12000字深度研究六大消费品牌，挖掘私域战略价值｜增长黑盒

近日，腾讯智慧零售发布了《 T+ 品牌私域价值榜单》。大家都知道，增长黑盒十分关注品牌的私域建设，也曾经多次解答过大家有关私域的问题，而微信生态一直是品牌建设私域的重要阵地，因此这次腾讯发布的榜单在第一时间引起了我们的注意。

榜单会给我们带来哪些新的启发？我们已经摩拳擦掌，想要一探究竟了。

腾讯智慧零售在过去四年里服务了近千家企业，成功验证大量可复制的私域业态模式，在长时间和品牌的私域业务合作中，总结私域增长的基础要素，形成“四力增长模型”，助力企业从内外部全面提升私域能力。

而这次榜单的评选，正是基于四力增长模型，以整体私域经营状况及四力作为核心评审标准，对企业私域综合竞争力进行评估。

四力增长模型包含组织力、商品力、运营力和产品力四大板块：

组织力：保证私域运营高效运转和目标达成的能力，包括私域战略定位、资源调动、团队搭建等。
商品力：衡量私域内商品竞争力与运营能力，包括商品的宽度、价格吸引力、爆款打造能力等。
运营力：不同触点的流量获取和运营转化能力，包括导购、公众号、直播、社群运营、广告投放等。
产品力：满足用户在私域内购物、享受服务体验的能力，包括小程序基础性能、用户体验、功能配置等。

四力增长模型的提出，一方面帮助平台与品牌建立共同的语言，深化合作关系，产生私域建设的协同效应；另一方面为品牌建立快速自我诊断的标杆，衡量自身私域建设效果，牵引品牌在私域建设上精准发力。

看到这里，你可能会和我们一样跃跃欲试，想通过四力模型改善一下自己的私域建设。那么，增长模型究竟应该怎样和自身的战略结合，实现有效、可持续的私域增长呢？要回答这个问题，就必须结合自身商业模式的特点，对私域增长的方式作出战略维度的规划和思考。

因此，本文希望聚焦私域构建的底层逻辑，帮助品牌解答以下问题：

企业为什么要做私域？如何正确认知私域？
如何看待私域的战略价值？
私域战略如何系统性落地？

我们从T+ 品牌私域价值榜单中选取了不同行业、不同业态的六大代表性品牌，通过对他们私域战略的拆解，分析不同业态下的品牌私域战略规划的底层逻辑、以及在战略落地过程中如何与原有的商业模式有机结合。

先放出六个品牌的业务模式和私域模式总结，供大家先睹为快：

根据我们的研究，品牌的私域战略通常受到以下几个维度的因素影响：

业态是以线上还是线下为主，以及线上线下的占比；
经营模式是直营还是加盟，以及直营加盟的占比、品牌与经销商之间的关系；
对导购的依赖程度。

对于不同特征的商业模式，私域的战略和模式有何特点，我们也做出了大致总结：

这六大品牌的私域建设分别解决了哪些增长痛点？私域在品牌价值链中处于怎样的位置？品牌又是怎样借助四力模型做好私域的战略落地？我们将在具体的案例分析中为大家一一解答。

DTC品牌：搭建数字化用户中台，深挖客户资产价值

第一部分，我们将介绍两个DTC品牌：花加和LemonBox。

DTC品牌天然离用户更近，因此私域起盘快，有些品牌甚至原生于私域生态中，他们不需要处理复杂的经销商利益关系，私域战略可以从更整体的视角考量。

1.1 花加：流量红利起家的线上DTC

为什么做私域？精细化运营摆脱流量内卷

借助平台的流量红利打造爆款，用内容种草建立一定的品牌认知，然后进行全品类的搭建、全平台的扩张，是近两年新零售品牌崛起的通用路径。

在流量充足时，大量用户可供品牌免费获取、低价转化，但随着平台红利消退，增速放缓，公域中获取流量的成本不断上升，品牌为了竞争有限的公域流量出现 “内卷效应”，进一步提高了公域中的获客成本。

我们的研究标的之一——花加，也曾经历过类似的轨迹。花加成立于2015年，是一个提供“线上订阅+产地直送+增值服务”的日常鲜花订阅品牌，也是这一模式的创造者。用户可以选择订阅周期、配送时间和鲜花类型，付款后，花加则会在订阅周期内定期将花材配送到家。根据周期和鲜花类型的不同，单束鲜花的均价约在25-100元之间。

尽管鲜花市场仍是一个相对小众的市场，但订阅制的商业模式却有着广泛的应用空间。这一模式在早期需要依靠拉新形成一定规模，而更为长远的发展，则依赖于精细化运营带来的用户终生价值的提升，也就是需要稳定的留存率、复购率和消费升级。

