- 受访者｜陈国环 赶集网前首席运营官，瓜子二手车联合创始人，著名创业教练、导师
- 采访者｜赵滢 混沌商业案例研究团队
绝地重生是什么滋味？没有公司愿意体会。但站在这个时刻，小到一条业务线，大到一家公司，有没有人敢承诺百分之百安全？
“一次成功突围可能是偶然的，”陈国环说“次次都能成功，背后一定是有逻辑的。”
陈国环，阿里巴巴前核心高管，瓜子二手车联合创始人，他更为大家熟知的一段经历是在赶集网危局之下，空降担任COO，在58和赶集的肉搏战中，力挽狂澜，最终促成了两家合并。
为什么找到陈国环？风投“女王”徐新对赶集CEO说，你是做产品出身，是一匹白马，而姚劲波做销售出身，他是一匹野狼，白马要和野狼打，唯一的办法就是我帮你再找一匹战狼。
于是徐新就去战狼最多的阿里找到陈国环，果然，赶集网开启了狂奔状态。
那么，公司走出困境，走向未来的底层逻辑是什么？
“中信出版社推荐我看《商业的核心》这本书，我被这本书吸引了……我20年的管理经历有几段和休伯特·乔利颇为相似——我最早进入阿里时，是阿里最难的时候；去了赶集网，赶集当时也面临巨额亏损；瓜子刚成立的时候也没钱，无非是富二代出身，我也是慢慢帮它从巨亏走出来，完成了破局。”
“赶集能绝地重生，我总结出来五步曲。如果这五步做得比较不错的话，公司一般都会成功的……”
“对于任何创业公司或形成发展中的公司，有五大能力模型是不可缺少的……”
“90%的创业者都是投机主义。创业十创九败，败不是败在能力上，而是理念有问题……”
“中国企业，9成出现运营错配，我就很奇怪，你是为了让自己创业成功，还是要跟别的企业搞PK？”
上周，我们在线上和老朋友陈国环进行了长达两小时的对话，从《商业的核心》这本书开始聊起，聊到他如何三次带领企业杀出重围，聊到一家公司绝地重生到逆袭的底层逻辑，聊到如何激励90、00乃至XX后的员工，最后他为混沌的创新创业者提出12点建议。
以下为访谈实录，呈现给大家：
混沌：作为实战家，你说自己20年的管理生涯中的经历和《商业的核心》作者休伯特·乔利的经历颇为类似，可否展开讲讲？
陈国环：我读这本书，确实觉得他的经历跟我挺相似的。首先休伯特·乔利是先做麦肯锡的顾问，后来才去做操盘。我是先做操盘，现在做顾问。我们俩工种差不多，无非顺序倒过来，他先学习再实战，我先实战再去帮更多人。
包括百思买在内，休伯特解救了五家公司。全部是临危授命，帮这些公司从困境中走出来。
我最早进入阿里时，是阿里最难的时候，外部有很强的竞争对手，账面上没有多少钱。
从阿里出来后，我去了赶集网，赶集当时也面临巨额亏损，基本上快死掉了。通过一系列方法，我帮公司慢慢走出困境，最后超越竞争对手进行合并。这是2015年四大合并案里的其中一大，全球互联网人都知道。
瓜子刚成立的时候也没钱，无非是富二代出身。当时瓜子商业模式还不清楚，人人车和优信都排在它前面，我也是慢慢帮它从巨亏走出来，完成了破局。
百思买在休伯特·乔利的帮助下，股价从个位数飙到百亿美金市值。我经历了三家公司，也都是百亿美金以上的公司。赶集网合并之后公司市值到了150亿美金，瓜子估值也到了100多亿美金。
从这三点看，我们两个经历还挺相似的，虽然没见过面，身处地球两个不同的位置。
混沌：哪段经历是印象比较深的，从整体的战略布局，到最终落实到行动，再到完美转型，可否举例分析？当时公司面临的困境是什么？
陈国环：大家可能对我在赶集的经历比较了解，我就拿这段经历举例分析。
我记很清楚，自己是过完年二月八号去赶集网的，正月初八上岗，那天北京零下17度。事先我跟公司高层达成约定，第一个月，除了走访一线，我什么都不做。我要全方位了解公司的产品、用户和团队，问题到底出在哪里，像医生问诊一样。
