对话安踏COO陈科：领导就是在培养3年后取代你的人

“全球疫情让每个人都对巨变中的世界有了近距离且直观的认知。”

“疫情期间企业主面对中长期的不确定性和短期巨大的经营压力。”

这是混沌的老朋友，安踏集团首席运营官陈科为休伯特·乔利《商业的核心》一书写下的序言，也是对这个时代企业主生存现状的如实叙述。

压力之下，处在至暗时刻或面临转型的企业领导者该怎么做？我们能从前行者身上学到什么？

休伯特·乔利，2012年接手百思买，完成了堪称经典的“扭亏为盈”商业转型。陈科在他的职业生涯早期，完整参与了百思买在中国的发展。他说，“其实休伯特·乔利创造了一个零售行业复苏的奇迹。”

陈科说，“很多企业在扭亏为盈的过程中，遵循了米尔顿的金融资本主义模型，大幅削减成本（关店、裁员等），增加短期收入（扩大品类、快速获取流等）。但乔利的管理哲学区别于米尔顿，他把使命和人放到了首要位置。”

休伯特·乔利如何创造出零售行业复苏的奇迹？

不以利润为指标，怎么扭亏为盈？

怎样看待裁员？

……

混沌：《商业的核心》中提到的米尔顿经济自由主义指什么？

陈科: “世界上没有免费的午餐”，这句话就是米尔顿·弗里德曼提出的。

弗里德曼推崇经济自由主义，即政府不要过多限制企业，应允许企业追求利益最大化。二战结束后，美国处于高失业率、高通胀的状态。“自由市场”这一概念，确实让一些欧美国家的经济得到了极大的复苏，因此弗里德曼也备受推崇。

1962年，弗里德曼出版《资本主义和自由》一书后，到全球各地做经济实验，并于1976年获得了诺贝尔经济学奖。

总结起来，弗里德曼推崇的经济自由主义即强调“股东利益最大化，利润是唯一指标”。

混沌：百思买在美国市场上不以利润为唯一指标，还能实现扭亏为盈的最关键的几个举措是什么？

陈科：休伯特·乔利创造了一个零售行业复苏的奇迹。

百思买是北美品牌，也是全球家电连锁行业的领先企业。2006年，百思买开始尝试国际化，试图进入中国市场。当时它选择收购五星电器——当时国内排名第三的家电连锁品牌，用双品牌战略来运营。2011年左右，百思买开始关闭中国门店，2014年底彻底退出了中国市场。

撤出中国市场的决定，就是休伯特·乔利做的。他从2012年开始接管百思买，当时的百思买前途未卜，股价已经跌至谷底。

2008、09年后，亚马逊等在线平台慢慢崛起，消费者购物习惯改变了。这时百思买没有做出相应的转型，加上股东之间存在争执，在几次CEO换届的过程中，业绩一路下滑。

乔利在百思买的至暗时刻接任CEO，做了几件事：

一是弥补自身短板，与亚马逊构建差异化。

1、调整价格。亚马逊有低价策略，百思买尽量做到和亚马逊价格没有差异。

2、快速供货。亚马逊提供送货上门服务，百思买推出了当日送达服务，高级会员可免运费。在此基础上，还保证所有门店可以自提，有了一点全渠道的味道。

3、顾问服务。乔利上任后开始实行“奇客”（Geek Squad）售后服务。如果顾客对电脑不太熟悉，不知道怎么安装和修理，奇客技术团队可以上门服务，相当于技术管家。技术管家的服务逻辑，区别于亚马逊的低价逻辑，构成了差异化。

二是在整个生态链上“重新定义朋友和敌人”。

拿亚马逊举例，随着苹果慢慢崛起，亚马逊可能没有大规模拿苹果产品到自己的网站售卖，苹果也在搭建自己的一套营销体系。不仅是苹果，微软、东芝等公司也推出了类似的直营业务。亚马逊本身的大平台理念和这些品牌间多少有些博弈的成分。