借助微信公众号的流量红利，花加的微信公众号平台一度积累了近千万粉丝。然而，2018年公众号流量红利达到拐点，花加公众号粉丝量在峰值后开始下跌，到目前稳定在600万左右。

面对公众号用户的流失，花加选择的对策是加大其他平台的投放，淘内、小红书、抖音、B站、微博以及其他平台都有涉足，2020年后的投放又往抖音、快手等短视频平台倾斜，成为了一个追逐流量浪尖的弄潮儿。

然而，一味地追逐流量，只会拉高整体运营成本，而新的红利往往意味着新的阵地，品牌不仅会面临“水土不服”的风险，也不利于建立连贯的用户心智。

布局私域以平衡流量、成本和价值之间的关系，以更大的格局实现高质量的规模增长，已经成为必然的选择。2020年，在自身发展的需求和外部疫情的冲击下，花加开启了建设私域的战略。

我们对任何事物和规律的认知都不是一蹴而就的，花加对与自身私域的定位也经历了不同阶段的探索。

2020年下半年，公司对私域的初始定位是交易转化阵地。这段时间花加使用大量福利优惠将用户沉淀在公众号上，通过企业微信做活动push，一切运营动作的最终目的都是提高转化。然而，过于频繁的“硬广”损伤了用户体验，通过补贴提升的GMV也无异于饮鸩止渴。

彼时花加已经充分认识到建设私域用户池的重要性，原本品牌的客群分布在不同的公域平台上，品牌常常受限于公域平台的规则和系统限制，无法对用户进行反复触达，也缺少对用户资产和交易数据的掌控权。

因此，随后的半年是全域导流和用户沉淀的阶段。花加在用户确认收货后，通过AI外呼，将公域客群沉淀到企业微信，提供后续的养护咨询和服务。这一阶段，花加的AI外呼的加粉率高达30%，以企业微信为载体的私域规模从10w人增长到40w人。这一阶段积累的私域用户池，为花加后续的精细化运营打下了坚实的基础。

经历了将近一年的探索，花加在2021年6月正式确立了私域做“用户精细化运营和服务”的定位，把私域看作一个多功能的数字化“用户中台”：

第一，通过与核心用户共创加强产品创新，更精准匹配用户需求；
第二，利用用户数据分析反哺供应链，提升后端供应效率；
第三，配合公域平台活动政策，对平台进行针对性的流量倾斜；
第四，培养KOL和KOC用户，扩大品牌影响力。

私域落地亮点：独立团队+用户分层运营

要真正实现用户中台的作用，离不开公司各部门的整体协同组织能力和私域团队强大的运营能力。

在组织力层面，花加的私域团队隶属于市场营销部门，独立于其他电商团队，相互之间属于平行关系。在全域导流时期，淘宝、京东等部门的用户数据需要开放给私域，引流后后续在私域成交，必然会使公域电商部门产生顾虑，这时花加内部就可以考虑综合的市场营销目标，通过统一协调处理好团队间的利益关系。

而在运营力层面，花加充分实现了“二八定律”，在企业微信和社群的60万用户中，约有20%的用户能贡献私域80%的GMV，品牌忠诚度非常高。这部分核心用户是他们的重点服务对象，设置专属客服和社群进行运营管理，用户可以参与新品共创、专属活动，花加还在他们中培养“品牌大使”，为品牌进行传播和背书。

对于非核心用户，花加则有另外一套标签化运营的系统。用户添加企业微信客服后，会被引导填写有奖问卷，记录生日、重要纪念日、购花用途等信息，结合用户的订单信息，客服就可以针对性地提供养护信息、优惠活动、购买提醒等，服务用户的全生命周期，高效推进转化和复购。

目前，花加私域用户数达到60w，尽管人数只有公众号粉丝数的1/10，但私域年GMV过亿，占总生态的30%以上。私域客单价是公众号粉丝的1.5倍，天猫的3倍，在花加整体复购率30%的前提下，私域的复购率高达40%。整体运营15-16个月后，私域板块即实现盈利。

1.2 LemonBox：依托微信生态的私域原住民

为什么做私域？围绕小程序官网服务用户全生命周期

如果说花加的私域战略是历经波折后取得的真经，2019年成立的定制营养补剂品牌LemonBox则对私域有着原生的认知优势。

随着越来越多的90后开始关注“养生”，在营养观念的渗透和新消费主力崛起的助力下，保健品市场正持续长青——自2013年以来保持每年10%左右的增速，今年有望达3000亿元规模。而LemonBox即是这一潜力巨大的市场中跑出的“黑马”。[2]

