李雪：运营增长思维的2套方法

实际上我没有在纯增长部门做过一天，但是会发现其实做业务增长的逻辑本质上是一样的。现在愈发没有单纯的职能了，一个事儿能不能成功往往业务链路中涉及多种角色、多个职能。

做运营尤其策略型运营需要“复合型人才”：全盘考虑、体系化梳理。

得益于老板的行业格局和做生意盘子的洞察以及个人的业务操盘，我总结了关于做运营增长思维2套方法。

第一套方法针对明确的业务，第二套方法针对不明确的业务。

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业务方向明确时，7步法则搞定增长

业务方向明确是指相对这个事儿价值是明确的。比如老板让你做转介绍、让你提升转化或者优化某个链路环节。今天我们以转介绍为例。

第1步：打法明确。

打法明确，就是方向明确，从老板角度：大概率这个事儿你可以干了。

这里我们定义转介绍：需要通过老用户引导自己圈子层面用户方式做拉新，以达到营收GMV和投入产出比ROI的目标。（这里我们暂时先不考虑新带新情况，毕竟成交用户和未成交用户属性和运营方式不同）

第2步：明确模型

那么在这个定义下，业务模式是啥样呢？这里面涉及很多细节的思考，比如：

1、老用户为什么愿意做这个事情？动机什么？

2、怎么触达老用户做这个事情？

3、老用户能做什么事情？做到什么程度？

基于1：我们需要思考能够给老用户的价值是什么，无论是产品本身还是延伸需求还是钱都算。

基于2：要思考渠道，比如自营的渠道可以直接触达用户、或者通过销售/辅导触达用户；但是这两种机制看起来不一样，销售做这件事情就需要动力。

基于3：用户可能没法直接一步到位带来成交用户，为了减轻他操作的心理负担是不是在用户激励中几个环节都考虑进去，从简到繁，比如先分享个海报，后续运营/销售跟踪后续链路。

基于此：围绕“推动用户分享，带来有价值线索”。可能差异化模式有：

1、通过线上/自营渠道直接推广；2、通过销售推广，加入绩效激励。

第3步：拆解链路

在模型明确后需要进一步拆解全链路过程。从前到后对以GMV为目标的每一层拆解。比如针对上述模式1，可能的链路模型就是：

GMV=活动曝光量*老用户点击率*老用户海报分享率*新用户活动参与率/（产品）预约率*新用户转化率*客单价。

这里面2个关键点：

1、要结果导向，否则无法知道优化某一块到底最后有木有用；

2、MECE原则：不重不漏，其实链路拆解并非只有一条，但是能够合理、可监控就可以。

第4步：关键指标明确

基于步骤3，那么在数据层面表现就需要重点关注，行业内外啥样，我们需要制定成啥样；哪几步现在最关键。

第5步：明确核心动作

基于数据明确最要解决的指标是什么。那怎么解决呢？比如新用户活动参与率：自己体验一下，如果你是用户，愿意不愿意参加。

1、流程够不够丝滑？

2、内容够不够有吸引力？

3、海报是不是好看？

第6步：行为支持

基于此，知道需要哪些能力支持。在创业公司一般情况下自己找工具、自己设计，在大厂一般术业有专攻。比如步骤5中几个问题：

解决问题1：那在链路技术上是否需要支持？

解决问题2：是不是需要和产品内容团队重新设计拉新的内容？

解决问题3：海报设计团队是否需要重新优化？

第7步：执行方协同

如果明确了以上1-6步，那么业务是很清晰的，也一定能够跟老板讲清晰：业务增长点及具体打法。那么在资源方面预算、人力等就要跟领导明确：争取到多少人、事达到什么效果。

正式立项，一般会有立项会，在此之前：需要明确协作机制，项目主R是谁？coach是谁？（一般几方职能领导）哪几种角色？分别是谁？交付周期如何？会议机制？等等这些问题。

在大厂一般有专业的项目管理员，专门负责推进业务进展，哪个部门谁拖延了直接一封邮件CEO就知道了，在创业公司就是一个字：催。

over，以上就是解决从策略到事到人的问题。

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方向不明确时，6步法则搞定增长

业务方向不明确大概率很多时候是做着做着不知道为啥达不到效果。往往做着很辛苦，但是感觉各种推不动、不给力经常发生。很多时候执行的伙伴是不清楚为啥要做的。

“老板让做的”，往往就耽误了自己的思考。其实为啥要做是最重要的：对于业务到底有什么价值搞清楚。才能决定后续业务策略以及资源。

这就是定位。

很多时候老板会给你一个课题：某家这个玩法研究一下，某家系统你研究研究等等。但是这类问题本质上只是研究系统嘛？并不是。

业务层面上想要的增长是复杂的课题，并非一个系统、一个玩法就能达到对方的效果。

另外，尤其在做一个新的业务，创新的模式的时候更需要先明确定位。有可能这类业务目标不一定是固定的某个数字而是某一模型的验证。

针对这类业务，想要设计/解决增长问题有6步。

第一层：了解why的部分

第1步：了解背景

这个话题是谁基于什么背景提出来的，有什么目标嘛？有还是没有目标都没有关系，很多业务也不是一次性就能想清楚的。

第二层：补充认知

第2步：充分调研

行业内外、直接间接竞品、用户、销售、内部等。

知道行业的玩法能更好对标。怎么调研？多看多听多聊，公司层面有付费的办法、个人层面也有不付费的办法。

知道用户的需求能理解生意本质。怎么问？当然是有目的的问，跟用户聊，要聊它的背景、使用场景、感受，理解他的诉求、结合业务场景思考他为什么这么做，为什么不那么做。

第3步：现状认知

咱家什么业务、什么模式、有哪些资源、什么状态、具备什么条件。

知道过去能更好预测未来。一般来说资源有限，业务突破口需要集中一定资源才能成。

第4步：模式定位

模式定位是解决：它在公司中到底能为业务解决什么问题。

通盘了解之后，梳理完我们可以知道我们能不能做这个项目、如果做能解决什么问题；如果不能做，因为什么。比如：

问题一：是针对不同用户满足差异化需求还是针对同一群用户的补充？

问题二：做一个系统是单纯的获客渠道还是某种新业务模式的雏形？

第三层：How的部分

第5步：模式可行性分析

比如上部分提到转介绍的打法和模型。那么，如果新的项目的定位可能有几个，分别要怎么做呢？以上述第4步为例：

针对问题一：如果定位差异化-那就要调研用户核心诉求中差异化核心部分内容是啥，可以根据不同用户属性区分。比如教育行业培优和补差、比如城市地域、比如男性/女性等。

针对问题二：如果定位是新业务雏形。就需要明确这个业务需要怎么做，往往不光是自己的职能，如果想要做成，需要多方资源，至于能不能做，做成什么样子，汇报之后老板拍呗。

第6步：确认模式

经过反复讨论和细节的确认，明确定位和业务模式，那么再开始业务具体细节，增长方法参考第一套就很清晰了。

作者：李雪 前网易Manager，7年互联网大厂市场/运营经验；获公司级营销奖项，操盘过亿营收项目；秋招总监级面试官。