但乔利认为，零售的本质是做大市场，而不是零和游戏。

他提出了“店中店”概念，即在百思买门店里，苹果、三星等品牌都可以拥有自己的店铺。对品牌方来说，开“店中店”可以快速拓展线下渠道；对百思买来说，可以增加客流量。顾客为了购买苹果手机，就会来到“店中店”，顺便购买百思买的其他商品。

推行“店中店”模式，是非常需要魄力的，它颠覆了百思买原有的经营逻辑。

百思买原来的逻辑强调自有库存、自有员工，员工收入主要来源是销售提成。在美国，蓝领店员收入很大程度上也都依靠销售提成。若品牌方在百思买开设“店中店”，派自己的店员入驻，那百思买门店销售自然就拿不到这部分提成。

但“店中店”，彻底激活了百思买门店的客流和整个合作生态。让百思买和苹果、索尼等品牌商形成了你中有我，我中有你的合作关系。

三是削减成本。

乔利刚上任，还是要为财务报表负责，于是他采取了一些节约成本的举措。比如关停了耗费大量管理精力又未见起色的中国和欧洲业务；出租空余的办公楼；叫停了没有效果的体育赞助等等。

混沌：为什么说只关注利润很危险？

陈科：乔利在书中提到的一些观点我很认可，我基于他的观点展开说明：

1、利润不是衡量真实表现的好指标。

财务报表不能完全呈现企业经营的实际情况，只能代表短期表现。企业实际经营情况，只有经营者或董事会才了解。短期报表好看，不代表两年后的报表也好看。

2、利润其实是一个容易操纵的游戏。

如果只看报表，人们会做出一些导向性很明显的举动。

比如，砍掉短期不盈利和投入性价比不高的业务；和供应商谈判，压低成本价，不考虑双方关系长远发展；裁员，砍掉所有和员工发展相关的费用。这些忽视长期发展的举措，都是资本方过于关注短期利益的表现。

最近由于疫情和俄乌战争，全球市场比较低迷。但我们此前研究发现，经济低迷时期，反倒是投资的好机会，如果这时企业只关注短期利益，就会失去一些可能性。

3、只关注利润，会引起顾客和员工的反感。

我们做消费者研究时发现，年轻消费者会非常关注一家公司的产品是否对环境有害，而不是只要产品便宜好看就购买。

企业只关注利润，可能就不会考虑对环境的影响。比如安踏集团去年明确提出了对可持续发展的中长期目标。长期来说，这对整个行业和全球都有益处。只关注短期利润的企业不会去做这些。

4、乔利在书中还提到，员工和厂房、办公楼等不一样，很难作为资产被算进财务报表里，但员工本身是公司的重要资产。

混沌：为什么说大环境特别低迷的时候，可能有投资的机会？

陈科：看不到公司的长期发展，肯定不会进行投资。

在08年全球金融危机期间，很多全球50强或100强的企业，都进行了投资，包括对创新、资产、新品类的投资。还有一些企业梳理了长期发展战略，进行了员工培训。

在经济低迷期间，企业能做的事情不多，这段时间该做什么呢？有些企业选择了裁员。有些企业则选择关注长期发展，或是借此机会，思考自身在快速增长期无暇思考的问题。

混沌：在频频出现行业暴雷的今天，怎么看待裁员？

陈科：一些企业在法律范围内维护股东利益短期最大化，比如大规模裁员，这对社会来说是有损害的。我不赞同这样的做法。企业作为社会的企业，也是要承担社会责任的，中国政府对就业的导向是稳定，这是非常正确的。

我比较认可彼得·德鲁克写的一段话：判断一个企业是不是好企业，除了经济维度，还有社会维度。

假设你只让股东的利益得到了保证，但对社会造成了不良影响，你的企业不管规模大小都会瞬间崩塌。修身、齐家、治国、平天下很重要。企业要有起码的社会责任感，最首要的任务是将企业经营好，如果实在经营不好，就把善后工作做好。这点不光在中国，在全球都一样。

混沌：企业在逆境中如何做到以人为本？

陈科：企业的创始人、股东团队、董事会都要坚持初心，不要忘记创办这家企业的目的是什么。如果只是想短期盈利，套现走人，就会导致很多行为变形；如果是为了社会利益，获得持续性的发展，那在逆境中就不会轻易撤退，而是趁此机会完善自我。