“定制化营养方案”，是LemonBox区别于其他品牌的最大特色。LemonBox根据用户的健康目标和日常习惯，推荐合适的营养补剂，将用户每日所需补剂放入独立小包装中，以每月30小包为单位寄送给用户。

创始人Derek曾在美国留学工作8年，对于西方线上DTC品牌独立网站的打法十分熟悉。据Derek透露，LemonBox最早的战略就是建立自己的官方网站，围绕用户售前、售中、售后的整个生命周期，借助AIPL（Awareness-Interest-Purchase-Loyalty）的转化模型，进行反复触达，最终实现转化。[2]

在对比研究国内外的互联网商业环境后，LemonBox团队发现独立官网的形态并不适合国内的DTC发展，而微信生态内的小程序具备基础流量大、社交属性强、不打扰用户体验等特征，对于DTC的实现很有帮助，于是决定采取小程序作为品牌官网，并重点在腾讯生态内完成品牌布局。

目前，LemonBox超过60%的GMV都在小程序中产生，2021年着重发力微信私域后，年GMV达到8000万，相比前一年翻了三倍，借助腾讯生态在私域中建立了用户全生命周期的触达闭环。[3]

私域落地亮点：运营力优化AIPL转化漏斗

为了提升小程序官网的用户体验，更好地实现商业目标，LemonBox在组织力上下足了功夫。目前这支初创团队大约有30余人，仅算法团队就占到1/5，产品和私域运营也有5-6人。[4]他们根据AIPL的用户链路设计转化漏斗，通过强大的算法和产品能力为精细化运营提供有力保障，不断提升转化效率。

下面，我们就从运营力的层面，解析LemonBox如何最大程度实现AIPL模型的转化效果。

在“注意”阶段，LemonBox通过微信广告、全域内容投放和私域裂变等形式，向私域用户池引流。当用户对品牌产生“兴趣”，就会关注公众号、打开小程序，而小程序的登陆设置则会记录用户身份信息，为长期培育打下基础。

用户在小程序内完成健康问卷，会得到智能AI营养师推荐的补剂组合，进而完成“购买”。据统计，目前LemonBox私域内约有300万用户，其中150-200万完成过健康问卷，智能问卷系统由20人营养师团队针对每一次的反馈数据不断优化，提升结果准确度，最终用户完成问卷后的下单转化率高达10%。

完成购买后，LemonBox还会引导用户添加企业微信客服，提供专属营养咨询，并定期互动、推送优惠活动等，提高用户忠诚度，小程序内的服用打卡和积分兑换功能，也极大地增强用户黏性，提升服用完成率，进而提升复购。

一旦顾客成为了忠诚顾客，LemonBox就会通过分享返现机制引导他们推荐给朋友，每月通过裂变带来的用户增量可达总体增量的30%，为用户转化漏斗带来源源不断的新输入，形成私域的增长飞轮。

“得用户得天下”， LemonBox的私域实践恰恰证明了这一点。在公域流量愈发内卷、成本水涨船高的当下，以LemonBox为代表的DTC品牌通过深耕用户、精细化运营，探索出了一条“低成本、高增长、可持续”的数字化增长之路，也给众多渴望“突围”的新消费品牌提供了宝贵借鉴。

经销模式：线上经营品牌，线下赋能门店

第二部分，我们将探讨含加盟模式，或者经销直营混合的品牌，如何考虑私域的价值。

其中，飞鹤奶粉85.8%的营收依赖于经销商在线下的渠道，没有自己的门店，依靠渠道导购促成购买；书亦烧仙草的交易几乎全部依托线下加盟店完成；联想则有着更加复杂的，加盟直营门店混合、线上线下平均的业务构成；周大福虽然也是经销直营混合，但对于经销商门店的管控力较强，业态较为依赖线下导购。

2.1 飞鹤：重度依赖线下经销商及导购

为什么做私域？双线并行，用服务增强品牌黏性

在渠道为王的时代里，传统品牌的早期发展离不开经销商在线下的快速扩张，因此经销网络也被喻为”品牌的毛细血管”，但这也意味着品牌的所有权和经营权被下放给经销商，自身对经营的控制力减弱。

因此，在逐渐到来的消费者主权时代，如何在接近消费者的同时平衡好经销商利益，成为这些品牌亟待解决的课题。

成立于1962年的飞鹤是中国最早的奶粉品牌之一，婴幼儿配方奶粉业务占总体的95%。据飞鹤集团2021年报显示，飞鹤在全国有2000家一级经销商，覆盖11万个零售终端，85.8%的营收依靠线下经销商进行销售。[5]

