5分钟快速看懂电商代运营第一龙头公司：宝尊电商

宝尊电商，是电商代运营领域内的唯一一家上市公司，也是当之无愧的龙头企业。

作为这个领域里唯一一家上市公司，其市值大约200亿，与耐克、ZARA、波司登等250家全球知名品牌进行过合作。

刚刚过去的3月里，Youcan 学社每月稳定开展的“业内龙头公司深度研究”活动里，我们的4位用户彦青、David、哔哔、静子对其核心业务进行了深度研究并产出了极为细致的报告，结合我与他们之间的交流讨论，关于宝尊电商这家公司有一些比较有意思的信息或观察，可以分享给你，也许也有助于你快速理解电商代运营这个行当——

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宝尊电商的业务总共分为3大方面，分别是：代运营、经销、和增值服务。详情如下图所示：

所谓代运营，就是接管相应品牌的电商店铺，负责流量、成交、GMV、ROI等业务端工作，但不负责发货、配送等后端工作，从品牌方店铺按照年度GMV的比例收取佣金；

所谓经销业务，就是自己选品、进货，自营店铺，也自己管仓储配送，自己赚取相应商品的售卖差价。

其中，宝尊的营收核心是代运营业务，其次是经销业务，最后才是附带的增值服务。

根据其2021年财报，其年度总GMV为710.54亿元，经销GMV为43.35亿元，增值服务收入占比比经销业务更低。

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宝尊的主要客户集中在服饰、家电、食品/保健品、3C数码等领域，包括Nike、CK等知名品牌。

宝尊同时也是阿里深度参股的一家阿里系公司，阿里为其大股东，过往，宝尊的业务主要也都基于淘系平台展开。

但，2021年Q4，宝尊非天猫交易平台及渠道产生的GMV占本季度总GMV约30.7%，而2020年财政年度为这一比例为25.7%。

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代运营是宝尊的核心业务，其业务核心是服务业模型。

这一业务的核心逻辑和模型是：一家店铺的代运营工作，以平均每年收入1个亿来看，需要1+15人的团队配置来服务完成。

也即：1个运营操盘手+15个电商运营执行人员，一年负责一家店铺的运营，产出1个亿的GMV。

在上述假设基础上，按照我们的推算，一家年GMV为1亿的店铺代运营业务，1年能为宝尊带来175万元左右的业务净利润，估算逻辑如下可参考——

在上述逻辑下，单一店铺的GMV越高，则作为一家服务型公司，宝尊的单位人员产值越高。

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宝尊的代运营业务下，1+15人的团队配置，除1个操盘手外，余下15人都是偏基础的工作岗位，类似货品上下架、客服、店铺美工、流量投放、平台活动对接等等基础执行类工作。

其中，操盘手负责制定一个店铺的商品策略、流量策略、整体运营策略和节奏把控，而余下所有人只需要按照操盘手的思路把策略执行到位即可，操盘手是单一店铺运营目标的第一责任人，基本也是唯一核心责任人。

在业务层面，宝尊的核心能力可以理解为——

• 1）针对特定的电商平台和特定品类，形成一套标准化打法的能力；
• 2）培养+留住店铺运营操盘手的能力；
• 3）面向B端大型消费品牌持续获客+做好客户关系维护产生长期收益的能力；

宝尊在各电商平台以店铺为中心，持续获取流量+实现转化的基础运营模型，可参见下图。

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上面也可以看到，宝尊是一家典型的劳动力密集型公司，其内部员工数量据称近4000人左右。

在这个背景下，宝尊的一线代运营人员流动性也非常快，很多一线的代运营基础工作人员，平均1年左右就会产生跳槽、流失情况。

因此，组织层面，宝尊拥有强大的招聘能力+把各种基础工作岗位高度SOP化降低新人培养成本的能力。

在这个基础上，宝尊会再从一线基础运营人员中筛选出少数高潜人才，培养其成为操盘手。在人员的“选-用-育-留”层面，宝尊也有一套相对成熟的组织管理模型。

所以，很现实的一个事情是，如果你在电商代运营行业一线工作，你要理解：这个行业本身肯定就是个“一将功成万骨枯”的行业。

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宝尊的经销业务，在业务层面与上述第4点中提到的业务模型基本一致。

但，宝尊主要经销的品类大多是美食、美妆等商品。合作的品牌也大多都是头部和少量腰部的品牌方。

这些品类有个特征：都属于冲动性高频消费的产品，更容易快速看到ROI。

在这个背景下，宝尊自己运营的店铺和代运营店铺的业务打法+人员配置，几乎也完全一致。甚至，对于一些新加入团队的新人，也许可以让其先到自营店铺中去练练手，然后再去接手客户的店铺。

整体业务上的简单性和一致性，支撑了宝尊作为一家公司的可规模化成长。

对应的，对于宝尊电商的经销业务的业务收入结构估算如下——

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把整个电商店铺运营的业务高度标准化，有几个关键点——

1）平台流量策略的标准化；

2）不同品类商品策略的标准化；

3）用户运营策略的标准化。

在上述3点中：

在1）的层面，宝尊从淘系起家，也获得阿里控股，对于天猫、淘宝的整个平台流量策略非常熟悉。此后的业务扩张，也基本采取各个电商平台逐步涉入的逻辑，例如逐步开始发展京东、拼多多等平台业务，本质是各大电商平台的流量、转化规则和策略根本性差异。

在2）的层面，宝尊通过聚焦做服饰、3C数码、食品等品类来解决，这些品类间的共性大于差异性，都较为适合爆品引流搭配其他利润品做高利润，并通过产品矩阵占据用户更多消费需求和场景的打法，也更有机会产生冲动性购买和复购；

而3）的层面宝尊则针对全平台都有一套自己的“用户生命周期+LTV管理”的模型和工具，可粗略参考下图——

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最后，宝尊最大的挑战，可能来自于抖音这类平台的崛起。

相较于传统电商平台以“店铺”和“商品”为中心的运营逻辑，抖音的核心成交场景往往在直播间，流量逻辑也与传统电商平台大为不同，甚至团队组织模型都会有很大差异。

这可能会导致宝尊过去积累下来的核心业务竞争力+组织竞争力都会在这一类平台上完全失效，几乎不可复用。

以上，是对于电商代运营龙头公司——宝尊电商进行分析研究后的一些关键信息分享，供你参考。