一些工作）
实现目标都会有一个过程，因此我需要不断调整/优化我的行动，加速这个过程。

理解之后就能明白，这三者其实对应的就是战略、管理、战术。延伸下来我们再对这三点进行更深入的解析。

① 关于战略的理解

放在企业中，战略可以这么理解：就是为把握市场机会建立自己的优势和行动方针，这一过程其实就是企业建立战略的过程。

往大的说：一家企业参与市场竞争绝对不会是单一维度的，因此要去建立自己的综合竞争力，以及要明确自己的核心竞争力。

电商行业比较典型的四个维度就是多快好省，比如主打多和省的淘宝，主打好和快的京东，主打省的拼多多。

建立企业战略，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

往小的说：就是你做一项业务时，所要建立的优势，比如我钱多、人多、渠道多，或者我对用户洞察更清楚，我的价格更低、我的服务更好等等。

② 关于管理的理解

按照一般定义，管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。

用人话翻译就是围绕前面战略所提到的目标，去对你的资源（人、财、物）进行分配，比如我要开拓市场就需要市场部、我要做品牌就有品牌部门，我要完成流量的运营转化那么就搭建运营部门，我要对财务进行管控就需要财务部门，我要售卖产品就需要有产品部门等等。

每个部门存在的意义就是围绕业务所展开的。因此每个部门都会有特定的指标作为衡量的核心。这些部门的存在，就是为了使业务能够成立并且正常运转所必须存在的一种结构模块。

让我们把视角再次缩小。如果放在通过做自媒体赚钱这件事呢？这里我们引入一个经典的公式：GMV=流量转化率客单价

假设这就是我们要做自媒体并且赚钱的核心公式，那么我们就需要搞定以下方面：

流量：你需要明白流量去哪里获取，以及怎样才能获得曝光。
转化：你需要明白如何才能产生转化，使用哪些运营策略，以及要准备哪些文案和物料。
产品：你需要明白你要做什么样的产品，以及产品组合是什么，定价又是如何等等。

因此站在管理视角下，我们真正管理的就是这些结构模块。在这个视角下，我们就要对这些结构模块定期的评估与检查，删除或者更替无效产出的模块。

对于公司来说，一个结构模块很可能就对应着一个部门，如果说这个部门不能满足公司的要求，或被裁撤、或被优化、或被合并。

因此，如果是作为业务负责人，你要清楚你所在的部门是属于公司中的哪个结构模块，要对什么指标负责，这点尤为重要。在理解了这个前提下，我们才去再往下分配我们手中的资源，进行管理，最终要管理出效益。

在你的老板考量你的时候，他的视角是“成本”与“效益”，因此你必须清楚你在做资源分配的时候，要明确你要多少人、要花多少钱、要花多少时间，最终要产出什么结果，如果你不能清楚的回答，说明在管理路上我们还要持续修炼。

③ 关于战术的理解

如果说管理是为了回答通过什么方式来达成目标（也就是做什么可以达成目标），那么战术层面则要回答的就是具体怎么做。

比如这个月老板要求你给公司的新媒体账号涨粉10000个，你可以选择的方式有策划裂变活动、进行内容涨粉、以及付费投放、换量等方式。

管理层面要回答的是为什么做这样的选择，你是基于什么来决策的。

最后按照决策下发任务给下面的人，他们就需要告诉你这些事情是如何完成的，流程是什么，标准是什么，有没有优化迭代的空间。

战术层面包含业务的运转链条、交付保障、以及效率提升。

简单来说，当你梳理清楚了做什么，那么底下的人就要给你以下内容：

达成任务的路径是什么：先做什么再做什么可以完成任务，衡量标准等
最终要向你交付什么东西：通常交付的是产品、内容、服务等
能不能更有效率更有质量的达成任务：更好的sop、有用的工具、更好的协作机制

3）业务的评估

如何评估一个业务的好坏，一般围绕3个点来评估:

① 提高效率
② 降低成本
③ 创造成果

那么到这里我们就基本了解了一个业务应该是怎样的，如果感觉还是不够清晰，可结合下图来做进一步的理解：

02
搭建/优化一个业务需要做什么？

搭建业务本身就是围绕目标市场组建一个局，围绕这个局我们需要了解的事情大概围绕以下方面：

• 我的目标用户是谁？他们有多少人？有几类人？
• 他们为什么样的产品/服务买单？背后的真正需求是什么？
• 我和谁一起在切分这个市场？
• 和他们相比我有什么优势，如何发挥优势规避劣势？
• 为了成为用户心中的第一选择我需要设定怎样的目标？
• 达成目标需要经过哪几个阶段，每个阶段需要做什么，有没有衡量标准？
• 为了达成目的我要使用什么资源？做哪些事情？
• 我做的这些事情是不是有效的，是不是更好的，是不是更快的，是不是成本更低的？
• 完成每个阶段具体怎么做，要产出什么，有没有对应的流程和方法，能不能更好更快地产出。

了解了要做什么\解决什么问题，我们再来一步步进行梳理。

1）用户画像

用户画像是我们在做决策时一个非常重要的参考，他所回答的问题是：我们的目标人群是哪些人，以及他们的价值如何。

这里就涉及两个概念，用户分群和用户分层。

① 用户分群

把人群按照群体进行划分，将具有相似特性的人群归为一类，例如小镇青年、宝妈一族、宅男宅女、都市白领这样的人群标签。

② 用户分层

按照用户的价值进行分层，一般为按照支付价值或者行为价值进行的一种切分。通常有2种分层方法：

第一种：自上而下的正金字塔模型分层

常用于社区、社交媒体方面，主要用来了解用户分布情况，以金字塔尖的人群为支点，形成对其他层级用户的影响力。在这种情况下我们主要做的就是资源的分配，通过撬动20%的用户，对80%的用户产生影响。