就像休伯特刚去百思买的时候，也是先走访一线，了解公司现状，找到症结所在，再开出药方。
我发现当时公司主要存在四个方面的问题：
第一个方面，从外部来讲，客户对产品投诉比较多，体验还不太好。
第二个方面，投诉多可能跟员工有关系。我经常在公司里到处逛，员工也不知道我是谁。首先我发现团队内部士气比较涣散，斗志不高。其次，部门里等级比较多。
我记得这家公司出门有两个方向，往右走，一般是请投资人吃饭的地方；往左走，一般是农民工吃饭的地方。在公司里就流传一段话——做运营、做营销的是二等公民，每次出门都是往左走的。做技术和产品的是一等公民，是往右走的。员工之间也分等级，这种团队要打胜仗是不太可能的。人与人之间有了等级差别，不尊重人。
第三个是竞争层面的问题。当时58同城已经在头年11月27号上市，时间我记得很清楚。股价涨得很厉害，整体收入不错，大概有十六七亿。当时赶集的年收入已经下滑至一年大概一个多亿。在对手眼里，基本上是被碾压了，人家认为你是不存在的，根本没有竞争可言。这也是导致员工士气低落的原因。
第四个是财务方面。财务当时比较吃紧，大概只够维持几个月的现金流，每个月还在巨额亏损。如果不扭亏为盈，或者说不引进融资的话，公司基本上撑不下去了。
混沌：具体怎么推动赶集转型升级的？
陈国环：发现了这四点比较明显的考验，我就开始思考，怎样才能让这个公司起死回生，绝地重生？
我做的第一步，是取得董事会和管理层的高度授权
我是空降兵，空降兵最难的是如何得到信任。在运营里面达成共识，策略由我制定，这是很关键的布局。否则一遇到困难管理层就插手，很多措施就会难以落实。这是很多公司没看到的一点，也是很多空降兵失败的原因之一。
第二步，重新梳理战略，对赛道进行重构
我刚去的赶集时候，有个广告很有名，是姚晨牵着一头毛驴，说找房子、找工作、找服务都上赶集。这就违反了“战略聚焦”原则。什么都要，跟初心也不吻合。
赶集网创始人杨浩涌创立这家公司的原因（初心）是什么？我跟他聊过。
有一次他陪朋友去找工作，一辆大巴车把40多个工人拉到安徽乡下的工厂门口，到的时候都下午五六点钟了，经过一轮工厂临时面试，只招了七八个人，其他人都没录用。当时天黑了，回去又找不到车，大家都很苦，等着看有没有车，还有人想走几十里的路回去。他感觉到农民工或者说蓝领工人找工作挺不容易，觉得自己要解决这个问题，所以才萌生了要做这件事情的想法。实际上，他的初心在于解决蓝领工人的招聘问题。
如何重构？
1）战略选择：要聚焦在蓝领招聘领域，而不是找房子、找工作、找服务都上赶集。就像休伯特把百思买的工作聚焦到“用技术去丰富客户的生活”一样，而不是说聚焦在我要多卖电子消费类电子元器件。
2）资源聚焦：把所有资源都聚焦在战略的选择上。一是把员工绩效都往这边靠，二是把市场的资源都往这边靠。
我们做好了这两点，后来市场上就形成了一个概念，蓝领在赶集网上找工作比较容易。15年的四大合并案里，合并后还存在的品牌只有赶集，现在赶集蓝领招聘叫“赶集直招”，当时我们的战略起了巨大作用。
如果合并的两个平台同质化，另一个平台势必就不存在了。就像滴滴跟快滴合并，快滴影子都看不见了，就是因为没有自己的竞争优势和壁垒。
3）愿景重构：我们当时提出了三个概念，把目标非常清晰地呈现在员工面前。一是，要做招聘；二是要做行业里面服务用户第一名的招聘；三是，营收要做行业第一名。
第三步是基于竞争，做运营创新。
在当时的竞争格局下，赶集的对手主要是58同城。58同城的运营模式其实是以直销为主，百分之八九十的营收来自于直销。赶集网在我去之前百分之七八十也是直销为主，跟58属于同质化的竞争。