2015年，飞鹤确立品牌定位为“更适合中国宝宝体质的奶粉”，用高端定位主攻下沉市场，在营销方面，则主要表现为高频开展大量地推活动，在发力用户教育的同时提升品牌声量。每年大大小小的地推活动达到百万场，销售费用超过营收的30%。

高投入也带来了高回报，2021年飞鹤地推活动获取新客户超过226万，2014-2021七年时间，市场占有率从4%快速增长到了19%，杀出外资的重重包围，夺得国内奶粉市场市占率第一的宝座。[6]

高频次的大量地推给飞鹤带来了可观的用户增量，但活动触达的人群受到时间和空间的限制，具有一定随机性，而且后续难以重复触达和留存用户。为了建立更强的用户触点，提升品牌粘性，飞鹤与2017年推出全域会员体系——星妈会。

通过线上线下的全渠道引流，飞鹤星妈会的会员统一沉淀在微信公众号上，形成品牌私域。飞鹤通过公众号内容和星妈会H5页面为会员提供专业内容和服务，以此增强会员的品牌心智，提升留存，延长用户生命周期。

私域落地亮点：商品有区隔，运营重服务

商品力层面，不同于其他品牌将私域作为重要的转化阵地，飞鹤星妈会的私域体系内有着独树一帜的商品逻辑。星妈会内嵌的“星鲜优选”商城，定位是会员的积分兑换商城，商城内选品围绕宝妈群体各方面的潜在需求，但唯独不销售奶粉。

考虑到飞鹤对经销商的依赖程度，这一点不难理解。星妈会的会员增长高度依赖经销商的引流，自然不会与经销商直接争利，而是通过提升用户品牌粘性的方式，促使消费者在经销商的门店持续复购。

那么，星妈会具体是如何通过强大的运营力，完成用户留存体系的呢？

在引流阶段，星妈会90%的用户来自线下，用户分为新客和潜客，新客即第一次购买商品的用户，扫描产品罐底二维码即可注册会员；而潜客则是飞鹤线下活动报名注册的用户，所有飞鹤体系下的活动均需注册星妈会会员才可以报名。首次注册用户完善信息后都可以免费领取一罐奶粉，会员积分还可以用于兑换抽奖。

2021年星妈会新增注册用户600万人，总会员数已达1700万，而新增用户中，有70%是0-1岁的家长，而2021年新生儿总数为1000万左右，也就是说有接近一半刚刚生育的家长注册了星妈会的会员，引流效果十分可观。

在培育阶段，星妈会由于不以转化为目标，反而可以专注于用户服务。星妈会公众号涵盖完善的内容矩阵，包括知识科普、专家答疑等，覆盖所有育儿阶段。星妈会微信公众号整体粉丝量超千万，单篇文章阅读量最高可达百万。

H5平台则作为用户的个人主页，针对宝宝的不同年龄段为用户提供知识课堂、专家问答、内容专栏、积分商城等服务，日活可达30万。此外，星妈会还对会员进行分层，为核心活跃会员建立社群精细化运营，培养他们成为品牌KOC。

在与经销商紧密合作的同时，飞鹤依然有14.2%的份额在直营电商，按照2021年财报公布的总营收227.76亿计算，也有30多亿的规模。[5]这部分业务想要增长，又怎么能放过势头正猛的私域电商呢？

飞鹤的解法是：将私域切分为两个模块，双线并行，在星妈会的体系之外，成立飞鹤官方商城小程序，拓展直营电商的销售增量。

目前飞鹤官方商城小程序用户量约40万，2021年GMV1.2亿，尽管占比不高，但由于行业毛利率较高，飞鹤集团整体毛利率更是高达70%，[5]而私域电商成本较低且没有平台抽成，因此利润率相当可观。

关于官方商城的具体细节，本文暂时不做展开。从组织上来看，官方商城隶属于飞鹤电商部门，主要服务于电商的销售目标；而星妈会则隶属于运营部门，由内容、社群、积分商城等多个团队合作，服务于集团整体业务，通过聚集品牌势能的方式，保障生意的长远发展。

2.2 书亦烧仙草：业务全部依托加盟门店

为什么做私域？托管式私域提升线下门店效率

如果说传统零售行业对经销商的依赖，主要源于他们控制着大量销售渠道，那么餐饮行业与加盟商则有着更加唇齿相依的关系。

餐饮的销售端模式相对简单，消费者基本只有到店和外卖两种消费场景，都需要线下门店作为依托。而餐饮品牌想要增长，同样也是渠道先行，以加盟商为主体的大量扩店是品牌扩张必经之路。但餐饮本身不易标准化，一旦管理不好加盟商，导致产品和服务质量不稳定，甚至出现食品安全问题，对品牌将是灾难性的损害。