混沌：为什么“重塑商业始于员工对工作意义的追求”？在一个充斥“内卷”、“躺平”的环境里，激励员工是否变难了？结合自身管理经验，如何解决“不敬业”这个全球性问题？

陈科：我个人认为，很多时候“内卷”和“躺平”是某些群体目标感丧失之后，带来的一个表象。

无论在什么环境中，人的内心诉求从未改变。每个人都有渴望、有追求；都重视自我，在乎自己在他人心目中的形象。没有任何人希望逃避是自己的唯一选择。所以我觉得做企业家或者做领导，一定要帮助他人找到目标感。

就大范围来说，年轻人没有躺平，他们很努力。我周围很多年轻的小伙伴，其实比上一代人对成就的诉求更高，而且非常勤奋、聪明，有很强的知识获取愿望和能力，对工作的敬业度不输任何年代的人。

为什么会有“不敬业”现象？如果企业家的目标只是为了保证股东利益，员工的目标只是要打工赚钱，再去做其他自己喜欢的事，这样的逻辑之下，必然导致不敬业。

如果做一件事不是为了获得这件事本身的意义，而是通过受苦拿到金钱回报，再去做另外一件事，那自然就会想，如何减少付出来获得同等回报。这是不敬业的本质原因。

解决“不敬业”问题的核心方法，就是找到工作本身的意义。

混沌：为什么说要抛弃胡萝卜加大棒这种传统的管理思维？

陈科：休伯特在书里引用了一些经济学家、心理学家和社会学家研究的结论，主要表达如果仅仅给员工经济刺激，那么大家的工作就会把经济当作最重要的驱动；如果工作中被指责批评比重很大，则会很大程度影响大家的主动性和创造力，最后结果往往都不好。

如今的企业，如果还是仅依靠各种强KPI进行管理，往往会导致管理文化的冲突，管理效率低下等一系列问题。KPI管理最早起源于泰勒的“科学管理模型”，这个模型是基于1950-1960年代的工作逻辑，它确实能在那个年代起到作用。在工业社会初期需要精益生产，多劳多得。当时激励员工的前提是什么呢？服从。你要服从工作本身的职责，按部就班地产出，企业才付给你金钱。如果钱激励不了，就靠上管理手段，管理手段狠，员工投入产出就高一点，和鞭打快牛的逻辑一样。

现在部分企业还没有意识到这种管理方式带来的问题，也有些企业有一定的管理惯性，所以还在套用这套方法做管理。

但工作本身是需要把人内心的东西激活，如果人本身不愿意，别人再去激励、去抽鞭子，管理效率也是一样低。

为什么大家会觉得有些人管理能力很强？

比如休伯特·乔利，在做麦肯锡的顾问之后担任过几家公司的CEO。他其实是跨行业管理者，对零售行业并不了解，但他懂管理和领导，懂怎么做一家上市公司的CEO。他认为激励本身更应该考虑到的是人，然后是业务，再是利润。利润最后就是一个自然的结果。这就是他说的“一切始于人，一切终于人。”

胡萝卜加大棒在工业社会是适合的，但用来管理知识工作者是行不通的。我们需要把员工内心的热情激活。比如对创意工作者来说，如果他的创意最终能被呈现出来，能被消费者接受看到，这种满足感远远大于金钱的激励。

混沌：从罗兰贝格全球高级合伙人来到安踏，有没有遇到过，或者帮助企业度过百思买一样的至暗时刻？斐乐刚被收购时，一直处于亏损状态，是不是一个至暗时刻？

陈科：其实企业短期的盈亏都不算经历至暗时刻。至暗时刻是指现实与预期出现很大偏差的时候。

你们提到的09年安踏收购斐乐，我们用了3-4年时间到达盈亏平衡，这其实是战略性布局的前期投入。2007年安踏主品牌上市，盈利状况不错，市场也很健康。打个比方，安踏是大哥，大哥身体健康，赚钱能力也强，家里又多了一个小宝宝。

如果短期小宝宝赚不了钱，我们也觉得正常，本来也是把它当家里的一个孩子养，没打算靠它赚快钱然后把它收割了，卖掉。经历一段时间的培养期，大家是有预期的，目标也是坚定的。