但我研究发现，赶集网产品相对来说标准化，定价也不是很高，可以通过第三方来做。
另外从当时组织模型的发展趋势来说，我预判未来会有一个大的趋势，第三方或用户端模式会崛起，后来确实很多公司都是按照这个趋势来走的。
所以当时我做了一个大胆的决定，改变了运营组织模型，缩减了直销团队，在渠道端发力，渠道一线管理团队大概也就40多个员工。
“两军相战，兵力为先”。我们用渠道模型组建团队的速度很快，在一个月里就招了上百家代理商，每个代理商都有二三十名员工，整个一线团队人数增长很快。原来只有800多人的代理销售团队，一个月人数翻了将近四到五倍。
三月份我宣布任职，正式接手了赶集。三月份赶集业绩就直接飙升了，比去年同比涨了400%，六月份的时候，代理的一线销售团队已经大约到了7000多人。
四月份，我们同时启动了融资，来解决财务问题。
之前投资人对赶集印象都不好，来公司看了以后，才发现团队跟以前不太一样了，但对结果还是不太放心，所以签了对赌。我印象中是对赌刚开始10亿收入，如果赶集能从1.23亿收入翻到10亿收入，他就给我们2亿美金，后来又赌13亿，之后对赌又到15亿。
后来我们做得很快，五月份投资人钱就打进来了，我们账面上就有了2亿美金，并且对外披露了150%的增长，实际上是400%-500%增长。
当时竞争对手的增长我记得好像只有67%，具体你们可以看下财报，所以他的股价立马在二级市场暴跌，投资人就开始施压，这才慢慢让对手重视起来，有了后面的一系列合并。
所以第四步是集中所有资源聚焦在我定位的目标上。我原来的导师知名教授曾鸣跟我讲的战略核心就一样，找到一个核心点，一个针孔大的点，集中所有力量击穿这个针孔，这就是战略最核心的东西。
这四步下去，就迅速把整个战局扭转了。到八九月份的时候， 赶集网达到了58同城80%的营收。在互联网世界里，20%的差距，就默认为在同一梯队了，在估值上是打平了。
那时投资人压力比较大，58的投资人和赶集的投资机构就开始推动合并。因为再不合并的话，58股价会掉的更厉害。特别是老虎基金，两边都有股份，如果合并它收益最大。所以董事会开始积极推动合并，后面的变化就发生了。
整个扭亏为盈，我基本上是按照这四个步骤去做的。
混沌：所以战略聚焦非常重要，这跟混沌一直强调的“单点击穿”也是不谋而合的。那帮助赶集度过至暗时刻，对你来说体悟最深的几点是什么，有没有总结出什么方法论？
陈国环：有的，从理论的角度来说。
第一点我觉得要解决脑部问题。整个公司要有明确的目标和使命。明确地把蓝领招聘作为目标和使命，把成为行业第一作为非常量化的目标，这和之前有了较大区别。
第二点是尊重每一个人，我把技术产品跟营销运营权打平了，做了一系列的文化建设，把阶层给打破了，尊重了每个人的价值。
第三点，把个人目标和组织目标融合一起。我们那时实行了全员的股权激励计划，大家都充满了干劲，又把个人目标跟组织目标有机地融合在一起。这里面HR团队做了很多工作，将组织的大目标拆解到每个个体员工身上。
如果每个人把个人的目标实现了，你组织目标也就实现了。那为自己战斗，不就是为公司战斗吗？
第四点是正确的商业路径匹配运营创新。我们发现不一定要通过直营，大客户团队直营成本比较高，增长比较慢。
商业路径发生变化，组织运营随之进行差异化创新，带有更强的中国现代管理特色。
第五点是我觉得我做得比较好，也比较擅长的，就是扣动全体员工的心灵扳机。激发他们的无限潜能，达到了高效组织。直接触动每个员工内心的东西，让他们觉得自己有希望，每个人为希望而活着，为自己的希望去打造自己的旅程，组织就更高效了。
这就是我总结出来的五部曲。对创业者来说，如果这五步做得比较不错的话，公司一般都会成功的。