那么，以加盟为主的餐饮业态，私域战略又会有怎样的特点？我们选择新式茶饮品牌“书亦烧仙草”为大家解析。

众所周知，新式茶饮行业是公认的红海市场，近来头部品牌过得都不太好。在这个重资本、同质化竞争严重的赛道，书亦烧仙草却能做到逆势增长，全国的门店多达7000多家，门店规模仅次于大家耳熟能详的蜜雪冰城，还在今年年初获得6亿战略融资，估值近百亿。[7]

曾经名叫85度TEA的书亦烧仙草，在2017年更名后明确了自己专注烧仙草的差异化产品定位，2018年提出“半杯都是料”的品牌slogan，价格带在中低端的10-20元，以极致的性价比俘获了众多粉丝，也吸引了一大批商家加盟。[8]

书亦有95%以上为加盟门店，这些加盟商中，以单店加盟和小规模的多店加盟为主，平均每个普通加盟商拥有的门店仅为1-2家。这种分散的加盟模式导致门店的经营能力参差不齐，总部很难将他们统一组织起来。尽管早期书亦烧仙草通过微信公众号发布品牌内容，并上线会员系统，但影响范围有限。

随着规模不断扩大，建立一个统一明确的品牌形象，提升用户对品牌的粘性就显得尤为迫切。7000家门店，几千万消费者，如果品牌不能建立与他们顺畅的沟通通路，将会是极大的价值浪费，因此，一个可以整合门店客流，便于品牌与用户直接沟通的私域体系呼之欲出。

另一方面，近年来茶饮的外卖需求不断攀升，特别是在疫情冲击下，线下生意一度停摆。外卖平台能够扩展餐饮门店的服务范围，给门店带来新的生意增量，但近年来外卖平台流量逐渐内卷，费用高企，对于利润空间本就不高的新茶饮犹如雪上加霜。

目前，新茶饮行业平均60%的GMV都由外卖贡献，而书亦的外卖占比仅35%，对平台依赖较小，有利于未来加大力度布局成本更低的私域小程序外送服务。

2019年7月，书亦烧仙草小程序上线，作为交易平台和会员系统，另外以门店为单位开设社群，由总部统一托管式运营，利用企业微信一键代发品牌活动和折扣优惠。

私域落地亮点：先试点后推广，反复高频触达

正如前文所说，7000家门店背后，是几千家经营能力千差万别的加盟商。要调动他们配合私域建设，需要强大的组织力。

在加盟商赋能方面，书亦烧仙草在门店较为集中的区域设置区域分公司，承担起品牌和加盟商之间的桥梁作用，确保营销活动在当地的落地执行。书亦还有一个“线上商学院”，提供经营方式，包括私域运营方式的培训，所有加盟商必须完成学习。

在社群运营方面，托管式的运营方式能够最大程度地减轻加盟商的运营负担，保证社群基础功能的实现。而加盟商如果有余力，也可以自行在社群内开展活动、提供服务，不同层次的加盟商的需求都可以得到满足。

在营销活动方面，书亦采取试点运营的形式，新活动出炉后首先在核心社区和示范群首发，再根据用户反馈进行调整。这两类社群往往由总部亲自运营，确定SOP可行后再下发到地方分公司或线上商学院进行全面推广。

运营力层面，私域引流分为门店引流和线上裂变两个部分，其中门店引流占70%以上。用户到店消费，门店会引导使用小程序下单，再通过新客福利吸引消费者进入门店社群。

一旦用户进入社群，书亦就可以使出“十八般武艺”高频次重复触达用户，据不完全统计，书亦社群内的培育形式包括新人优惠、新品推荐、优惠券包购买、会员日优惠、UGC活动等，不断刺激用户的消费需求。再加上小程序内会员权益分级、积分兑换等机制，一套组合拳下来，根本目标就是培育用户在小程序内的复购习惯，构建品牌粘性。

从成本端来说，书亦在全渠道的总体营销费用约占20%-50%，但小程序和社群活动通常为饮品的8.8折-9.5折优惠，小程序的营销成本明显降低。而从收益端来说，书亦的私域目前已经积累到3000万+小程序用户会员，100万+社群用户，会员复购率比非会员提升12%，消费频次提升40%，会员客单价提升7%。[8]

不仅如此，先点单后到店的模式还能帮助门店规避短时间大量爆单的情况，提升门店的接单效率，为用户提供更好的服务，对于书亦烧仙草来说，自然也是一种品牌体验的提升。

2.3 联想：公域电商见顶，经销商门店为增长主要动力

为什么做私域？兴趣社群+OMO体系赋能经销商

不同于飞鹤和书亦烧仙草主要依赖于线下经销商，联想集团拥有更加复杂的商业模式。2021年，联想集团总营收607.42亿美元，中国市场的2C业务包括个人电脑和其他智能设备，体量接近500亿人民币，在后文我们将直接用联想品牌指代。[9]