社会发展到现阶段，消费者比以往更加关注体验，企业不与时俱进的主动转型是不行的。2010年到2014年，面对行业问题，我们动作比较快先转型，而不是等问题暴雷了再去转。这两年集团内部主动推动了很多转型，包括从经销（批发模式）转直营，安踏品牌升级，数字化转型，新10年战略，科技创新等等，也宣布成立了可持续发展委员会，旗帜鲜明地提出安踏可持续发展的目标，这些是我们在前瞻性地布局。

混沌：至暗时刻，对公司高层的领导力提出了怎样的要求？你觉得对处在各个阶段的企业来说，最需要哪种类型的领导者？

陈科：我认为总体而言，首先高层领导要有战略导向的目标感。一家公司存在，总要有使命和愿景。任何时候都要让团队对目标非常坚定，然后群策群力，基于可能性创造可行性。

逻辑上是先有可能性，再说组织能力。比如我们要合伙赚100亿，先分析有没有可能性，再想可行性角度，思考还缺什么资源，再去找资源，最后创造出可行性，让它实现。

此外，很多大型企业的领导，身上都有一个共同点，就是有足够的同理心。同理心包括两个方面：一是对员工，能感触到他们在关注什么，在公司的平台上真正的需求是什么；二是对顾客，在过去的增量时代，产品为王，企业不太关注顾客的需求。现在顾客的选择多了，就必须对顾客有足够的同理心，站在他们的角度思考他们的需求。

还有一件最重要的事：对价值观的坚守，明确什么是即使处于至暗时期也绝不能做的。当企业面临绝境，人们可能会触犯底线，就像有人饿急了去偷抢一样。

对于处在不同阶段的企业，对领导力的需求会有一些差异：

第一个阶段，创业期。领导要充满干劲，坚定相信、执着追求。

第二个阶段，过了创业期，领导者要会建立体系和规则，还要能执着地把工作推进到底。比如苹果的库克和阿里的张勇，都是在企业完成创业阶段后担任一把手，他们的工作重点是建立企业的核心竞争力。

第三个阶段，进入成熟期，领导者要打破自己。一般到成熟期后，人们会选择守江山，但往往守着守着，企业就开始衰退老去。这时企业的市场占有率往往很高，利润表现也不错，于是大家懒于改变，也不敢改变。这就需要大胆创新的领导人去做转型，比如GE的杰克·韦尔奇，海尔的张瑞敏，他们一直在做变革，不论效果如何，都是为了让企业在变革中前进，重新焕发活力。

混沌：安踏现在处在哪个阶段？

陈科：我认为安踏现在介于第二和第三阶段之间，至少70%的业务处于第二阶段。虽然我们现在的规模排在全球前列，但也在不断加强自己的核心竞争力，保证能在下一阶段继续保持现在的位置，甚至达到全球领先。

同时我们也会发现一个现象，安踏毕竟是一家30年的公司了，某些业务单元也会陷入维持现状的状态。所以这时要打破它，去寻求变革。

因此，虽然整个企业大部分处于成长期，但某些业务单元已经到达成熟期，还有一些单元处于孵化中的初创期。对于各项业务来说，管理方式、管理者的能力、公司整个组织的激励和组织绩效的设置方式都会有所不同。

混沌：你说从罗兰贝格全球高级合伙人岗位转型至安踏，这本书描述的很多管理理念都能引起共鸣。

可否列举几条最能引发共鸣的理念，或者自己这么多年总结的一些重要理念，给混沌创新创业者提供一些方向和意见？

陈科：《商业的核心》这本书里的很多观点，我在价值观层面都比较认可。我结合自己的感受说几点：

01. 领导力的核心是对人的关注

书中休伯特·乔利根据自己的经验写了一段话：“我曾经以为，领导力是一种由数据和分析驱动的白上而下的战略规划方法，我现在则专注于使命和激发人的能量。我曾经努力成为团队中最聪明的人，解决所有问题，现在则专注于创造一种环境，让所有人可以蓬勃发展，并找到解决方案。我曾经相信利润是商业的目的，现在我知道，这只是一种迫不得已的结果。”