混沌：问一个具体的问题，企业在扭亏的时候，比如赶集扭亏的时候，书里有一个观点是不靠金钱来激励员工，你有什么看法吗？现在这个大环境，怎么激励员工？
陈国环：还是要回到商业的本质来看这个问题，商业最核心的本质是人。不论是什么环境下，其实商业的本质没发生变化，我们要在不确定性里面找到确定性。
环境是不确定的，内卷是不确定的，人是确定的。人作为一个主体存在于社会，创造社会价值的过程中，几千年的历史下来，本性是恒定的。
其实休伯特也是抓住这点，他开发出以人为本的思想，一切始于人，一切终于人。那怎么激励人呢？
结合我自己的经历，我觉得从阿里巴巴到赶集、瓜子，我从来没有把金钱作为激励的核心。金钱激励是短期的，过了一段时间它会变质，它不是员工内心真正核心追求的东西。特别对一些年轻的九零后、零零后员工来说，更是如此。
2003年我在阿里开发出一套课程，叫做“扣动心灵的扳机，激发无限潜能”，讲了五大激励心法，之后也一直用这个核心去带团队。我简单分享一下：
第一点，愿力是第一关，它可以激发群体的战斗力。
一个员工之所以愿意来你的公司来，首先你公司要有吸引力，还要有很大的一个“愿力”，也就是用愿景的力量驱动他。百思买的愿力是“用技术丰富客户生活”，这个愿力是非常非常大的。
很多公司没有很强的愿力，没能为员工创造奔向希望彼岸的大的东西；有的公司其实没有愿力的，连愿力的影子都找不到。我现在做咨询顾问和培训，看投资项目，发现很多公司都缺乏真正的愿力，你说它怎么能激发员工？
第二点，成长是每个人最大的心灵动力。每一个员工，包括你我都一样，都希望在公司里有所成长。去一个地方，如果没有任何成长，只是去获得一笔薪资，那就像赌博一样，去赌个博，拿笔钱。
我经常跟员工讲一句话，今天希望你们用自己遭受的委屈苦难或者艰难也好，练成你一生的本领。到未来的某一天，你一年赚的财富就相当于前面十年的总和。这才是能力的见证，这才是员工最想要的东西。
20多岁的员工，更希望自己未来在30多岁40多岁，能够有更大成就。能否取得这样的成就，取决于前期，比如大学毕业的前十年里面沉淀的能力到底怎么样。所以公司是不是能够给员工带来成长的路径、方法和机会，对员工的吸引力是最大的。
第三点，用HR的话来说，公司要有比较好的文化土壤。你的公司文化是宽松的，充满阳光的，充满了激发人性的东西；还是说很恶劣的，每天勾心斗角的。在不同的文化土壤里，员工的凝聚力跟潜能的激发是不一样的。
我说的这几点没一个涉及到钱。
第四点，即使要奖钱，也不能只奖励现在的钱，还要奖励未来的钱。要用“未来公司成长到什么程度，我就能够享受到什么程度，与公司共生存，共死亡，共成长”这个逻辑紧紧地把员工和公司捆绑到一块。所以要做股权的全民激励计划，很少公司做股权的全民激励，都是对几个核心员工发股权，那就不是激发全体的。
股权的全民激励计划是阿里巴巴做得最好的地方。它会让人感觉到自己也是股东，是为了未来在奋斗，除了现有的现金、提成之外，我未来的更大潜力在后面。他会希望公司做得越来越好，这样他才会奋斗不止。
前面讲的四点，都是中长远的激励。
第五点，要洞察人性，把人性的短期潜能激发出来。每个人心里都认为自己很优秀，没有人认为自己不如别人。
像原来赶集跟瓜子处于早期（100亿美金以内的公司都属于比较早期），属于竞争白热化的阶段，希望员工每天都充满激情。
我们营销和运营团队，或者技术和产品开发团队会做日常的、有意义的相互比赛，像腾讯的赛马机制，日常PK似的。你输了、目标没达成，请大家吃个饭，唱卡拉OK。把人性短期的潜能给激发出来。
通过这五大心法，可以中长短期三维立体地扣动员工内心的激情，这样员工一年到头都充满斗志。