在联想的营收中，80%由个人电脑贡献，而电脑属于高客单价的耐用消费品，复购率不高，通常来说，线下场景的体验对消费决策十分重要。

而从业务构成来看，直营约占40%，包括联想官网、电商旗舰店和线下直营店；经销占60%，包括国美、苏宁、天猫等渠道电商和线下各经销商。按照线上和线下来分，60%的业务在线上，40%的业务在线下，其中线下门店内直营和经销的比例为3:7。

这样复杂的生意构成，意味着联想的货盘和用户都十分分散，各渠道虽然都有一定占比，但势能并不均衡。如何厘清各部分的利益关系，加强协同与整合，形成更为强劲的增长合力，成为品牌关注的重点。

我们首先来分析线上板块。联想线上的主要渠道是各大公域电商，无论是经销商还是品牌自营的电商，都必须依托于平台生存，一旦平台要求店铺配合营销政策，品牌很容易失去对价格的掌控力。

正因如此，在3C数码行业线上占比普遍高达80%的前提下，联想有意将自己的线上比例控制在60%以内，再加上各大电商平台流量红利见顶，获客成本逐渐增加，品牌对用户的掌控度不足等问题，线上重心向私域转移是必然的趋势。

再来看线下门店，联想直营门店目前占比30%，据内部人士透露，这部分门店主要承担品牌宣传的目标，线下部分的增长主要依靠经销商门店的扩张。但是，线下门店受时间和空间限制，无法做到和用户的有效连接，单纯依赖扩店的增长无法长期持续。

为了解决这些问题，联想的不同业务部门做出了各种各样建设私域的探索，包括建立子品牌自媒体矩阵、微信小程序商城、不同主题的用户社群等等，根据增长黑盒的研究，其中效果比较好的主要有两大部分：

第一，联想旗下的四大品牌分别针对不同用户群体，以产品为中心建立社群，社群内提供社交与服务功能，同时及时获取用户反馈，与用户直接沟通，提升品牌美誉度和品牌粘性。目前社群平均用户的规模在300万左右。

第二，建立乐呗商城微信小程序，成为一个线上线下融合、品牌与渠道商协同运营的OMO（Online Merge Offline）平台。在这一模式下，门店负责订单履约、客户数据沉淀和个性化服务。而联想作为整合资源者，主要负责客户营销和门店活动规范管理。

私域落地亮点：去中心化组织+以产品为中心的兴趣社群

与飞鹤类似，联想兴趣社群的运营不以转化为目的，而是以产品为基础将用户与潜客聚集起来，大家可以在群内围绕产品使用场景自由交流，遇到问题时，再由联想小助手出面咨询解答，群内还会定期收集用户反馈或UGC。用户可以根据自己的习惯自由选择QQ或微信群，氛围常常像一群朋友聊天，活跃度非常高，有利于培养用户对品牌的忠诚度。

这些社群通常都是通过线上活动和广告投放获客。群内含有大量对产品感兴趣的潜在客户，他们和现有客户在一起交流，现有客户则会自动成为品牌的“宣传大使”，解答和讨论产品相关的问题，潜移默化地影响潜客决策。

而乐呗商城的成立，则帮助联想去中心化地调整了总部和门店的关系，形成了新的组织形式：

第一，小程序打通联想后端供应链，门店可以根据自身情况，从乐呗小程序商品中心库自主选择SKU、上下架产品，展示门店专属页面用于顾客服务。除了在售产品外，门店还可选择总部开放供应链云仓中的长尾商品，由总部进行云仓TO C发货和自动分账，并完成全链条监管和售后保障。

第二，私域运营的方法由集团统一输出，门店在提醒下定时完成运营动作，尽可能获客引流到私域，门店私域运营的自主性比较高。

第三，联想通过线上活动及投放吸引在线流量，再通过LBS将流量分发给经销商门店，赋能门店生意。

为了充分赋能经销商门店，联想也为乐呗商城设计了一系列运营玩法。

在引流阶段，小程序拉新分为线上和线下两种渠道。线上通过直播、短视频、公众号文章、小程序社交裂变等形式吸引顾客，线下则主要靠经销商引流，或者对其他渠道购买商品的用户进行AI外呼引流。