这段话让我特别有共鸣。当我看到这段话，回想起自己多年来对领导力的认知变化过程，确实是如此。

我曾经做过很多年战略咨询，乔利以前也是麦肯锡战略咨询顾问出身，那个行业大家都很聪明，相信各种分析、模型和逻辑推演，总希望这些东西能给企业指引成功方向。

但随着年龄、阅历的增加，大家都从技术层面慢慢转向了更加关注人，关注人与人更深层面的关系。

02. 领导力是激励他人成为更好的自己

乔利谈到人类的天性，是追求自主、相互联系。作为新时代的企业领导，在构建员工自主性上需要引入更多自主权，要相信员工能够做出最好的决策，也要随时在员工需要的时刻提供帮助和诚实反馈，设定不可动摇的目标，激发团队精神，激励员工努力成为最好的自己。

我对这段话很有感触，从我自己的观察来说，很多管理者的管理动机有两种导向：

一种是先以不信任为出发点。这种情况下，管理者会设立很多规则来控制，会浪费大量的资源和人力成本，损失一定的效率来保证管理者自身的安全感。

另一种是以信任为出发点，相信他人的能力、品格和动机，也相信甚至愿意鼓励他人做出决策。我个人更愿意基于对人的基本判断，选择以相信为出发点。

当然，“相信”也不是要完全撒手不管。领导的角色是和员工一起完成方向的设计，在大家达成共识后，相信他们能够达到目标，提供相应的资源和权限，把专业知识输入给他，把更多的自主权给他，把观察到可能发生的偏移诚实地反馈给他，在他们需要帮助时你不会缺席。

诚实地给予并接受反馈，也许并不容易，而是需要一个过程。

拿我个人举例，我的管理风格是百分百诚实地对事不对人。我发现，大家慢慢地接受了这一点，因为我所有的反馈都是为了帮你达到你想达到的目的。所以我认为，领导力是和大家共同设定一个目标，激励同事们成为更好的自己，在过程中提供真实的反馈，当他需要帮助的时候，你随时都在。

再举个简单的例子，在团队里我特别强调终身学习，鼓励同事去看书，我自己没事也看书。我跟助理说，你们想要看什么书，可以在我书架上拿。我自己对书架的摆放很敏感，如果有天发现哪本书不见了，首先这是件好事，然后我会问对方什么时候归还。我的重点不在于那本书本身，因为很多人拿了书不看，我希望拿走书的人能真的看，这样公司就会形成一个读书氛围，大家少看小视频，多看书。

不只是学习，因为我们是体育用品公司，公司里建立了层层运动打卡的规则，鼓励大家都要运动打卡。目的也是让你成为更好的自己。企业领导要能构建一种氛围，让每个人都接受真我，在这个氛围里真实地呈现，而不是每个人都表现出领导希望的样子。不能让每个人都变成套中人。我认为这是构建人与人之间纯粹关系、构建信任和多元包容文化的基础。

03. 我特别信奉“实事求是”

员工做不到实事求是，有时是公司文化导向存在问题。比如有人强调说“我只能赢”，我觉得这其实也反映出另一种脆弱，即“我不能说我不行”。事实上个体永远都有不行的时候，企业要有实事求是的氛围。

就像朋友之间，肯定是互相表现过自己脆弱的一面，你们的关系才会更加紧密牢固，而不是仅仅只互相展示过自己的完美。

04. 尊重科学、敬畏趋势也很重要

在快速成长之下，组织里的个人英雄主义会凸显。到了现在的存量社会，大家应该客观看待趋势，因为所有企业的发展都受到大环境影响。你的企业发展不错，很大程度是因为你所在的周期和行业本身发展不错，你自己也做得还不错，而不光是因为你自己多厉害。

05. 过度追求表象上的完美阻碍了创新

十几年前，我在机场等行李时看到一句话，“完美究竟有多美”，当时就陷入了沉思。我想我们永远都在追求完美，但完美究竟有多美？这件事本身没有答案，因为完美这个词就没有答案。我们一定要避免为了追求完美而追求完美。