金钱激励在我的激励体系里面基本没提及到。金钱，你花多少钱，能满足人？欲望是无穷的，对吧。如果没有授人以渔，给员工再多的鱼他也不会觉得满足。但是你授之以渔的话，他每天都有成就感。所以激励人还是要回到人性的层面，唤醒人的魔力。
混沌：继续聊“人”的话题，你之前提到了重新定位人员、业务、利润的关系，那怎么定位，如果让你画一个模型图的话，怎么画？
陈国环：先跳出来看，为什么会提到这个问题？其实很多国内企业的老板或CEO，他看业务结构，首先看的是业务能不能赚钱，如果这块业务不赚钱，立马就把这块的员工给砍掉了，大概率是这种情况。
这个逻辑是错误的。
如果一个CEO的视角在利润或者业务上，其实他对人是忽视的。但业务跟利润是由人来创造的，卓越的公司之所以卓越，肯定是因为员工有发展、有成就。
我们创业的核心是解决社会问题，解决社会问题就是解决客户问题，解决客户问题是要靠员工去解决。如果员工自己在公司没有成就感，他会开心吗？不开心的员工，是麻木的，惰性的，对待客户爱理不理的，这样公司能好吗？
只有员工发展得好，客户才服务得好。客户被服务好了，觉得这家公司不错，产品虽然跟其他的差不多，或者稍微差一点，但服务非常到位，他的购买频次就会增加。这叫深度挖掘客户价值。
客户付的钱多了，公司赚的钱也多了，利润就产生了，逻辑关系应该是这么来的。而不是像现在90%以上公司认为的，我先看赚不赚钱，先讲利润，再讲业务，再讲员工。
所以我觉得应该先定位员工，再看业务有没有前景，而不是看业务有没有赚钱。有的业务短期是不赚钱的，长期规模效应下利润是很丰厚的。
前浪里的互联网创业更是这样，很多人刚开始都不赚钱，后面就暴利了。包括现在的人工智能也好，环境也好，物联网也好，大家在刚开始投入都很大，不赚钱。但后面一旦形成规模，它代表世界的未来，利润是很丰富的。
所以不能从业务和利润之间的关系看这个业务是不是要做，而是看业务有没有前景，发展趋势是不是越来越好的，最后才看利润，利润是个自然而然的结果。
我认为要画这个模型图的话，人员应该放到第一位，第二位再看业务，第三位才是利润，是这么个关系。
混沌：为什么说，在00后和90后占社会主流的今天，对工作意义的重新界定，对员工、客户、股东关系的精准调整有重要的指引和参考意义？
陈国环：首先要明白员工、股东、客户之间的关系，大部分公司都是股东第一，员工第二，客户第三，或者客户第二，员工第三。但在一些伟大的公司，比如谷歌、Facebook、苹果，包括阿里巴巴、腾讯，其实关系是反过来的。
这里就会涉及到，如何看待工作的意义。
重新定义工作才能扣动00后和90后员工的心灵扳机，激发潜能，服务客户。客户满意才能带来最大忠诚度，带来利润，股东就能得到比较大的回报了。我非常认同休伯特·乔利的逻辑，他跟我讲的其实差不多，都重新定义了工作的意义。
混沌：如果现在让你来界定一下工作的意义，如何定义？
陈国环：休伯特在《商业的核心》开篇就探讨了工作的意义。我们还是要先分析00后90后到底发生了什么变化，才能去重新定义工作。
每个时代人都有时代特色，都为时代服务，不可能脱离时代而存在。我们80后、70后的人，生长的年代物质文化相对比较匮乏，00后90后不太一样，物质文化相对丰富，经历的大的自然灾害也比较少，又生活在相对比较富裕的国家，中国毕竟是GDP第二大国。
另外80年代初，没有互联网，最多有个固定电话，90年代后才有了手机叫大哥大，跟砖头一样。现在的年轻人，经历了互联网从开始到成熟的一整个历史发展阶段，天生是互联网的原住民。他们获取信息非常容易，成长速度是以往任何时代无法比的。