第二种：自下而上的倒金字塔模型（漏斗模型）

常用于电商行业，主要以用户行为激励为主，越往下的用户越值钱。这里更多的就是围绕用户所处阶段，进行用户行为的激励，促进用户往下走，引导成交。

2）需求分析

在做产品需求分析的时候需要了解以下几点：

• 消费者的核心需求及痛点是什么？
• 消费者如何做出购买决策，以及看重哪些决策因素（先后顺序）？
• 消费者如何接触到企业产品与品牌信息？信息触点有哪些？触媒习惯如何？
• 产品的主要功能卖点是什么？
• 企业客户的产品线及价格带分布？

常用的调研方法有以下几种：

① 1V1深访

针对典型用户（个体购物者）进行1V1的深度访谈，便于全面地完整探究背后的原因。

优势：信息获取深入，更适合敏感/隐私话题研究；灵活可控。
缺点：样本量小且成本高，对访问者的能力要求高，无法还原更多用户的生活和使用场景。

② 座谈会

广泛用于购物者研究，以主持人以非结构化的自然方式对小群人调查访谈。

优势：针对性强；激发想法和创意；使用范围广。
缺点：深度不足；从众心理，个人意见受群体意见影响；可控性较弱，访谈条件受限。

③ 问卷调查

能够做批量化的调研，通过问题的设置能够高效地收集到对应的信息。

优势：批量化操作，能够高效地收集信息，比较灵活。
缺点：十分考验样本质量以及问题的设置，容易在问题上有所暗示，不一定能解读出真正需求。

3）行业分析

一个行业是否有发展，一般主要受到政治、经济、社会、技术四个因素的影响，围绕四个维度对企业所处的宏观环境进行分析的方法叫做PEST分析法。我们可以通过这个分析方法判断自己要进入的这个行业是否有发展前景。

4）市场分析

通过市场分析我们可以知道和我们一起竞争的人都有谁，我们就要进一步的判断在面对他们的时候我们要如何切入市场，通过swot分析法，我们就能梳理出来。

5）品牌定位

在我们经过SWOT分析之后，我们就要对自身要打造的品牌做一个定位，选择要打造的核心竞争力与综合竞争力。这里我们就可以使用品牌组成模型，也就是品牌屋模型来帮助自己梳理自己要搭建的竞争力。

在上面的信息点都明确之后，我们就开始由虚入实，开始进行业务规划了。

6）业务规划

业务规划一般会经历三个生命周期，即需求验证阶段，增长放量阶段，以及精细化运营阶段。

① 需求验证阶段

需求验证阶段里我们的目标就是让供需双方发达成交易，因此我们要明确投入以及产出，解决最根本的问题，让业务链条成立。这里流程&分工&sop+问题事情分类，就是为了给供需双方搭建交易闭环的桥梁，这就比较偏MVP的做法。

如何衡量需求验证阶段成功，一般以产品达到PMF状态为主，具体表现为：

• 无需付费推广，产品就有自然增长；
• 用户会口口相传；
• 核心用户的留存和使用频率较高；
• 客服或者服务压力变大。

a. 定性的衡量标准

对在一定时间内使用产品的用户调研，超40%的用户对不能继续使用产品感到失望。

b. 定量的衡量标准

通过数据的积累绘制留存曲线，留存曲线逐渐开始变平，说明新用户在一段时间内仍在持续使用产品。

② 增长放量阶段

当需求验证通过之后，我们就要开始评估增长重点。最粗暴的衡量标准就是至少有一个模块的ROI开始跑正。更具体的评估标准一般按照以下四个维度：

维度1：当前市场是增量市场还是存量市场，如果是增量市场则重心一般为获客，如果是存量市场则注重留存和变现。

维度2：当前的产品所处的生命周期是什么阶段，探索期重留存、成长期重获客、成长期到成熟期则是获客&留存&变现都要关注，如果是成熟期到衰退期则重留存&变现&以及用户的迁移。

维度3：当前的产品品类如何，按照时间投入长短、变现能力强弱、社交属性强弱来选择对应的增长方法。

维度4：你自身构建的壁垒如何，产品质量的打磨，服务质量的提升，交付效率的改善等等。

③ 精细化运营阶段

当增长到一定阶段后用户规模到达了一个较大的体量，我们就要对用户进行分层管理，制定有针对性的运营策略，常用的模型为RFM模型。其中，RFM模型中，三个要素分别为：

最近一次消费 (Recency)、消费频率 (Frequency)、消费金额 (Monetary)

具体的做法这里就不展开了，有机会再结合案例给大家说一下。

7）业务管理

我们可以根据自身业务重点进行规划，规划之后我们就要围绕业务目标做业务管理。因此除了要拆解指标之外，还要围绕目标做进一步落地。因此我们要去画出业务模型逐步往下落。

在经过梳理之后我们就会看到越往下越具体，直至业务成型。包括完成业务目标需要的机制、流程、指标、sop、团队配置等等。

写到这里，今天的分享就到此结束，虽然可能存在一些错漏，也还有很多没说全，但还是希望给到大家一些启发。

最后想说：写这篇文章，我是真的挺痛苦的哈哈哈，因为没有明确好所写内容的边界，很难把握好要说到什么程度才能更好，不过就先这样吧，先完成再完美。