完美主义对组织和个人有两个不好的影响：第一是你会为了心中的完美去展示自己，古龙的《天涯明月刀》里有一个刺客，为了给所有人留下守时的印象，每天固定时间去一家餐厅吃饭，几十年如一日。但其实在别人眼中，这是一个墨守成规、无趣的人。

第二，完美让你害怕改变，因为改变可能带来不确定性，不确定性会破坏你心目中的完美，这在一定程度上阻碍了创新。

过去大家不敢创新，很大原因在于畏惧不确定性。《商业的核心》中还举了个例子，亚马逊的创始人贝索斯在股东信里写道，“失败与发明是对连体双胞胎”。大多数公司都追求完美，但想做发明只是口头说说，因为他们不愿意接受失败，失败会带来不完美。这是个悖论。

06. 激发员工的潜能

最近我部门里成立了很多个“特种部队”，由一个个单独的团队去执行特别指派的事项，这个组织在一个周期内只为了一个目标存在，目标达成之后就解散。

我发现这个“特种部队”团队的人很有热情地执行和改善问题。不是说这些事他们过去很懒没有做，而是没有人引导他们，他们不知道应该做成什么样。

现在突然有人引导，团队的工作效能和主动性变得很高，非常热情，有积极性。这件事让我格外触动。

其中一个团队完成任务的当天，我请他们吃饭，和他们分享生命的意义究竟是什么。我说，第一就是做有意义的事情，有意义的事情通常都是属于你自己的东西；第二就是关爱他人，不能只关注自我的得失；第三是拥有克服困难的勇气。那个团队通过这个项目帮助其他人找到了工作的意义，他们之前从未认识到自己的工作原来这么有价值。

其他同事都知道这个“特种部队”只是短暂存在的，更多的是帮助大家解决问题，通常在这个周期内都会无所求地帮助他们，这样的氛围下做事情的成功率就高。

我在尝试用一种新的模式，也要求大家去组建自己的特种组织。除了每个团队本身的日常工作事项之外，让大家自己去寻找其他优化和变革的可能性。

第一阶段，很多“特种部队”是由我来指派任务和队长。推动一段时间之后，第二阶段我会告诉他们，接下来看你们自己。我只说事，不派人，你们自己指派队长。第三阶段是让他们自己找到驱动力，我不考核，他们自己考核自己。

如果一年或者一个周期下来，你都没在“特种部队”里，有三种情况：第一，你不招人喜欢，大家做事不愿意带着你；第二，你的能力没有被需要，人家自己都能形成闭环；第三，你没有领导力，自己不能组建团队解决问题。如果三种都没有，你在组织内还有什么价值？这样能激励大家都活跃起来。

07. 公司只作为生存平台是不够的

乔利在书中写道，公司的目标是创造一种环境，确保员工有存在感和成就感。我高度赞同。公司只让大家有一个生存的平台是不够的，如果员工只是在这个平台短期内赚一点钱，不会有忠诚度、安全感、存在感和成就感。

员工在帮助他人的过程中找到存在感，通过克服困难找到成就感，公司或者部门平台才做到了该做的事情。

我们现在做这个行业，自己设计的产品，不妨想想自己的亲朋好友谁会穿？如果你真的觉得你的产品他们会穿，你还挺有自豪感，那么大半情况下这个产品就是对的。

如果连你自己都觉得产品有问题，甚至你并不确定它是否存在问题，那你和前端的连接是有问题的。你应该站在他人的角度去重新检视你现在的工作。

08. 领导就是在培养3年后能取代自己的人

书中还提到一点，就是领导和员工之间要构建信任。构建信任第一是靠时间，相处合作时间越长，信任越深厚；第二是靠说到做到；第三是靠平等。人与人真的只有社会分工不同，领导者要引导他人做更适合自己个性或认知的工作，而不只是自上而下地分配工作，领导者应该帮助他人去获得成功。

领导究竟在扮演什么角色？有一句话我经常说：领导的工作职责只有一件事，就是培养一个明年或者三年后能够取代现在的自己的人。当然，如果你自己在一年内没有成长，明年人家就真的会取代你。