他们是被互联网社交深度影响的，他们的特点在于相对比较包容，因为不是在狭隘的年代，那种你死我活的环境下锻炼出来的。
我觉得这代人应该比以前任何年代的人更加优秀，这是我自己的观点。土壤决定了他们会非常优秀。他们会更多地追求独立、自由和自我价值的实现。
不幸的是，这个时代有好有坏。坏的是不确定性更强，我们70、80年代相对比较确定，无非是改革开放，环境非常确定。
今天的时代，环境发生了非常大的变化，工作和生活方式也随之变化了，具体会变成什么样，现在还没成型。
第一个变化是一场巨大的席卷全球的新冠疫情，彻底改变了工作方式。在家办公、远程办公和云上办公成为常态了，已逐步取代线下很多实体的面对面的办公。
原来对工作的定义一定无效，因为你根本就看不见员工，只能感受到他的存在。
第二个变化是俄乌战争，打破了大部分年轻人对世界和平的认知，同样也会给他们带来很深的思考。再加上大国之间博弈，整个地缘政治都在发生重构，这些环境的变化对他们来说都是非常不确定的东西。
但我很相信他们，我认为以他们的智商跟成长能力，足以应对各种不确定性。
不仅如此，现在公司的组织形态也发生了变化，以前有很多全职员工，现在有很多“共享员工”，有很多超级单兵出现。可能一个人从事好几份工作，每份工作都做得挺好，满足了每个人追求多维价值的实现，又同时满足了多个公司成本最优化和效率最高化的需求。
每个时代，公司组织形式、员工个人价值、思想价值取向都会发生变化。每个时代都会逼着你往某种新的方向转变。
那对这代人来说，工作的意义是什么？
如果把工作定义为一份薪水，可能哪里薪水高他就去哪里了，对员工来说一点意义都没有。再加上大家都远程办公，你也看不见他是否工作，甚至不知道他在睡觉还是在努力工作。
那老板怎么办？我刚才说了，员工是追求自由独立和自我价值实现的，是为自己去奋斗。员工工作不是为你打工，而是为了完成自己的ownership，用主人翁色彩在做事，这才是一些现代公司能够管理得越来越好的原因。
我可以这样定义，工作应该成为“人之所以成为社会人”的一个根本标志。
它的内涵是，工作是每个人追求自我价值实现的过程，是为组织和社会创造价值的过程，是人来到世界后探索世界与世界产生交集的美妙旅程。
我认为这样定义工作可能更加符合现代和未来XX后的需求，不仅是00后90后。我觉得整个社会发展方向是往这方面走的。
混沌：可否列举10条书中最能引发共鸣的理念，或者自己这么多年总结的一些重要理念，给混沌创新创业者提供一些方向和意见？
陈国环：
- 公司一定要具备这五大能力模型
我觉得我这么多年总结下来的，对于任何创业公司或形成发展中的公司来说，有五大能力模型是不可缺少的。这五大能力模型相当于公司从创立到成长到最后成功走向卓越的一个闭环。
第一，做出正确的“战略选择和执行”
正确的战略和执行的选择是第一重要的。“战略聚焦三部曲”，第一步就是解决了愿力和目标问题。这步不能走错，这步走错了就决定了公司完全不同的性质，这是第一步选择。
第二，有了正确的战略选择以后，你的“商业路径”很重要。
比如我今天去北京，到底是走水路去，坐飞机去，还是自己开车去，路径很重要。为什么这么重要呢？目前来看，市面上很少有人提到这点，很多人直接进入组织阶段，那其实有点快了。路径不同效率就不同，资源配置也不同，目的也不太一样。
如果我要坐轮船从水路到北京去，走京杭运河，目的可能是为了观赏沿途的风光，那可能时间比较长一点。开车可能我会玩自驾游。
路径的选择是第二步最关键的，决定了你比同行成功的时间更长还是更短，或者你的成功几率更大还是更小。
第三，要给战略匹配新的运营模型，做“运营创新”。