联想通过丰富的手段将全域用户沉淀到私域，乐呗商城至今已经沉淀近一亿用户，私域的获客成本约为10元/人，和公域电商的50元/人相比大大降低。

在培育阶段，乐呗商城通过丰富的促销活动和全方位的服务维持客户粘性。小程序上集成了三小时极速达、乐享三年保修、乐呗专属管家等十大客户权益，并通过定期的活动将用户往线下经销商门店引流。比如，联想设置周三福利日和周五客户服务日，每周三到店消费可享受低价优惠，每周五到店则可以享受免费服务。

另外，乐呗发现页面还设置买家秀和好物种草栏目，打造成围绕联想产品的内容社区，提升小程序的活跃度。

最后，在转化阶段，用户可以到店购买，或者直接在小程序下单，由已绑定的门店或最近的门店发货，计入门店的销售业绩。2020年12月8日，联想联动经销商打造了一场春晚级别的直播，就是由品牌牵头整合资源，经销商汇聚流量，最终取得2小时1.2亿GMV的傲人战绩。[10]

乐呗商城自2019年成立以来，仅用一年时间就完成了从0到7亿GMV的起盘，如今GMV稳定在10亿左右，90%来自经销商业绩，在赋能经销商的同时，也为品牌带来了新的增长机会。[11]

2.4 周大福：集团战略驱动数字化转型

为什么做私域？智慧零售增强全域用户体验

我们在前面的案例中，都提到了私域对于用户数字资产沉淀和发掘的作用，其实，品牌的私域建设和数字化建设是互为因果的一体两面。一方面，数字化的建设第一步就是用户的数字化，私域是核心载体；另一方面，私域的建设必将释放用户数字资产的价值，为数字化添砖加瓦。

许多品牌在数字化建设和数字化转型上都有所布局，只是数字化的能力和程度不尽相同。我们认为，私域建设的终局是嵌套在数字化的生态内，构建属于品牌自己的用户中台，和其他板块互利共生。接下来对周大福集团的分析，我们就来带大家看看，在集团数字化战略的视角下，如何看待私域的建设。

周大福集团成立于1929年，至今有着近100年的历史。2021年，周大福主营的黄金首饰及产品占比68.2%，珠宝镶嵌、铂金及K金首饰占比24.1%，钟表业务占比7.7%，总营收高达700多亿港币。[12]

作为头部品牌，周大福所在的珠宝行业仍是一个十足的“传统行业”。从供应端看，原材料稀缺、供应链上下游信息不透明、制作依赖传统手工艺；从销售端看，高客单价、低复购率的特点显著，品牌壁垒不高，用户极易流失，而且贵价饰品和收藏品又对消费场景要求极高，比如只有在线下用户才可以充分感受到珠宝的光彩色泽，进行体验试戴等等。

因此，周大福的线下业态依然占到90%以上，庞大的线下实体网络是它的立足之本。尽管消费者行为大举向互联网迁移，但珠宝行业的线上化并没有想象中的容易。要在竞争激烈的传统的行业里焕发新机，就必须拥抱时代的变化，完成数字化的“纵身一跃”。

在2021年报中，周大福公布了未来品牌在中国内地的增长将依靠由“实动力”和“云动力”组成的“双轮动力”。“实动力”指的是零售扩张，扩展业务版图；“云动力”则是指智慧零售，通过零售科技应用和智慧制造，为顾客提供升级的购物体验，[12]这意味着周大福将数字化和智慧零售提升到集团战略的高度，下定决心解决珠宝行业零售模式老化的弊端。

智慧零售策略分为电子商务及零售科技应用两大板块。其中零售科技应用板块中的“云商365”、“智能奉客盘”和“云柜台”作为用户触点工具，在线上和线下分别与用户进行交互，打通用户全域购物体验；“D-One定制”作为定制化业务平台，以触点工具为载体，在提升用户定制体验的同时，实现先定制后生产的供应模式，极大地减轻库存压力；最后，还有数字化运营一站式高效协作平台“i通宝”，通过智能助手、智慧参谋两大核心功能，以科技应用协助业务及日常工作，提升营运效率。

2021年，周大福云商365完成了从0到5000+门店四万名导购的O2O销售升级，线上珠宝业绩超过13亿，私域内售出产品的平均售价较公域电商平台高出约 1.8 倍，销售转化率是普通电商平台约 10 倍。[13]

私域落地亮点：组织标准化管理+导购针对性运营+服务商长期合作

O2O模式的建立，离不开对线下门店的全面改造，这和周大福长期积累的组织能力密不可分。虽然周大福的经销商比例达64.9%，但所有门店都是统一管理，标准化的运营保障了产品和服务的质量，也让门店的配合度大大提升。