比如在赶集网，我发现不对，就走第三方模型，没有走直营，这都是运营创新，会决定你的资金使用效率。赚的钱不多，但花一分钱如果相当于人家花十分钱的效率，你胜出的概率还是比较大。这对公司的成败起决定性作用，赶集打败58用的是典型的运营创新模型，这个占权重是比较大的。
第四，每个固化的模型里面组织效率要达到最高，打造“高效组织”。
不管是直营、渠道还是共享分工合伙制模型，或者其他的新兴组织模型。当模型体制定型以后，它的组织要高效。我有一堂课就叫“打造高效组织”。
最后，从组织到个体，激发每个个体的能量最大化。
“扣动心灵的扳机”，激发无限潜能，从个体到组织高度协同，形成上下一致的无限战斗力的模型。
任何公司如果具备这五大能力模型，从顶端到底层上下贯通，这个公司不成功也挺难，无非是多大的成功而已。它成功的概率至少是其他公司的五到十倍。这是我自己实战这么几家公司提炼出来的，没有失败的案例，一次是偶然两次是偶然，三次四次一定不是偶然，一定是形成规律了。
我认为五大能力模型的闭环，所有创业公司创业者都要具备，但是做生意的除外，生意有时候就一票子买卖嘛。
- 选择永远大于努力
很多人没有进行选择，或者没有把选择看得那么重要，就开始拼命努力，吭哧吭哧老牛拉破车，通宵达旦地干，努力到无能为力为止。
但选择是非常重要的，选择一个好的方向，你的人生的后半场完全不一样。为什么孟母三迁，就是因为选择大于努力，让孩子有个好的环境。我们中国古代就存在这种理论的基础，让孟子找到好的学习环境，让他成长更快。这是我觉得有必要跟广大创业者提出的一个理念。
- 出局，看局
做到这一点也是比较难的。你在黑马里面看黑马，是看不清楚的。所有公司都一样，你一定要出局来再看局，你才能够找到它真正的问题。
很多人都问我怎么做到出局看局，但往往我第一天刚教会他，第二天他又回到局里去了，陷在那个非常繁杂的细节里，出不来了。特别是一些以技术产品为核心的公司的CEO，每天研究产品技术线的细节，在里面抠细节出不来。
学会出局看局，就像考试，就算一些小题目细节错，大概率也能考90分以上。但如果你还在局中看细节，有可能60分都考不上。可能某一方面，你做的很极致，但大的局面都没看懂。
- 大胆设想小心求证
这也是我的老师曾鸣教授一直跟我强调的东西，一直传承下来。
作为CEO、创始人，不要太胆小，但求证要小心。你可以天马行空地想，“想”不用成本；想了某个东西以后，要做一个局部范围的试验田，这样成本不高。
创业人有一个常见的问题，要么不敢想，要么想了以后就马上就做了，全面铺开。运气好，成功了。一失败，成本很高，全打水漂了。
你不能像赌博一样，一半对一半。这个理念，所有创业创新者要牢记于心。
- 聚焦，击穿
我经常讲，你选择好了战略以后，一定要聚焦这个点上，把这个点打穿。为什么要讲这点呢？很多公司，特别是创业公司，刚开始做一样事情，他选对的。大概这个事情做到60分以后，他会碰到比较难的障碍。
人都是有这种特性的，就是规避障碍去找更容易的地方。
在互联网的世界里，或者说现在创新环境比较好了，机会比较多，他大概率会开辟新的赛道。所以他的多维经营开始了，这就不聚焦了。
就像打井找水喝一样，一口井打到60米就不打了，其实马上打到70、80米水就出来了嘛，这样公司就成功不了。
你第一步的选择，选择大于努力，找到井，选择对了，你就把所有资源集中去打一口井，你的水井就成了，就能找到水喝了。否则，你找十口井，没一口井有水，都是打到60分或70分就不打了。你要打到80分、90分，水就冒出来了，而且是泉水，喷涌而出。
这个道理大家都懂，但是创始人往往边上没人提醒，他会犯老毛病。人的惰性会发挥最本源的动力，他会去规避难的，去做容易的，有新的诱惑就赶快过去，就变成机会主义和投机主义。