在周大福总部，智慧零售部门的工作采取项目制，总部只负责搭建基础设施、提供方法论，将落地执行的主动权交到门店手中，门店在实践过程中持续反馈，推动整个机制更加顺畅地运行。

而在运营力层面，周大福的导购可以针对用户不同的决策阶段进行针对性运营。珠宝是典型的个性化消费，导购在线上可以基于私域运营中不同用户群体的偏好，结合系统分析功能，有针对性地选取适合的内容及购买链接推荐，并生成产品海报分享到企业微信及微信朋友圈，激发顾客购买欲望。而在消费者决策阶段，还可以有针对性地发放优惠券组合，加速购买决策，带动转化率的有效提升。

最后，周大福的私域建设离不开强大的产品力的支持。精准的偏好分析、顺畅的用户链路，背后强大的技术产品功不可没，这得益于周大福长期合作的第三方服务商团队，从周大福数字化建设初期就一直参与其中，保证系统的连贯性的同时，对周大福的业务和私域模式也有着更深刻的理解，能够充分用技术赋能业务。[13]

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服务

一位典型的消费者走进周大福的门店，或许首先会被店内设置的云柜台所吸引。这些智能屏幕设备将实体店订单连接至电商平台，如果消费者想要的货品在店内没有库存，就可以直接通过云柜台下单，无需等待门店调货，缩短交易时间。另一方面云柜台也能扩展门店的空间限制，为用户展示更多的商品。

在店内选购珠宝时，将所选珠宝放在智能奉客盘上，商品的工艺、故事、价格等信息就会一目了然。同时它利用智能平板电脑结合无线射频技术，记录访客的基本信息和行为数据，用于制定和优化产品供应、展示方式和库存量，并为顾客提供更加精准的服务。

在店过程中，顾客随时可以添加导购的企业微信，企业微信 “云商365”作为周大福的私域营销工具，已经帮助5000家门店的导购管理900万企业微信客户，并与CRM系统接轨，便于一线员工通过及时获取客户需求，提供个性化的服务。

通过这三大触点工具，消费者在线上线下的购物体验被完全打通。周大福私域用户的微信在导购手里，全域的信息则沉淀在CRM系统里，而不管是在线上还是在门店，每一次和品牌的接触都能够有迹可循。在这个模式下，线上的消费场景对于珠宝行业来说不再是“食之无味，弃之可惜”的鸡肋，而是线下体验的有益补充，成为品牌增长新的机会点。

目前周大福已拥有超过900万名企业微信好友，超过10000个顾客群，品牌会员的复购率高达50%。[14]实践证明，智慧零售的建立，帮助周大福自然地形成了全域、多触点的私域体系，在提升用户全域体验的同时，更能实现优秀的留存和转化效果。

结语

从2020年私域突破万亿规模，私域经济的规模和占比一直保持高速增长，在部分行业，一些头部企业的私域GMV占比已经超过大盘的10%。[15]刚刚过去的2021年，品牌的私域建设更是进入爆发期，流量费用高企的局面还将持续，服务好现有用户，在存量用户中获取收益增量，成为很多品牌的共识。

本文研究的六大案例，都是从商业模式和总体增长战略出发，寻找到适合自身的私域目标和战略方向，在腾讯智慧零售的帮助下，结合科学的四力模型完成落地，对商业目标带来了正向的推动力。

从他们的经验中，我们也总结出了一些私域战略的核心价值：

第一，对于DTC品牌来说，品牌对货品和用户的控制力较强，私域起盘更加容易，可以将私域作为自己的用户中台或核心阵地。

第二，线上品牌或者有大量线上业务的品牌建设自己的私域流量池，能够沉淀全渠道用户，实现用户反复触达和转化，摆脱公域流量内卷的局面。

第三，有线下门店的品牌可以通过线上线下融合，通过私域延伸门店服务范围，提升全域用户体验。

第四，如果品牌所在业态依赖导购，可以赋能导购在线培育用户，引导用户私域成交，突破交易的时间和空间限制。

我们建议品牌在布局私域时，首先对照自身的商业模式，厘清私域战略的核心价值。接下来再进入战略落地阶段，充分理解私域建设模型，比如本文使用的四力增长模型各维度包含的指标和意义。最后拆分自身的业务模块，对标行业benchmark，找到私域建设的侧重点。

如果你已经开始考虑自身品牌的私域战略，觉得这次的案例还没看过瘾，或者没找到和自己最相似的学习标的，可以参考腾讯智慧零售本次发布的《T+品牌私域价值榜单》。

榜单依据科学四力模型的指引，采取了专业的私域评价体系，并参考十大行业中的70+头部品牌的成功实践，相信能够为品牌构建自身的私域战略提供优秀的范例。