所以90%的创业者都是投机主义。为什么说我们创业十创九败，就是这个原因，他败不是败在他的能力上，而是他的理念有问题。聚焦和击穿，我觉得很重要。
- 离用户最近的路径就是最优的路径
创业主要是为用户创造服务，要用户导向，不要金钱导向、利润导向。
用户是你的衣食父母，所以离用户最近的路径，就是最优的路径。不要以利润或收入或自己本位主义为出发点，否则你会离失败越来越近，离成功越来越远。希望混沌的创新创业者牢记在自己脑子里面。
07.公司的运营本质上是资金效率决定企业的生死
谁的资金效率更高？刚才我举例说，赶集通过发展第三方的模式，我的员工40多名，你的员工是7500多名。每个员工发1万块钱，要7500万，你的成本是我的多少倍都不知道。所以我的资金效率肯定比你高得多，这最后会决定企业的生死。公司的资金流和现金流断掉了，你就死掉了。
公司运营的本质上是资金效率，大家在创业过程中要提醒自己，怎么让自己的效率达到最大化。
- 中国企业，九成出现“运营错配”
运营错配和同质化的运营竞争，根本原因是缺乏运营创新的措施。大家可以去看混沌里运营创新这堂课，有详细的讲述。中国的创业者，比如社区团购，一家做出来，砰一下，出现了几百家，而且大家模式一模一样。无人货架，也是一家上来，300多家都是无人货架，结果全军覆没。共享单车也是，可以举很多例子，都是因为一模一样的运营，导致失败。
我觉得很奇怪，你是为了让自己创业成功，还是要跟别的企业搞PK？这就是人的劣根性，惰性占优先，缺乏运营创新，在中国体现的尤其明显。
09.工作可以是我们追求人生意义和自我实现的一部分
正如我前面所说的，工作是“人之所以成为社会人”的一个根本标志。这符合现在中国00后、90后甚至XX后的人生价值取向和追求，所以工作可以视作追求人生意义和自我实现的一部分。
把工作重新定义是比较有价值的。对于混沌的创业创新者，重新定义自己公司的工作，可以让员工的工作更加有意义，更加有动力。
10.公司其实是一个有灵魂的人
这本书有一个理念我是比较认同的，即公司是有使命的人类组织。
公司并不是没有灵魂的尸体，公司其实是一个有灵魂的人。如果我们把各部门比喻为手脚、器官，它们是围绕一个灵魂、一个使命存在的。
对人体来说，我们灵魂想要追求一些东西，人体为了这个目标去动手动脚，去走路，去到达某个方向。公司跟人是一样的，它是有灵魂的，它是个人类的组织，是以人为中心的组织。
- 公司要始终始于人，始终终于人，唤起人的魔力
这就是我提倡的人本主义思想，公司的设置必须从人出发，最后落点是对每个人有价值。
你开头提到，很多地方在裁员，其实这些公司应该去参考休伯特·乔利的理念，公司始于人，终于人，这个原则很有必要。休伯特·乔利一开始也没选择裁员关门店，最后实在没办法才会裁员。
裁人是最简单的，无非就是搞定赔偿成本。这样的公司是没有管理的核心竞争力的。
- 今天的领导者必须有明确的使命
我还认同休伯特·乔利的一句话——今天的领导者必须有明确的使命，清楚他们为谁服务，意识到自己真正的角色是什么。这是对今天的领导力的一些新要求。
他们应该有明确的愿景和使命，要知道自己为谁服务。是为客户服务，而不是为股东服务，股东受益是个自然结果，这是一种新的认知。
公司要有一套价值观体系，围绕用户导向的原则，在公司设定行为准则。这些准则是你价值观的基础，类似于国家宪法一样，所有的法律跟法则都要围绕宪法为基础。而且宪法要是真实的，你不能搞虚假，不能搞欺骗，诚信是第一要素。
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